人力一级第三章选择简答汇总

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自考人力资源管理-第三章--历年真题讲解

全国高等教育自学考试人力资源管理(一试题课程代码:00147第三章历年真题一、单项选择题(本大题共20小题，每小题2分，共40分在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的,请将其代码填写在题后的括号内。

错选、多选或未选均无分。

1.在企业人力资源变动预测中，马尔可夫分析方法的基本思想是（ 2001年10月A。

根据企业现在人员结构状况推测未来人事变动趋势B。

根据企业生产情况推测未来人事变动趋势C。

找出企业过去人事变动规律，以此来推测未来的人事变动趋势D。

根据市场变化推测未来人事变动趋势2。

德尔菲法不同于会议的特色在于:专家们_______。

2002年1月3.企业人力资源供给预测包括两个方面(2003年10月A.内部人员供给预测和外部人员供给预测B.管理人员预测和工人预测C。

固定员工预测和临时工预测D.技术工人预测和普通工人预测4。

马尔可夫分析方法是用于对组织内部人力资源_______的预测方法。

2004年1月5。

德尔菲法的特点是（。

2004年1月A.专家们联名提案B。

专家们背靠背发表意见C。

专家们相互交流D.专家们面对面座谈6.20世纪40年代末美国兰德公司发展出了__________，该方法的目标是通过综合专家们各浙00147＃人力资源管理(一试题第1 页（共9 页自的意见来预测某一领域的发展。

2005年1月7.以下可以用来预测人力资源需求的方法是（。

2005年1月A。

马尔科夫分析B。

档案资料分析C。

趋势分析法D。

管理人员接续规划8。

在人员需求预测方法中，专家评估法是一种定性预测技术，又叫（2005年10月A.经验判断法B。

德尔菲法C.趋势分析法D。

散点分析法9。

通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系,根据影响因素的变化来推测人力资源需求量变化的方法是(2005年10月A.趋势分析法B。

散点分析法C。

比率分析法D.回归预测法10.人力资源管理所有活动的基础和起点是（2006年1月A。

企业人力资源管理师一级简答题

第一章：人力资源规划企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理1、简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点P5-7答：现代企业人力资源管理各个历史发展阶段有如下几个鲜明特点：1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段（20世纪20年代至20世纪50年代后期）a、人事管理活动被纳入制度化、规范化的轨道。

b、管理活动不断扩大和深入，扩展到员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效的薪资福利管理。

c、企业雇主由以工作效率为中心，转变到运用心理测量和面谈等科学方法。

d、出现了专职的人事管理主管和人事管理部门。

2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段（20世纪60年代至20世纪70年代）a、人事管理的范围继续扩大。

b、各级直线主管也必须对其中的人力资源管理活动及其相关资源运用的效果全面负责。

c、企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。

d、企业雇主开始接受了人力资源开发的新概念，进入人事管理。

3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段（20世纪80年代以后）。

其特点为：人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。

2、战略性人力资源管理的基本概念P2、特征P8-12和衡量标准P12答：(1)要说明此概念，首先要明确“战略”和“策略”两个概念的差异性。

战略是指导战争全局的计划和规划，是事关全局的大政方针；而策略则是指根据形势的发展变化，而制定的行动方针和战斗方式。

其次，人力资源战略（规划）和战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的。

人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内部环境和条件，以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。

人力资源战略管理是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

2021年人力资源管理师三级考试简答题汇总

第一章人力资源规划简答题：一、简述人力资源规划内容。

1、战略规划。

即人力资源战略规划，是依照公司总体发展战略目的，对公司人力资源开发和运用大体方针、政策和方略规定，是各种人力资源详细筹划核心，是事关全局核心性规划。

2、组织规划。

组织规划是对公司整体框架设计，重要涉及组织信息采集、解决和应用，组织构造图绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调节，以及组织机构设立等。

3、制度规划。

公司人力资源管理制度规划是人力资源总规划目的实现重要保证，涉及人力资源管理制度体系建设程序、制度化管理等内容。

4、人员规划。

人员规划是对公司人员总量、构成、流动整体规划，涉及人力资源现状分析、公司定员、人员需求与供应预测和人员供需平衡等。

5、费用规划。

人力资源费用规划是对公司人工成本、人力资源管理费用整体规划，涉及人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

二、简述工作岗位分析内容、作用和程序。

内容：在公司公司中，每一种工作岗位均有它名称、工作条件、工作地点、工作范畴、工作对象以及所使用工作资料。

1、在完毕岗位调查获得有关信息基本上，一方面要对岗位存在时间、空间范畴作出科学界定，然后再对岗位内在活动内容进行系统分析，即对岗位名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与有关岗位之间联系和制约方式等因素逐个进行比较、分析和描述，并作出必要总结和概括。

2、在界定了岗位工作范畴和内容后来，应依照岗位自身特点，明确岗位对员工素质规定，提出本岗位员工所具备，诸如知识水平、工作经验、道德原则、心理品质、身体状况等方面资格和条件。

3、将上述岗位分析研究成果，按照一定程序和原则，以文字和图表形式加以表述，最后制定出工作阐明书、岗位规范等人事文献。

作用：1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格员工奠定了基本。

2、工作岗位分析为员工考核、晋升提供了根据。

3、工作岗位分析是公司单位改进工作设计、优化劳动环境必要条件。

00147---人力资源管理(一)第一章至第三章测试

一，单项选择题1.职责繁简难易、轻重大小，所需资格条件也并不同，但工作性质却相似的所有职位集合，这是指（）A，职系B，职位C，职务D,职权2.通过各种方法和手段收集与某一特定工作有关的工作信息的系统过程，是指（）A，工作分析B，工作设计C，工作评价D,工作规范3.人际关系学说倡导者梅奥根据霍桑试验提出（）A，“经济人”假设B，“社会人“假设C，“自动人”假设D,“复杂人”假设4，麦格雷戈把“自动人”假设称为（）A，X理论B，Y理论C，超X理论D,超Y理论5.依据组织发展需要，对人力资源获取、整合、开发、利用等方面所进行的计划、组织、领导、控制等管理活动是指（）A，人力资源管理B，人力资源规划C，人力资源储备D，人力资源控制6.从企业人事管理来看，人与工作相互适应表明人事管理活动处于（）A，初级阶段B，科学管理阶段C，人力资源管理阶段D，战略人力资源管理阶段7.关注劳动关系的协调表明人力资源管理处于（）A，产业模式B，投资模式C，参与模式D，高灵活性模式8.关于人力资源的发展趋势，以下说法不正确的是（）A，人本管理成为人力资源管理中心思想B，人力资源管理全面参与组织战略管理过程C，人力资源管理全球化D，人力资源管理的重心为技术型员工的管理9.不属于戴尔和霍德对人力资源战略的分类的是（）A，诱惑战略B，投资战略C，参与战略D，效用性战略10.当组织面对局部变革，战略的制定采取的是自上而下的指令式方式时，与这种管理方式相匹配的人力资源战略是（）A，家长式人力资源战略B，发展式人力资源战略C，任务式人力资源战略D，转型式人力资源战略11.采用从外部吸引与内部培训相结合的的方式建立起一支高素质。

专业化的员工队伍并建立以员工业绩为中心的绩效管理系统。

这种人力资源战略与下列哪种组织经营战略相匹配（）A，低成本战略B，差异化战略C，集中化战略D，多样华战略12.哈佛大学詹姆斯教授的研究表明，充分激励可使员工能力的发挥从30%左右提高到（）A，60%~70% B，70%~80% C，80%~90% D，90%~100%13.当员工对工作满意时，他们倾向于认可与工作内在有关的因素，这一论点所属的理论是（）A，马斯洛的需求层次理论B，阿德福的ERG理论C，赫茨伯格的双因素理论D，弗鲁姆的期望理论14.弗鲁姆的期望理论中，目标对于满足需要的价值是指（）A，动机强度B，性价C,效价D，期望概率15.认为员工的动机不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且还受到报酬的相对值的影响的理论是（）A，期望理论B，公平理论C,综合激励过程模型D，强化理论16.激励不仅需要综合考虑到个人能力、工作认知、工作回报等一系列因素，还要关注个人主观价值判断（公平感）在激励中的反馈。

14年11月安鸿章教授人力资源一级简答题重点

第一章人力资源规划2、人力资源策略与员工信念、态度和行为的关联程度企业竞争策略与人力资源策略类型员工信念、态度和行为比较第二章招聘◆企业吸引人才的因素分析高工资、高福利是吸引人才的最佳方法，另外吸引人才的优势：良好的组织形象企业文化增强员工工作岗位的成就感赋予更多、更大的责任和权限提高岗位的稳定性和安全感保持工作、学习与生活的平衡◆企业吸引人才的其他途径和方法1、向应聘者接受企业的真实信息2、利用廉价的“广告”机会3、与职业中介保持联系4、建立自己的人及关系网5、营造尊重人才的氛围6、巧妙获取候选人信息第三章培训与开发1、员工培训开发规划系统5W1H员工培训开发的规划系统是从企业的生产经营总体发展战略的要求出发，在全面客观的培训需求分析基础上，对培训开发的培训者（Who）、培训对象（Whom）、时间（When）、培训地点（Where）、培训方式（How）、培训内容（What）等一系列关键问题预先进行设计的子系统。

企业员工培训开发规划的设计必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。

2、管理者对培训的支持水平第四章绩效管理1、确定关键绩效指标的原则：SMART原则明确性原则（Specific）可测性原则（Measurable）可达成原则（Attainable）相关性原则（Relevant）时限性原则（Time-based）2、平衡计分卡常见KPI指标3、部门岗位KPI的设计◆KPI考核指标体系应该包括哪些类别？分别举例说明。

◆考核周期的设计第五章薪酬管理1、研发人员（专业技术人员）的薪酬分配◆工作价值的衡量①工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业职能②工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间内予以衡量◆人员素质要求①通常是高学历、经验丰富的人才②重视工作成就和工作内容（志趣相投）③自我期望较高，对工作环境要求也高◆薪酬设计原则①人力资本投资补偿与回报原则②高产出高报酬原则③反映科技人才稀缺性的原则④竞争力优先的原则⑤尊重知识、尊重人才的原则◆薪资模式①单一的高工资模式②较高的工资加奖金③较高的工资加科技成果转化提成制④科研项目工资制（销售提成）⑤股权激励（优先购买、赠送、鼓励持有、研究成果折股、股票期权、期股）第六章员工关系管理1、劳务派遣2、员工援助计划◆对象：所有员工及其家属◆目标：改善员工的工作生活质量，从而达到其终极目标——提高组织的工作绩效和促进员工的个人成长。

人力一级三章历年习题及答案

2010.0546、实施（）的企业在培训重点上更关注培养创造性思维和分析能力。

（A）集中战略（B）内部成长战略（C）外部成长战略（D）紧缩投资战略47、技能水平不高，但智力水平和心理品质都不错的员工，其人力资源素质结构属于（）。

（A）发展型（B）限制型（C）衰退型（D）学习型48、在学习型组织中，“分权”的重要性体现在（）。

（A）形成多个自主管理团队（B）组织由愿景驱动（C）组织是自主管理的扁平型结构（D）组织要不断学习49、（）思维障碍对解决老问题并没有什么影响。

（A）直线型( B ) 习惯型( C )权威型( D )自我中心型50、看到广告牌上的内容就想起使用广告中产品的情景属于（）（A）接近想象( B )相似想象( C )对比想象( D )因果想象51、在培训成果转化的（）层面，情境模拟的转移效果最显著。

（A）依样画瓢( B )融会贯通( C )举一反三( D )自我管理52、适合激烈变化的工作环境的培训轮理论是（）。

（A）同因素理论( B )激励推广理论( C )认知转化理论( D )环境限制理论53、（）同时存在平级调动和晋升。

（A）双重职业路径 ( B )网状职业生涯路径( C )横向职业路径( D )传统职业生涯路径54、一般情况下，帮助员工建立发展职业锚是在（）阶段。

（A）职业生涯中期 ( B ) 职业生涯早期( C ) 职业选择和准备( D ) 职业生涯后期55、职业锚是指（）。

（A）日前岗位 ( B ) 职业定位( C ) 员工的个人兴趣( D ) 员工的价值观2010.1146、在培训（）系统，要分析员工能力“理想状态”和“目前状态”之间的缺口。

A 需求分析B 规划C 实施管理D 评估反馈47、（）模式适用提供更广的培训项目和课程。

A 学院B 客户C 矩阵D 企业办学48、在员工对自我发展与对企业发展期望的比较中，如果持有（）态度的占绝大多数，虽然能在一定范围和一定程度上促进企业发展，但发展会十分缓慢也不可能长久。

人力三各章重点简答题

第一章：一、工作岗位分析的作用1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

2、为员工的考评、晋升提供了依据。

3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。

5、是工作岗位评价的基础，工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

6、能使员工充分了解本岗位的地位和作用，有利于员工制定职业生涯规划。

二、岗位规范的结构模式1、管理岗位知识能力规范：职责要求，知识要求，能力要求，经历要求2、管理岗位培训规范：指导性培训计划，参考性培训大纲和推荐教材3、生产岗位技术业务能力规范：应知，应会，工作实例4、生产岗位操作规范：岗位职责和主要任务，任务的数量和质量要求，完成期限，程序等5、其他种类的岗位规范，如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范三、工作岗位分析的程序1、准备阶段：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法A对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料B设计岗位调查方案：明确岗位调查的目的，确定调查的对象和单位，确定调查项目，确定调查表格和填写说明，确定调查的时间、地点和方法C做好员工思想工作，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备D根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节E组织有关人员学习、熟悉和掌握2、调查阶段：根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

访谈、问卷、观察等方法3、总结分析阶段：对岗位调查的结果进行分析，采用文字图表等形式归纳总结四、改进岗位设计的基本内容及意义1、可以从四个方面进行改进：岗位工作扩大化和丰富化；岗位工作的满负荷；岗位的工时制度；劳动环境的优化2、满足三个需要：企业劳动分工和协作的需要；提高生产效率，增加产出的需要；生理和心理的需要。

以实现位得其人、人尽其才、适才适所、人事相宜。

五、企业定员的原则必须以企业生产经营目标为依据；以精简、高效、节约为目标；各类人员比例关系要协调；要人尽其才、人事相宜；要有一个贯彻执行的良好环境；定员标准要适时修订第二章：招聘的实施——评估——人员的配置一、内、外部招聘的优缺点1、内部招聘的优点：准确性高，适应较快，激励性强，费用较低。

人力资源三级简答题汇总

人力资源三级简答题汇总【人力资源三级简答题汇总】第一篇：1. 请简要介绍什么是组织文化？组织文化是指在一个组织内部形成的，具有独特特征和共同价值观念的思想、信念、价值观、行为和习惯的综合体系。

它代表着组织成员共同的认同、心理融合和情感凝聚，是组织的精神灵魂和行为指南。

2. 请简要介绍组织文化的功能和作用。

组织文化具有以下功能和作用：(1) 促进员工认同和归属感。

良好的组织文化能够激励员工对组织的认同和归属感，增强员工的凝聚力和忠诚度。

(2) 塑造组织形象。

组织文化代表了一个组织的价值观念和行为准则，塑造了组织的独特形象，有助于提升组织的声誉和形象。

(3) 引导员工行为。

良好的组织文化能够对员工的行为起到引导作用，使员工更加符合组织的要求和期望。

(4) 增强组织绩效。

组织文化与组织绩效之间存在密切的关系，良好的文化有助于提高组织绩效。

(5) 传承组织价值观念。

组织文化是组织价值观念的传承者和传播者，能够保持组织的稳定性和延续性。

3. 请简要介绍组织文化的构成要素。

组织文化的构成要素包括以下几个方面：(1) 核心价值观。

核心价值观体现了组织的核心理念和追求，是组织文化的灵魂和核心。

(2) 语言和符号系统。

组织文化通过语言和符号系统来传达信息和沟通，包括口头语言、标志标识等。

(3) 行为规范。

组织文化包括组织成员的行为规范和道德准则，指导员工的行为和决策。

(4) 社会习俗和礼仪。

组织文化形成了一系列的社会习俗和礼仪，代表了组织的传统和风俗习惯。

(5) 沟通与反馈渠道。

组织文化需要建立良好的沟通与反馈渠道，以便组织成员之间的信息交流和互动。

第二篇：4. 请简要介绍组织变革的类型和原因。

组织变革的类型包括以下几种：(1) 结构变革。

结构变革是指对组织的组织结构进行调整和改变，以适应外部环境的变化和发展需求。

(2) 技术变革。

技术变革是指组织采用新的科技和技术手段，改变原有的生产方式和生产工艺，提高生产效率和质量。

人力一主观题 - 简答、论述总结

人力资源管理（一）主观练习题简答题：第一章人力资源管理导论1.人力资源与人力资本的区别有哪些？2.人力资源管理的发展趋势是什么？3.人力资源的特征是什么？4.舒尔茨的人力资本理论的要点有哪些？5.简述“社会人”假设的主要观点和管理措施第二章员工激励1.简述保健—激励因素理论的主要观点2.如何正确理解马斯洛的需要层次理论3.简述斯金纳的强化理论4.简述激励的内涵及作用第三章工作分析1.工作设计有哪些影响因素？2.工作说明书的主要内容有哪些？3.简述工作设计的内容4.简述工作设计的原则第四章人力资源规划1.简述人力资源规划的意义2.如何解决企业的人力资源供小于求的问题3.简述人力资源需求预测步骤4.人力资源战略规划有何意义5.如何理解人力资源规划与人力资源战略之间的关系？第五章招聘管理1.简述人员录用的原则2.简述招聘的原则3.招募信息的发布应遵循的原则有哪些？第六章人员素质测评1.简述心理测验的特点2.简述素质的冰山模型3.简述人员素质测评的作用第七章员工培训1.简述成人学习理论2.简述头脑风暴法的优点及其影响因素3.简述培训的作用4.新员工培训的内容有哪些？第八章绩效管理1.平衡计分卡的主要内容有哪些？2.简述绩效反馈面谈中应注意的问题第九章薪酬管理1.薪酬水平的影响因素有哪些？2.简述薪酬设计的原则第十章职业生涯规划1.简述职业锚的类型2.简述员工职业生涯规划的影响因素论述：1.试述人力资源战略与组织经营战略的匹配2.论述工作分析的具体方法及其优缺点3.试论述人力资源需求预测的方法4.试论述招募渠道的选择5.试论述薪酬结构的构成要素6.试述提高面试效果的对策7.论述对处于职业生涯后期的员工的管理方法8.试论述薪酬对企业的功能参考答案：简答题：第一章1.答：首先，两者概念的范围不同。

人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源，其中自燃性人力资源是指已经具有了劳动能力和素质但还没有进入劳动力市场与市场交易的劳动者所蕴含的体力和脑力的总和；资本性人力资源（即人力资本）是不仅具备劳动能力和劳动素质而且已经进入了劳动力市场，通过市场交易获得了收益的人力资源。

一级人力资源师题库(第三章培训与开发)背过必考85分

第三章培训与开发第一节企业员工培训开发体系地构建第一单元员工培训开发系统地总体设计一.单项选择题<每小题只有一个正确答案，请将正确答案地序号填写在括号内>1.< >开发是企业对付经济与技术变化地第一道防线。

A.员工技能B.员工培训C.员工管理D.员工心理B2.所谓< >就是为了实现某种特殊目地地一组有着内在联系地诸多部分地集合。

A.管理B.开发C.系统D.组织C3.培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目地描述性和< >信息地过程。

A.选择性B.判断性C.评判性D.开发性C4.培训开发反馈子系统中要注意地是< >。

A.成功地经验与失败地教训B.成功地经验与教学不匹配C.发扬成绩与改进不足D.提出对策与采取有效措施A二.多项选择题<请将正确答案地序号填写在括号内，选项中有两个或两个以上正确答案，多选.错选.少选均不得分>1.培训开发系统地设计与运行必须回答地三个问题是< >。

A.培训地要求是什么B.培训地目标是什么C.开展哪些活动才能实现目标D.怎样检验目标是否达到E建立一套有效地.完善地现代企业培训开放体系BCD2.企业从自身地生产发展需要积极地通过培训员工要达到最终地目地是< >。

A.提高员工地工作能力B.提高员工地知识水平及潜力C.使员工地个人素质与工作需求相匹配D.促进员工现在和未来工作绩效地提高E.有效地改善企业地经营业绩ABCDE3.制订企业员工培训开发规划地步骤包括< >。

A.设计培训开发课程B.时空方式方法选择C.设施设备资源配置D.选定师资教材课件E.确定组织机构主管ABCDE4.实施员工培训开发规划地内容包括< >。

A.落实时间地点B.核定培训经费C.保障资源配置D.组织运行控制E.组织运行监控ABCE5.员工培训开发效果评估包括< >。

人力一级各章知识点

人力一级各章知识点人力资源管理是组织管理中的一个重要方面，它涉及到员工的招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等一系列活动。

下面是人力资源管理一级各章的知识点概述：第一章：人力资源管理概述1.人力资源管理的定义和目标：了解人力资源管理的概念、定义以及其在组织中的目标。

2.人力资源管理的背景和发展：了解人力资源管理的发展历史、背景以及其在不同组织内部的地位和作用。

3.人力资源管理的功能：了解人力资源管理的各个功能模块，例如招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等。

第二章：人力资源规划1.人力资源规划的概念和意义：了解人力资源规划的定义、目标以及其在组织中的重要性。

2.人力资源需求的确定：学习如何进行员工需求分析和预测，以确定组织未来的人力资源需求。

3.人力资源供给的评估：了解如何对现有人力资源进行评估，以确定是否满足组织的需求。

4.人力资源规划的实施：学习如何制定和实施人力资源规划策略，以确保组织能够有效地利用和发展其人力资源。

第三章：员工招聘和选拔1.招聘和选拔的概念和意义：了解招聘和选拔的定义、目标以及其在组织中的重要性。

2.招聘策略的确定：学习如何制定招聘策略，包括确定招聘渠道、制定招聘计划等。

3.岗位描述和招聘标准的制定：了解如何制定岗位描述和招聘标准，以便更好地筛选和选拔合适的员工。

4.招聘的实施和选拔决策的制定：学习如何进行招聘活动和选拔过程，以及如何做出最合适的选拔决策。

第四章：员工培训和发展1.培训和发展的概念和意义：了解培训和发展的定义、目标以及其在组织中的重要性。

2.培训需求的分析和确定：学习如何进行培训需求分析，以确定员工的培训需求和目标。

3.培训计划和方案的制定：了解如何制定培训计划和方案，包括培训内容、形式、方法等。

4.培训的实施和效果评估：学习如何进行培训的实施和效果评估，以确保培训的有效性和成效。

第五章：绩效管理1.绩效管理的概念和意义：了解绩效管理的定义、目标以及其在组织中的重要性。

人力一级各章知识点总结

人力一级各章知识点总结人力资源管理是现代企业管理的重要组成部分，涉及到员工的招聘、培训、评估、激励和离职等多个环节。

以下是人力一级各章的知识点总结：第一章：人力资源管理概述- 人力资源管理的定义与重要性- 人力资源管理与企业战略的关系- 人力资源管理的发展历程- 人力资源管理的主要职能和责任第二章：工作分析与职位设计- 工作分析的目的和方法- 职位说明书的编写和应用- 职位评价的原理与技术- 工作设计与员工满意度的关系第三章：人力资源规划- 人力资源规划的概念和步骤- 人力资源供需预测技术- 人力资源规划的策略和实施- 人力资源信息系统的作用第四章：招聘与选拔- 招聘流程的设计与实施- 选拔方法和选拔决策- 面试技巧和评估标准的制定- 员工背景调查和录用决策第五章：培训与发展- 员工培训需求分析- 培训计划的设计、实施与评估- 职业发展路径规划- 人才梯队建设与继任计划第六章：绩效管理- 绩效管理的目的和原则- 绩效考核的方法和工具- 绩效反馈与沟通技巧- 绩效改进计划的制定与执行第七章：薪酬与福利管理- 薪酬体系的设计原则- 薪酬结构和薪酬水平的确定- 福利政策的制定与管理- 激励机制与员工满意度第八章：员工关系管理- 员工关系的重要性- 劳动合同管理- 劳动争议处理与调解- 员工参与和工作满意度提升每一章节都包含了人力资源管理领域的基本理论和实践技巧，对于理解和掌握人力资源管理的全面知识至关重要。

通过这些知识点的学习，可以帮助人力资源专业人员更好地进行工作，提升企业的整体管理水平和竞争力。

人力一级简答题

第一章人力资源规划
1、人力资本战略实施的模式包括？
2、集团本部职能的正确定位？
3、集团总部组织结构运行？
4、研发人员的人力资本管理措施？
5、集团总部组织结构发展趋势？
6、集团总部结构常见问题？
7、企业集团的核心企业对协作企业的控制措施？
8、企业集团的组织结构层次与关系？
9、三种竞争策略与人力资源策略的特点？
第二章招聘与配置
1、基于岗位特征的人才招募和甄选流程？
1、岗位胜任特征的冰山模型包括？
2、实施晋升策略应采取的措施？
3、应聘申请表应包括的信息？
4、大学教务部负责人任职资格条件与晋升选拔标准？
5、基于胜任特征的人才招募甄选流程？
6、从哪些方面考虑招聘财务总监的招聘条件？
7、变革创新能力的面试提问表？
8、基于胜任特征的行为面试技术与问题？
第三章培训与开发
1、智力激励法的额具体步骤？
2、学习型组织的五项内容？
3、师徒制的优点和劣势？
4、培训开发战略实施的保障措施？
5、5w1H法实施程序？
第四章绩效考核
1、流程服务团队绩效考核？
第六章劳动关系
1、劳动合同法对约定试用期有什么约定？（应用题），无固定期限劳动合同，劳动合同法第14条重点看。

一级人力资源管理师-简答题知识点【全】

第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述1. 战略性人力资源管理基于以下五种理论：1）一般系统理论（知识技能是投入-行为是转换-满意度和绩效是产出）2）行为角色理论（员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的效果）3）人力资本理论（人力资本投资收益率远远高于物质资本投资，注重培训开发）4）交易成本理论（企业通过管理、组织等一些列措施降低陈本，提高效益）5）资源基础理论（组织存在三种资源，物质资源、人力资源、组织资源）2. 为什么说战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上发生了质的飞跃：1）管理的开放性和适应性2）管理的系统性和动态性3）管理的针对性和灵活性3. 战略性人力资源管理的衡量标准：1）基础工作的健全程度（各项基础工作是否健全和牢固，如定编定岗、规章制度、信息化水平等）2）组织系统的完善程度（人力资源战略制定、实施、监督、反馈、控制机制是否确立，运作是否顺畅）3）领导观念的更新程度（人力资源管理理念、人力部门决策地位、人事经理角色定位）4）综合管理的创新程度（是否有所更新、变化、发展）5）管理活动的精确程度（人力规划的正确性可行性、重大决策的效果效率、基础管理的精细化程度等）第二单元人力资源战略规划的设计1. 企业战略的一般特点：1）目标性（获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任）2）全局性3）计划性（战略分析、战略选择、方案实施）4）长远性5）纲领性6）应变性、竞争性、风险性注：以上特性，前5个代表稳定性，最后1个代表变化性，企业战略具有双重属性。

2. 人力资源战略规划的意义：1）有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势5）有利于增强领导者的战略意识6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气3. 如何对人力资源发展规划实施有效的管理：1）认真组织落实2）实现企业内部资源的合理配置3）建立完善内部战略管理的支持系统4）有效调动全员的积极因素5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用第二节企业集团的组织结构设计第一单元企业集团管控与组织结构的设计1. 企业集团管理体制的特点：1）管理活动的协商性（非隶属关系，以商量为主）2）管理体制的新型性（松散型协商议事机构与紧密型经理负责制）3）管理内容的复杂性（科工贸金一体）4）管理形式的多样性（源于股权不同）5）管理协调的综合性（以经济和法律方式为主）6）利益主体多元性和多层次性（多法人联合）2. 欧美型企业集团·母公司职能：1）生产、经营、计划的协调与控制2）组织管理与协调3）财务管理（包括税后利润分配）4）投资的协调与控制5）子公司高级职员的聘任3. 企业集团管控的内容：1）管控基础（公司治理体系·三会一层）2）管控体系（集团战略、组织结构、管控模式）3）职能与业务管控（各项具体管控内容，战略、财务、人力资源为必管项）4）管控机制（实现目标的手段，如经营计划、绩效管理等）5）管控环境（影响、制约集团管控涉及和运行的环境条件）4. 企业集团组织结构设计原则1）管理高效原则2）顾客满意原则3）合理利用资源原则4）适应外部环境原则5）集权与分权相结合原则5. 外部环境分析的具体方法：1）访谈法2）问卷调查法3）资料分析法4）比较研究法5）头脑风暴法6. 各级组织结构工作效率的考评指标：1）决策机构的反应速度2）决策机构的效率和效果3）机构的执行能力与执行效率4）公文的审批效率5）公文的传递效率第二单元集团总部组织结构的设计与再造1. 集团总部组织结构再造的前提：1）社会需求、科技进步发生变化2）集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代3）业务组合、业务流程、销售网络发生变化4）集团高管层以及员工素质发生变化5）集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化2. 集团总部职能的正确定位：（单元重点）-5个中心：1）战略中心2）人力资源中心3）制度中心4）资本中心5）文化中心-4种能力：1）实现持续增长的能力2）掌握关键核心资产的能力3）维系关键关系的能力4）高效利用集团资源的能力3. 集团总部组织结构设计的原理：1）幅度与层级的原理（成反比，要有度）2）核心的原理（一个集团只能有一个核心）3）能级的原理（各成员围绕一个核心形成一定结构状态的规律）4）系统的原理5）协作制衡的原理6）权责对等的原理4. 集团总部组织结构设计的基本要素：1）职能分工2）业务流程3）协作关系4）权力分层（纵向的）5）控制幅度（横向的）6）责任链（一个岗位在多大范围内对本岗位的工作任务负责）第三节企业集团人力资本战略管理1. 人力资本的基本特征：（亦可选择题/概念题）1）一种无形的资产2）具有时效性3）具有收益递增性4）具有累积性（消耗—生产—再消耗—再生产）5）具有无限的创造性6）具有能动性7）具有个体差异性2. 企业集团人力资本管理的内容：1）人力资本的战略管理2）人力资本的获得与配置3）人力资本的价值计量（是实施企业集团人力资本管理其他职能的重要基础）4）人力资本投资5）人力资本绩效评价6）人力资本激励与约束机制3. 制定与实施人力资本战略的主要任务：1）通过研究现有人力资本配置和利用状况等，制定未来人力资本配置计划2）落实以人为本的思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴3）控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给4）运用管理教育使人力资本不断增值，以促进管理的变化5）重视企业人力资本的投资，为他们在新环境中工作提供技能、方案等支持6）致力于招募稀缺技能领域的人力资本，以及各类特定专门人才4. 企业集团人力资本战略的实施主要与下述五个因素有关：1）集团公司及成员企业的各级管理者的素质2）组织结构3）企业文化和价值观4）资源分配5）计划控制与员工激励制度第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型的构建与应用2. 构建岗位胜任特征模型的基本程序和具体步骤：1）定义绩效标准（工作岗位分析-量化，专家小组讨论，上级提名-次选）2）选取分析效标样本（在绩优与一般员工中随机抽取）3）获取校标样本有关胜任特征的数据资料（以行为事件访谈法为主）4）建立岗位胜任特征模型（高层访谈，提炼数据，遵循“不重叠、能区分、易理解”原则建模）5）验证岗位胜任特征模型第二节人才测评技术与应用第一单元沙盘推演测评法1. 沙盘推演测评法的内容：1）借助图形和筹码来现实企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息2）每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监3）面对其他企业（小组）的竞争，根据市场需求预测和竞争对手动向，决定产品、市场、销售、融资、及生产方面的长、中、短期策略4）按照规定流程运营5）编制年度会计报表，结算经营结果6）讨论并制定改进与发展方案，继续下一年的经营运作2. 发盘推演法的特点：1）场景能激发被试者的兴趣2）被试者之间可以实现互动3）直观展示被试者的真实水平4）能使被试者获得身临其境的体验5）能考察被试者的综合能力3. 沙盘推演法操作过程：1）被试者热身（1小时，组建团队）2）考官初步讲解（0.5小时，对模拟企业的初始状态、内外部环境进行介绍）3）熟悉游戏规则（1小时，模拟1个生产年度，使进入角色）4）实战模拟（5小时以内，6~8个模拟年度）5）阶段小结（每次15~30分钟）6）决战胜负7）评价阶段第二单元公文筐测评法1. 公文筐测评的特点：1）适用对象为中高层管理人员（与沙盘一样）2）从技能角度和业务角度对管理人员进行测评3）对评分者要求较高4）考察的内容十分广泛5）情景性强（与沙盘一样）第三单元职业心理测试法1. 职业心理测试的种类：1）学业成就测试（如CET、VF、C语言等）2）职业兴趣测试（大量应用于职业咨询、职业指导中）3）职业能力测试（分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试，特殊各种AT，TAT除外）4）职业人格测试（自陈量表和投射技术）5）投射测试（罗夏墨迹测试和主题统觉测试）2. 投射测试的缺点：1）测试结果的分析一般凭分析者的经验的主观推断，科学性有待考察2）在计分和解释上相对缺乏客观标准，人为性较强，重测信度低3）是否真的能避免防御反应的干扰，尚无一致结论4）应用时有不便之处：时间长，耗费精力；对主试和评分者要求高；评价带有浓重的主观色彩5）评分缺乏客观标准，难以量化，被试者容易受情境影响3. 选择测试方法时应考虑的因素：1）时间（不宜过长）2）费用（追求质优价廉）3）实施（追求简单有效）4）表面效度（测试看起来是什么）5）测试结果（解释、应用、时效性）4. 投射测试的五种方法：1）联想法（看图说话，如荣格的文字联想测试、罗夏克墨迹实验）2）构造法（看图讲故事，如主题统觉测验）3）绘画法（画大树）4）完成法（完形填空）5）逆境对话法（两小儿辩日）第三节企业人才的招募与甄选第一单元基于工作分析的人才招募与甄选1. 实施人才甄选时应注意避免：1）招聘人员对人才空缺岗位缺乏深入全面的了解和分析2）无法将必要的技能水平和经验与最恰当的技能水平和经验要求区别开来3）未能对面试小组进行正确的培训4）未能对面试小组进行协调和整合5）未能有效的进行背景审查或利用背景审查的结果6）在甄选过程中受非理性情感因素的影响第二单元基于胜任特征的人才招募与甄选1. 行为面试流程：1）全面分析岗位信息（公文筐试题设计也需要）2）选定必测胜任特征指标3）设计行为面试体系4）评估设计出的体系5）行为面试流程的实施第四节人力资源流动管理第一单元员工晋升管理1. 内部晋升的作用：1）减少雇佣新员工所耗费的人力财力物力，节约成本2）最大限度地激发各级员工的积极性、主动性3）避免各类专门人才流失4）保持企业工作的连续性、稳定性5）吸引优秀人才2. 员工晋升的基本程序：1）部门主管提出晋升申请书2）人力资源部审核与调整3）提出岗位员工空缺报告4）选择适合晋升的对象和方法5）批准和任命6）对晋升结果进行评估（面谈法、评价法-人事调动评价表）第一单元员工调动与降职管理1. 员工调动的目的：1）满足企业调整组织结构的需要2）使晋升渠道保持通畅3）满足员工需要4）处理劳工关系冲突的有效方法5）获得不同经验的重要途径2. 工作轮换的作用（与上一题对比记忆）：1）换起员工新的工作热情2）增强对其他岗位的了解以及合作精神3）增加员工就业的安全性4）获得了评价自己资质和偏好的良好机会5）改善组织氛围，舒缓不和谐现象6）降低职业伤害和职业病发病率第三单元员工流动率的计算与分析1. 员工流动率主要变量的分析（哪些因素影响员工流动）：1）员工对其工作满意度的分析（正比）2）对员工在企业内未来发展的预期与评价（正比）3）对员工在企业外工作机会的预期和评价（反比）4）员工对非工作价值和非工作角色的偏好（如闲暇时间、地域偏好等）5）员工流动行为倾向（最准确的预报器，正比）第三章培训与开发第一节培训开发体系设计与运行第一单元企业培训与开发体系的构建1. 战略导向培训与开发体系特征：1）从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需求2）以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境3）注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题4）满足培训需求多样化、层次化的要求5）避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础6）培训效果的评价反馈作为承上启下的关键环节发挥着重要作用2. 培训开发战略实施的保障措施：1）文化保障2）制度保障3）组织保障4）人员保障5）风险防范（内在风险：培训观念、培训技术；外在风险：培训后人才流失、保密难度、培训收益）6）效果保障3. 培训效果与效率诉求下的培训活动分解：1）创业初期企业：需求强烈但规模不够，最好选择外派或培训费用支持2）中小型企业：设置培训岗，聚焦教学层面3）一定规模企业：组建培训部门，逐步向项目管理和支持活动倾斜4）大型企业：培训中心或大学应运而生，教学活动与支持活动分离，开始纵向分离、横向集成5）集团化企业：培训职能化管理成为重要组成部分，开始从培训日常运作中剥离，企业大学条件具备4. 最佳培训模式应具备：1）为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架2）确保有效评价系统的循环运行3）强化量化目标的重要性，确保与战略目标联系4）将各种不同需求整合起来，并为满足这些需求做出安排5）不同组织的培训水平不同，采用的方法也不同5. 企业大学校长的职责：1）帮助CEO制定有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训2）负责领导力项目培训3）为全体员工的成长和发展提供培训4）为客户的管理人员提供培训5）各业务部门介绍最佳实践、公司举措、学习经验6）传播公司文化与价值观第二节企业培训文化与成果转化第一单元企业培训文化的营造1. 创建学习型组织应坚持的准则：1）创造不断学习的机会2）促进学习者之间的探讨和对话3）鼓励共同合作和团队学习4）建立学习及学习共享系统5）促进成员迈向共同愿景6）使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应2. 学习型组织的特征：1）愿景驱动型的组织2）组织是由多个创造型团队组成3）自主管理的扁平型组织（分权）4）组织的边界将被重新定义（组织要素与外部环境要素互动）5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡6）领导者扮演新的角色（设计师、仆人、教练）7）善于不断学习的组织（个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习）8）具有创造能量的组织第二单元员工培训成果的转化1. 促进培训成果转化的策略：1）明确关键人员在培训成果转化中的作用2）通过激励强化受训者的学习动机·激励强化理论（目标设置理论、期望理论、需求理论）·采取措施促进受训者配合（受训者特征：培训动机、文化水平、基本技能）3）营造有利于培训成果转化的工作环境4）对培训效果及时跟踪调查5）开展培训全过程的沟通2. 如何营造有利于培训成果转化的工作环境：1）发挥人力资源管理部门的督导和推动作用2）提高管理者的支持程度3）增加应用所学技能的机会4）建立受训员工联系网络5）建立一对一的辅导关系第三节创新能力培养第一单元思维创新1. 逻辑思维在创新中的积极作用：1）发现问题2）直接创新（如计算新星系）3）筛选设想4）评价成果5）推广应用6）提高总结第二单元方法创新1. 智力激励法5+5：1）五项基本原则：·自由畅想·延迟批评·以量求质·综合改善·限时限人2）五大步骤：·准备阶段（产生问题，组建小组）·热身活动（让与会者尽快进入角色）·明确问题（介绍问题，重新叙述问题，选择最富启发性的重新叙述形式）4）自由畅谈5）加工整理（设想的增加、评价和发展）第四节职业生涯规划与管理第一单元组织的职业生涯管理1. 组织职业生涯管理的原则：1）利益整合2）机会均等3）协作进行4）时间梯度5）发展创新6）全面评价2. 组织职业生涯管理的任务：1）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作2）确定组织总体发展目标与职业需求规划3）开展与职业生涯管理相结合的评估工作4）对员工个人职业生涯发展进行定期评估5）员工工作岗位与职业生涯的调适6）员工职业生涯发展与技能培训开发第二单元职业生涯规划前期准备1. 职业生涯规划对个人的作用：1）帮助个人确定职业发展目标2）鞭策员工积极工作、学习3）有助于员工抓住工作重点4）引导个人发挥自身的潜能5）评估员工目前工作的成绩2. 员工自我评价搜集信息的方法：1）写自传2）志向与兴趣调查3）价值观调查4）24小时日记5）与两个重要人物面谈（配偶、亲戚、同事或朋友）6）生活方式的描写第三单元员工职业生涯规划设计1. 职业生涯目标设计原则（smart+集中性）：1）明确性2）可测量3）相关性4）时限性5）可实现6）集中性（不宜太多，有重点，3~5条即可）2. 制定组织的职业生涯发展规划时应注意：1）为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会2）使跨部门、岗位、专业的职业通道得到拓展3）为所有员工提供均等就业与发展的机会4）注意满足员工个人发展需要5）通过横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩6）确定培训和发展需要的方法第四单元分阶段的职业生涯管理1. 员工职业生涯中期的组织管理：1）提拔晋升，职业道路畅通2）安排挑战性的或新的工作3）实施工作轮换4）继续教育和培训5）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会6）改善工作环境和条件，加薪7）实施灵活机动的多形式处理方案第四章绩效管理第一节绩效管理系统设计与评估第一单元绩效管理系统总体设计1. 绩效管理系统设计的步骤：1）前期准备工作（明确战略目标，形成工作说明书，设计岗位胜任特征模型）2）绩效考评指标体系设计3）绩效考评运作体系设计4）绩效考评结果反馈体系设计5）制定绩效管理制度第二单元绩效考评指标体系设计1. 绩效指标计分方式：1）百分率法（最精确）2）区间计分法3）0-1法（要么满分，要么零分，强制性指标）4）减分考评法（针对NNI）5）说明法第三单元绩效考评运作体系设计1. 员工绩效考评的一般程序：1）确定考评指标、考评者、被考评者2）明确考评方法3）确定考评时间4）组织实施考评5）核算考评结果6）绩效反馈面谈与申诉7）制定绩效改进计划2. 团队绩效考核指标设计的流程：1）由公司的团队绩效管理专家组，根据团队工作职责提出同一层面各团队的KPI，最重要的是考核标准2）由专家组与各团队负责人初步沟通，征求意见，并整理汇总沟通结果3）召集相关团队开会，讨论专家组整理出来的KPI4）由专家组整理出不同职系团队的标杆指标5）参照标杆团队的KPI，由团队主管领导和负责人共同协商确定本团队KPI6）由绩效考评委员会讨论确认各个团队的KPI第四单元考评结果的反馈和应用1. 绩效面谈步骤：1）营造一个和谐的气氛2）说明目的、步骤、时间3）讨论每项工作考评结果4）分析成功和失败的原因5）围绕优势与不足、存在的问题、改进计划深入讨论，达成共识6）围绕培训开发讨论，提出培训需求，设定目标7）针对需要给予的支持与帮助进行讨论，提出具体建议8）双方达成一致，在考评表上签字2. 绩效反馈面谈技巧：1）考评者摆好自己的位置，双方是完全平等的交流者2）正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处3）提前提供考评结果，强调客观事实4）鼓励被考评者参与讨论，发表意见5）针对结果进行协商，提出未来工作目标和计划第五单元绩效管理系统总体评估1. 绩效管理系统总体评估的内容：1）对管理制度的评估2）对绩效管理体系的评估3）对绩效考评指标体系的评估4）对考评全面、全过程的评估5）对绩效管理系统和人力资源管理其他系统衔接的评估2. 总体评价法的内容：1）总体功能的分析（人事决策、员工开发）2）总体的结构分析（准备、实施、考评、总结等各阶段）3）总体的方法分析（考评方法的准确性、有效性、适应性、可行性）4）总体的信息分析（信息的传递手段、方法、渠道）5）总体的寄过分析（所有活动和结果的有效性）3. 系统构建指标分解：1）高层支持程度2）转换条件具备情况3）绩效管理系统构建目的的恰当性4）绩效管理系统层次划分的合理性5）各层考评指标划分的合理性4. 系统实施指标分解：1）实施绩效管理系统机会成本的大小2）绩效信息客观完整的程度3）考评公平公开的程度4）绩效反馈面谈满意度5）绩效改进方案的实操性5. 系统整体指标分解：1）系统内部各环节设置的合理性2）系统各层次整合的有效性3）系统内部循环的有效性4）系统对绩效的改进提升程度5）系统与企业其他方面的关联程度6. 信息系统指标分解：1）信息系统经济性2）信息传递的及时性3）系统界面的满意度4）信息系统的实用性5）系统的安全稳定性第二节平衡记分卡的设计和应用1. 客户方面绩效指标：1）市场份额2）客户保留度3）客户获取率4）客户满意度5）客户利润贡献率2. 以平衡记分卡为核心来完成战略管理的过程：1）简历企业使命、愿景、价值观、长期目标2）对企业所处的内外部环境进行分析（SWOT、PEST、利益相关者分析、价值链分析）3）制定企业战略目标4）战略执行与跟踪5）战略评估与控制3. 运用平衡记分卡的技术障碍：1）指标的创建和量化2）各个指标数值的确定3）各指标权重设置4）如何体现学习与成长的重要性5）如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系6）如何实现组织考评与个人考评的衔接4. 用平衡记分卡设计企业绩效考评指标体系：1）建立企业愿景与战略2）围绕企业愿景与战略，从平衡记分卡角度设计企业关键绩效指标3）利用战略地图等工具设计部门、班组平衡记分卡4）设计岗位（个人）平衡记分卡5）将各层级平衡记分卡汇总成体系，建立企业KPI库第五章薪酬管理第一节薪酬制度设计第一单元战略性薪酬管理1. 影响薪酬战略的因素：1）企业文化与价值观2）社会、政治环境和经济形势3）来自竞争对手的压力4）员工对薪酬制度的期望5）工会组织的作用6）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用第二单元薪酬水平与薪酬策略1. 高薪酬提高企业效率：1）吸纳高素质人才2）降低员工流失率3）员工的认同感会激发员工努力工作4）被解雇的代价增加，避免怠工5）减少管理人员配置第三单元薪酬制度的完善与创新1. 高级主管薪酬政策：1）取决于企业规模、员工人数、福利能力2）取决于企业效益，通常有分红或奖金3）特别绩效奖金或目标达成奖金4）额外福利，如汽车、保险等5）非财务性补偿，如秘书、名片、办公室等2. 从劳动者角度，薪酬制度应当：1）简单明了，便于核算2）工资差别是他们所认同的。

人力资源管理概论(第一章、第三章简答论述)

第一章人力资源管理概论一、简答题1.简述人力资源所具有的基本特征、答：1）自有性。

人力资源属于人自身所有，具有不可剥夺性。

2）生物性。

人力资源存在于人体之中，是一种“活”的资源，与人的生命特征、基因遗传等紧密相关。

3）时效性。

人力资源的形成、开发、配置、使用和培训均与人的生命周期有关。

4）创造性。

人力资源区别于其他资源的最本质特征在于它是“有意识的”。

5）能动性。

从人力资源开发的角度看，作为主体的人既是被开发、被管理的兑现，又是自我开发、自我管理的主体。

6）连续性。

就物质资源而言，人们对其进行一次、二次开发后形成相对固定的产品，就吃资源和产品而言开发到此结束。

2.人力资源管理与人事管理的区别答：1）传统人事管理将事作为重心，把人降格为“执行指令的及其”，着眼于为人找位，为事配人。

而人力资源管理着将人作为重心，把人作为第一资源，即重视以事择人，也重视为人设事，尤其对特殊的人力资源。

2）传统人事管理将人视为组织的财产，部门所有、闲置和压抑等现象严重，只重有不重开发使用。

现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富。

作为人力资本，它有增值的本能。

3）传统人事管理的主体是行政部门，管理制度受领导人意志左右，个人、组织包括企业均是被动的接受者。

而人力资源管理的主体也就是市场运行的主体，他们的行为受到市场机制的左右，遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。

4）传统人事管理的部门作为组织内的一个从事执行的部门，从事日常的事务性工作。

而人力资源管理部门被纳入决策层，把人的开发、利用、潜能开发作为重要内容，鼓励成员参与管理，将人力资源管理部门作为组织战略决策的参与者。

管理模式也由“垂直”模式过渡到“主体”模式。

5）人力资源管理充分运用了当代社会学、心理学、管理学、经济学和技术学等学科的最新成果，更强调管理的系统化、规范化、标椎化以及管理手段的现代化，突出了管理者诸多要素之间互动以及管理活动与内外部环境间的互动。