项目管理第三章(范围管理)教学

项目管理
制定项目范围计划
– 编写一份书面的项目范围说明书（scope statement,作为未来项目或项目阶段验收决策的基 础）以及项目范围管理计划的过程。 – 项目范围说明书在所有的项目干系人之间达成对 项目范围共识，也是识别和决定范围变更的依据。 项目范围 项目范围说明书内容包括： •项目的驱动因素 •项目产品说明书 •项目的主要提交成果 •项目的目标
•
–项目目标：至少包括成本、进度、质量等的定量 • 产品说明书(product description) 指标。
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项目范围与其它项目管理领域
项目范围管理过程和项目管理的其它管理 领域之间有着非常密切的关系，它们之间相互 交叉、相互影响。 • TIME • COST • QUALITY • RISK • HUMAN RESOURCE • PROCUREMENT • COMMUNICATION
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项目范围管理的要达到的目的
为项目实施提供任务范围的框架 –项目范围及其构成（WBS及其词典）； –排除对于与完成项目目标无关的工作； 对项目的实施提供有效的控制 –与确认的项目范围不断进行对比，寻找偏差； –变更控制与异常处理 –根据偏差产生的损益（包括项目将产生的商业利益）情况，决定是 放弃项目以免造成更大的损失，还是对范围进行调整，并采取相应 的纠偏行动。
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项目目标与描述示例 -- “中星22号”卫星业务管理站建设项目
“中星22号”卫星业务管理站建设项目主要是负责卫 星运行业务管理。其建设项目主要包括：通信、天伺馈、 射频网络、遥测遥控、数据处理、在轨测试和测试模拟 等。 项目总投资1800万元。为满足05年11月发射的卫星， 本项目于2004年9月初开始，2005年9月前建设完成，工 程总工期为1年。
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三峡工程重大里程碑及其主要提交成果
• 1993年，宣布三峡工程正式开工
– 若干提交成果必须验收完毕（如四通一平， 工区征地，甚至包括主席台的准备）
• 1997年，右岸明渠通航、大江截流 • 2003年，首台机组开始发电、 • 2009年，工程全部完工、电站全部投 入运行。
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里程碑计划的表达形式
项目工作描述
项目名称 项目目标 可交付物 交付物完成准则 工作描述 工作规范 所需资源 卫星业务管理站建设项目 2004年9月开工，用1年的时间完成“中星22号”卫星业务管理站的建设 。项目总投资1800万元。 卫星业务管理站 通信、天伺馈、射频网络、遥测遥控、数据处理研制技术要求 系统分析、系统设计、系统研制、系统测试、系统交付 依据卫星在轨测试规范 人力、材料、经费、设备的需求预计 04年12月15日系统设计、05年5月31日系统研制、05年7月31日系统测试 、05年8月31日系统交付。
系统设 计 系统研 制 系统测 试 系统交 付
2004年12月15日
2005年5月31日
2005年7月31日
2005年8月31日
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3.项目范围的确定
项目范围管理的关键术语（按重要性排序）
WBS 范围定义与分解：过程 项目章程 项目选择标准 范围核实 范围管理定义 WBS词典 Delphi技术 目标管理（MBO） 限制条件、纠偏措施、工作范围（SOW）
项目范围基准 变更请求 分析与评价 批准/拒绝 处理 执行 变更 填写变更表单/登记 工期、成本、风险、合同 变更控制委员会 更新登记、计划、进度安排、 预算修改、范围与合同 向项目干系人通报
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项目范围变更控制举例
指标
工期 成本
基准计划
6个月 800万元
范围变更
1）增加A工作包 2）减少B包内容 1）增加A工作包 2）减少B包内容
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“中星 号”卫星业务管理站建设项目 中星22号 中星 --里程碑计划图 里程碑计划图
2004. 9
2004.1 0 2004.11
2004.1 2
2005.12005.22005.32005.4
2005.5
2005.6
2005.7
2005.8
里程碑
2 4 6 8
10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48
批准的变更
1） +2个月 2） -1个月 1） +250万元 2） -100万元
新的基准
7个月 950万元
对风险、采购、资源有多大影响？
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4.工作分解结构（WBS）的制定
• WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保 找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是 –如果项目分解不当，以后就难免发生变更， 一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方 打乱项目的节奏，造成返工，延误工期，挫伤 法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和 士气，降低生产率，增加费用。 士气，降低生产率，增加费用。 规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细， WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项 目实施的工作依据。 • WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层 是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目 的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还 有多种形式。
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案例：现实中的范围管理问题
• 在某管理系统开发项目中，由于甲乙双方对文 档管理与办公自动化系统两个概念的理解发生 差异，在项目执行过程中产生争执，造成人员 的计划调整、和工期拖延，并影响团队的士气； • 材料或技术等级标准？ • 某建筑物承包合同在有关室外场地竣工验收问 题上存在模糊性，双方在场地平整的范围、是 否包括排水和绿化等问题上出现分歧、造成项 目的预算变更和工期推迟；
“工作包”范围管理：项目的某个单元工程。
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范围 Vs 需求
• 项目范围有时就是一系列更加详细的需求说明 文件的总和； • 组织业务必须反映客户需求的变化； • 客户为什么总是反反复复？ 通过不断进行范围审查，以核实所做的工作没 有脱离客户的需求。 • 项目范围管理计划应该清楚完整地描述项目范 “客户怎么好象总是反反复复、粘粘乎乎的”，比如， 围变更的识别和分类方法，在项目产品的性能 开始提需求的时候和顾问表达了三点意见，顾问开始 尚未完全确定的情况下，做到这一点是很困难 做方案以后又告诉顾问两点详细说明，看到顾问的方 的，但也是绝对必要的。
——里程碑事件
里程碑事件 转包签订 计划书的完成 设计检查 子系统测试 第一单元实现 产品计划完成 一月 二月 三月 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 四月 五月 六月 七月 八月
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里程碑计划的表达形式
——里程碑图
提出初步的项目申请
组织层
最后的预算 草案
技术方案评审
提出预算要求
项目管理层
第2阶段设计文档 阶段设计文档
第三章 项目范围管理
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一、项目目标与范围确定
• • • • 项目目标的确定 里程碑计划及其制订 项目范围的确定 工作分解结构WBS的制定
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1.项目目标确定与 1.项目目标确定与 项目描述
• 项目目标是项目预期的结果 最终产品 预期的结果或最终产品 预期的结果 最终产品，应明确 具体，并尽量定量化，主要涉及：
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范围定义出现问题的几种情况
• • • • • • • • • 标准选择问题 焊工问题。。。。 词汇的二意性或模糊性 缺乏合格技术翻译造成误解 武断地下结论 肯定是。。。 断章取义，忽视限制条件 当。。时。。 本身很难进行范围界定 重视重点，轻视次重点 缺乏应有的知识 管理与自动化。。 故意造成范围模糊 10万元承诺。。
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对“范围”的定义 范围”
项目范围管理中所指的“范围”是产品范围 项目范围 产品范围和项目范围 产品范围 两个概念的总和。 • 产品范围： – 是指一个产品（服务）应该具有的特性和功能； – 标志产品范围完成的对比依据是产品（需求）说明。 • 项目范围： – 是指为提交上述具有该特性与功能的产品所必须完成 的各项活动，包括管理工作和施工活动； – 项目范围的完成是以项目计划的完成为对比依据的。
– – – – 时间 费用 技术 产品
约束性目标 约束性目标 Product requirements specification 满足特定需求、个性化的可交付性成果
• 目标确定的依据是项目论证报告和合同，总目标 的确定通常包括：
– 工作范围 – 进度计划 – 成本 即要求在一定期限和预算内完成预定任务。
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确定项目目标
• 交付成果：卫星业务管理站建设项目 • 工期目标：工程于2004年9月初开工建设，2005年9
月前完成，工程总工期为1年。
• 费用目标：总造价1800万元 • 质量目标：各单机设备合格率100%，优良率 70%以上，争创一流。 • 安全目标： 杜绝人为事故。
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项目工作描述表
案以后，客户好象受了启发，一下子又冒出了五点六 点的需求要顾问实现。 。
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范围管理中的三个重要概念
• 项目章程（project charter)
–开展该项目的商业目的是什么？ 开展该项目的商业目的是什么？ –由组织中项目之外的一名经理签发； 由组织中项目之外的一名经理签发； –正式确认项目存在（或者某项目可以 正式确认项目存在（ 项目范围说明书(scope–产品的特性与功能，开始 statement)： 进入下一个阶段）的文档； 进入下一个阶段）的文档； 时可能较粗，随项目进展而 逐步明确； –授权项目经理可以为开展该项目而使 用组织资源的权利； 用组织资源的权利； –产品（服务）与商业目的 –项目的商业目的 （或刺激因素）之间的关系。 –对项目产品的说明； 对项目产品的说明； –产品说明 –对于一个外接项目来说，合同就是项 对于一个外接项目来说， –项目提交成果：各种中间及最终成果； 目章程。