第七章-决策及其过程10秋
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决策的实质: 决策的实质: 主观判断过程
思考：为什么“满意”，而不是“最优”？ 思考：为什么“满意” 而不是“最优”
1）决策的前提：要有明确的目标 决策的前提：
决策或是为了解决某个问题， 决策或是为了解决某个问题 ， 或是为了 实现一定的目标。 没有目标就无从决策， 实现一定的目标 。 没有目标就无从决策 ， 没有问题则无需决策。 没有问题则无需决策。 在决策时：
二、决策的类型
3.根据决策的性质 3.根据决策的性质
确定型决策： 确定型决策：指可供选择的方案只有一种自然状态时的决 条件可知，结果可知） 策。（条件可知，结果可知）
风险型决策：可供选择的方案中存在两种以上的自然 风险型决策： 状态，哪种状态可能发生是不确定的， 状态，哪种状态可能发生是不确定的，但可以估计出 其发生的概率的决策。（条件可知， 。（条件可知 其发生的概率的决策。（条件可知，结果在概率范围 内）
后来田忌收了谋士孙膑 孙膑向田忌献策： 后来田忌收了谋士孙膑，孙膑向田忌献策： 孙膑，
以下马对齐王的上马，以上马对齐王的中马，以中 以下马对齐王的上马，以上马对齐王的中马， 马对齐王的下马。田忌依计而行，结果一负两胜， 马对齐王的下马。田忌依计而行，结果一负两胜， 净赢千金。 Nhomakorabea净赢千金。
导入案例
田忌Vs齐王赛马 田忌Vs齐王赛马
田忌
上马 中马 下马
齐王
上马 中马 下马
齐王
上马 中马 下马
田忌
下马 上马 中马
走进管理
短命的新可乐
1985年 23日 可口可乐公司董事长罗伯托· 1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯托·戈伊祖 艾塔作出了一项重大决定， 艾塔作出了一项重大决定，这项决定所引发出来的议 争辩和强烈的感情， 论、争辩和强烈的感情，是以往任何一项公司决策所 无法以拟的。戈伊祖艾塔宣称： 无法以拟的。戈伊祖艾塔宣称：“最好的产品现在已 变得更好” 在经历了99年的风风雨雨之后， 99年的风风雨雨之后 变得更好”。在经历了99年的风风雨雨之后，为了适 消费者对甜味更加偏好的变化 的变化， 应消费者对甜味更加偏好的变化，可口可乐公司决定 放弃原来的配方，推出一种名为“新可口可乐” 放弃原来的配方，推出一种名为“新可口可乐”的产 品。 然而，在不到3个月的时间内 的时间内， 然而，在不到3个月的时间内，公众的压力就迫使公 司不得不承认它犯了一个错误， 司不得不承认它犯了一个错误，进而不得不在传统的 可口可乐的品牌下，恢复了老可口可乐的生产。 可口可乐的品牌下，恢复了老可口可乐的生产。此时 1985年 11日 尽管公司花费了400万美元， 是1985年7月11日。尽管公司花费了400万美元，进行 长达2 的调查，但最终还是彻底失算了！ 了长达2年的调查，但最终还是彻底失算了！
4） 决策的结果：选择一个满意方案 决策的结果：
最优方案既不经济又不可行 科学决策遵循的是满意原则 满意方案：在诸多方案中，在现实条件 满意方案：在诸多方案中，在现实条件 下，能够使主要目标得以实现，其它次 要目标也足够好的合理方案。
5 ）决策的实质：主观判断过程 决策的实质：
决策有一定的程序和规则， 决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值 观念和决策者经验的影响。 观念和决策者经验的影响。 对同一个问题不同的人有不同的决策结果， 对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是 正常的现象。 正常的现象。E.g. 管理者要作出科学的决策， 管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自 己的决策能力。
第七章 决策及其过程
走进管理
田忌Vs齐王赛马 田忌Vs齐王赛马
战国时期齐威王常邀武臣田忌赛马赌金， 战国时期齐威王常邀武臣田忌赛马赌金，双方 齐威王常邀武臣田忌赛马赌金 约定每方出上马、中马、下马各一匹各赛一局， 约定每方出上马、中马、下马各一匹各赛一局， 每局赌注千金。 每局赌注千金。
由于在同等马中，田忌的马稍逊一筹，因此每次赛 由于在同等马中，田忌的马稍逊一筹， 马田忌总输齐王三千金。 马田忌总输齐王三千金。
课堂讨论：指出你所接触到的常规决策与非常规决策。 课堂讨论：指出你所接触到的常规决策与非常规决策。
Q：它们分别由谁来做出？ 它们分别由谁来做出？
战略层
组织高层
非程序化决策
程序化决策
业务层 组织底层
2.按照决策是否具有重复性 2.按照决策是否具有重复性
“它们并非真是截然不同的两类决策，而是 它们并非真是截然不同的两类决策， 象一个光谱一样的连续统一体： 象一个光谱一样的连续统一体：其一端为 高度程序化的决策， 高度程序化的决策，而另一端为高度非程 序化的决策。 序化的决策。我们沿着这个光谱式的统一 体可以找到不同灰色梯度的各种决策， 体可以找到不同灰色梯度的各种决策，而 我采用程序化和非程序化两个词也只是用 来做黑色频段和白色频段的标志而以。 来做黑色频段和白色频段的标志而以。”
二、决策的类型
1.根据决策的重要程度 1.根据决策的重要程度 战略决策：直接关系到组织的生存发展的全局性、 战略决策：直接关系到组织的生存发展的全局性、 长远性问题的决策（经营目标、产品的更新等） 长远性问题的决策（经营目标、产品的更新等） 管理决策：执行战略决策过程中的基本战术决策。 管理决策：执行战略决策过程中的基本战术决策。 确定生产计划、销售计划，选择新产品设计， 确定生产计划、销售计划，选择新产品设计，对 新产品进行定价， 新产品进行定价，面临的大多是实施方案的选
一、决策的概念
1.决策：决策是为了达到某一特定的目的而从 1.决策： 决策 若干个可行方案中选择一个满意方案 满意方案的分析判 若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判 断过程。 断过程。 从概念中发现： 从概念中发现：
决策的前提： 决策的前提：要有明确的目标 决策的条件： 决策的条件：有若干可行方案可供选择 决策的重点： 决策的重点：方案的分析比较 决策的结果：选择一个满意方案。 满意方案 决策的结果：选择一个满意方案。
案例：只要有可能，管理决策都应 案例：只要有可能， 尽量程序化。 尽量程序化。
在这家公司中，高代价的人才集中在总部 在这家公司中，高代价的人才集中在总部 非程序化会计决策。 制定所有的非程序化会计决策 制定所有的非程序化会计决策。 当这些问 题变为重复性问题时， 题变为重复性问题时，他们就制定标准作 业程序并发给所有工厂的主计员。这样， 业程序并发给所有工厂的主计员。这样， 该公司在无须雇佣取得过大学文凭、 该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士 文凭或注册会计师证书的有经验人员的情 况下，就能够获得一致的、胜任的决策。 况下，就能够获得一致的、胜任的决策。 否则那些人的年薪要付65000美元或更多。 美元或更多 否则那些人的年薪要付65000美元或更多。
如股票投资决策
不确定型决策：备选方案可能出现的后果是未知的， 不确定型决策：备选方案可能出现的后果是未知的， 或只能靠主观概率判断（大致的估计）时的决策。 或只能靠主观概率判断（大致的估计）时的决策。 结果不可知，概率也不可知） （结果不可知，概率也不可知）
4.按决策主体 4.按决策主体
个人决策：个人进行决策。 个人决策：个人进行决策。 优点：速度快、创造性好。 缺点：决策质量不高、 优点：速度快、创造性好。 缺点：决策质量不高、可执行 性差。 性差。 群体决策：几个人、 群体决策：几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员进 行的决策。 行的决策。 优点： 更多的知识、经验，群体对个体的助长作用， 优点： 更多的知识、经验，群体对个体的助长作用，更易 被接受、执行。 被接受、执行。 缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。 缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。 一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的； 一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而 在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫）， ），群体决 在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决 策更优越。 策更优越。 关于决策群体的大小，一般认为5 人为宜（奇数）， ），这样的 关于决策群体的大小，一般认为5～7人为宜（奇数），这样的 群体大得足以使成员变换角色， 群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参 与讨论。 与讨论。
思考： 思考：如何才能提高自己的决策 能力？ 能力？
思想——具有有关科学决策原理、概念和 思想——具有有关科学决策原理、概念和 方法的坚实知识； 经验、技术——收集、分析、评价信息和 经验、技术——收集、分析、评价信息和 选择方案的娴熟技能； 心理——经受风险和承担决策中某些不确 心理——经受风险和承担决策中某些不确 定因素的心理素质。
择、资源的分配、实际业绩的评估方面的问 资源的分配、 局部性、灵活性） 题，比较具体 （局部性、灵活性）
业务决策：日常生活中为提高效率所作出的决策。 业务决策：日常生活中为提高效率所作出的决策。 如生产任务的日常安排，工作定额的制定等。 如生产任务的日常安排，工作定额的制定等。 具体、明确） （具体、明确）
决策是管理者从事管理工作的基础，在 管理过程中，管理者会面临各种各样的 问题，它们都需要管理者予以解决。 在实际管理工作中，最大的失误来自于 决策的错误，因此，掌握科学决策的理 论与方法是提高管理效率与效益的基础。
第七章 决策及其过程
学习目的及要求
了解决策的类型 明晰决策过程 掌握决策的技巧 重点掌握决策方法
—Herbert Alexander Simon
案例：只要有可能，管理决策都应 案例：只要有可能， 尽量程序化。 尽量程序化。
一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中 一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中 都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3 ），每位主计员有 都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向 他汇报，并管理25～50个职员 个职员。 他汇报，并管理25～50个职员。 你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年 主计员能挣多少钱 你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主 美元时 你会惊讶吗？ 计员的年薪仅为38000美元 计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？ 这对那种责任的报偿似乎太低了， 这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几 乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育， 乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他 们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。 们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份 4000页的会计手册 并且不断更新。 4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到 页的会计手册， 的绝大多数问题应如何处理。 的绝大多数问题应如何处理。 如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话， 如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总 部请示。然后总部就会指导他该怎么做。 部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题 的请示一个月后，原有手册就被增补， 的请示一个月后，原有手册就被增补， 以指导其他工厂可能会 遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。 遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。
一、决策的概念
2.决策的意义与作用 2.决策的意义与作用
决策贯穿于管理过程中 决策正确与否直接关系到组织的生存与发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。
二、决策的类型
管理者在决策前首先要了解所要解决的问 题的特征， 对症下药” 题的特征，“对症下药”。 决策根据它所要解决的问题的性质和内容 可以分为许多不同的类型。 可以分为许多不同的类型。
一个方案无从比较其优劣，也无选择的 余地。 “多方案抉择”是科学决策的重要原则 多方案抉择”
3 ）决策的重点：方案的分析比较 决策的重点：
每个可行方案都有其可取之处， 每个可行方案都有其可取之处 ， 也有其 不利的一面； 必须对每个备择方案进行综合的分析与 评价，以比较各方案的优劣。 评价，以比较各方案的优劣。
要解决的问题必须十分明确， 要解决的问题必须十分明确， 要达到的目标必须有一定标准可以衡量比较。
Examples
对于个人：
怎样才能学好管理？ 怎样才能成为一名合格的管理者？ 我该读些什么书？
对于企业：
怎样才能实现年利润在现有基础上翻一番? 怎样才能实现年利润在现有基础上翻一番?
2）决策的条件：有若干方案可供选择 决策的条件：
Q：它们分别由谁来做出？ 它们分别由谁来做出？
二、决策的类型
2.根据决策是否可重复 2.根据决策是否可重复
常规决策： 常规决策：经常发生的能按照规定的程序和标 准进行的决策，主要是指例行公事的决策（ 准进行的决策，主要是指例行公事的决策（报 销、请假、退货处理） 又程序化决策 请假、退货处理） 非常规决策：解决不易确定、 非常规决策：解决不易确定、错综复杂且前所 未有的新问题的决策（如新产品开发， 未有的新问题的决策（如新产品开发，工程投 资等） 资等）又非程序化决策
思考：为什么“满意”，而不是“最优”？ 思考：为什么“满意” 而不是“最优”
1）决策的前提：要有明确的目标 决策的前提：
决策或是为了解决某个问题， 决策或是为了解决某个问题 ， 或是为了 实现一定的目标。 没有目标就无从决策， 实现一定的目标 。 没有目标就无从决策 ， 没有问题则无需决策。 没有问题则无需决策。 在决策时：
二、决策的类型
3.根据决策的性质 3.根据决策的性质
确定型决策： 确定型决策：指可供选择的方案只有一种自然状态时的决 条件可知，结果可知） 策。（条件可知，结果可知）
风险型决策：可供选择的方案中存在两种以上的自然 风险型决策： 状态，哪种状态可能发生是不确定的， 状态，哪种状态可能发生是不确定的，但可以估计出 其发生的概率的决策。（条件可知， 。（条件可知 其发生的概率的决策。（条件可知，结果在概率范围 内）
后来田忌收了谋士孙膑 孙膑向田忌献策： 后来田忌收了谋士孙膑，孙膑向田忌献策： 孙膑，
以下马对齐王的上马，以上马对齐王的中马，以中 以下马对齐王的上马，以上马对齐王的中马， 马对齐王的下马。田忌依计而行，结果一负两胜， 马对齐王的下马。田忌依计而行，结果一负两胜， 净赢千金。 Nhomakorabea净赢千金。
导入案例
田忌Vs齐王赛马 田忌Vs齐王赛马
田忌
上马 中马 下马
齐王
上马 中马 下马
齐王
上马 中马 下马
田忌
下马 上马 中马
走进管理
短命的新可乐
1985年 23日 可口可乐公司董事长罗伯托· 1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯托·戈伊祖 艾塔作出了一项重大决定， 艾塔作出了一项重大决定，这项决定所引发出来的议 争辩和强烈的感情， 论、争辩和强烈的感情，是以往任何一项公司决策所 无法以拟的。戈伊祖艾塔宣称： 无法以拟的。戈伊祖艾塔宣称：“最好的产品现在已 变得更好” 在经历了99年的风风雨雨之后， 99年的风风雨雨之后 变得更好”。在经历了99年的风风雨雨之后，为了适 消费者对甜味更加偏好的变化 的变化， 应消费者对甜味更加偏好的变化，可口可乐公司决定 放弃原来的配方，推出一种名为“新可口可乐” 放弃原来的配方，推出一种名为“新可口可乐”的产 品。 然而，在不到3个月的时间内 的时间内， 然而，在不到3个月的时间内，公众的压力就迫使公 司不得不承认它犯了一个错误， 司不得不承认它犯了一个错误，进而不得不在传统的 可口可乐的品牌下，恢复了老可口可乐的生产。 可口可乐的品牌下，恢复了老可口可乐的生产。此时 1985年 11日 尽管公司花费了400万美元， 是1985年7月11日。尽管公司花费了400万美元，进行 长达2 的调查，但最终还是彻底失算了！ 了长达2年的调查，但最终还是彻底失算了！
4） 决策的结果：选择一个满意方案 决策的结果：
最优方案既不经济又不可行 科学决策遵循的是满意原则 满意方案：在诸多方案中，在现实条件 满意方案：在诸多方案中，在现实条件 下，能够使主要目标得以实现，其它次 要目标也足够好的合理方案。
5 ）决策的实质：主观判断过程 决策的实质：
决策有一定的程序和规则， 决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值 观念和决策者经验的影响。 观念和决策者经验的影响。 对同一个问题不同的人有不同的决策结果， 对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是 正常的现象。 正常的现象。E.g. 管理者要作出科学的决策， 管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自 己的决策能力。
第七章 决策及其过程
走进管理
田忌Vs齐王赛马 田忌Vs齐王赛马
战国时期齐威王常邀武臣田忌赛马赌金， 战国时期齐威王常邀武臣田忌赛马赌金，双方 齐威王常邀武臣田忌赛马赌金 约定每方出上马、中马、下马各一匹各赛一局， 约定每方出上马、中马、下马各一匹各赛一局， 每局赌注千金。 每局赌注千金。
由于在同等马中，田忌的马稍逊一筹，因此每次赛 由于在同等马中，田忌的马稍逊一筹， 马田忌总输齐王三千金。 马田忌总输齐王三千金。
课堂讨论：指出你所接触到的常规决策与非常规决策。 课堂讨论：指出你所接触到的常规决策与非常规决策。
Q：它们分别由谁来做出？ 它们分别由谁来做出？
战略层
组织高层
非程序化决策
程序化决策
业务层 组织底层
2.按照决策是否具有重复性 2.按照决策是否具有重复性
“它们并非真是截然不同的两类决策，而是 它们并非真是截然不同的两类决策， 象一个光谱一样的连续统一体： 象一个光谱一样的连续统一体：其一端为 高度程序化的决策， 高度程序化的决策，而另一端为高度非程 序化的决策。 序化的决策。我们沿着这个光谱式的统一 体可以找到不同灰色梯度的各种决策， 体可以找到不同灰色梯度的各种决策，而 我采用程序化和非程序化两个词也只是用 来做黑色频段和白色频段的标志而以。 来做黑色频段和白色频段的标志而以。”
二、决策的类型
1.根据决策的重要程度 1.根据决策的重要程度 战略决策：直接关系到组织的生存发展的全局性、 战略决策：直接关系到组织的生存发展的全局性、 长远性问题的决策（经营目标、产品的更新等） 长远性问题的决策（经营目标、产品的更新等） 管理决策：执行战略决策过程中的基本战术决策。 管理决策：执行战略决策过程中的基本战术决策。 确定生产计划、销售计划，选择新产品设计， 确定生产计划、销售计划，选择新产品设计，对 新产品进行定价， 新产品进行定价，面临的大多是实施方案的选
一、决策的概念
1.决策：决策是为了达到某一特定的目的而从 1.决策： 决策 若干个可行方案中选择一个满意方案 满意方案的分析判 若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判 断过程。 断过程。 从概念中发现： 从概念中发现：
决策的前提： 决策的前提：要有明确的目标 决策的条件： 决策的条件：有若干可行方案可供选择 决策的重点： 决策的重点：方案的分析比较 决策的结果：选择一个满意方案。 满意方案 决策的结果：选择一个满意方案。
案例：只要有可能，管理决策都应 案例：只要有可能， 尽量程序化。 尽量程序化。
在这家公司中，高代价的人才集中在总部 在这家公司中，高代价的人才集中在总部 非程序化会计决策。 制定所有的非程序化会计决策 制定所有的非程序化会计决策。 当这些问 题变为重复性问题时， 题变为重复性问题时，他们就制定标准作 业程序并发给所有工厂的主计员。这样， 业程序并发给所有工厂的主计员。这样， 该公司在无须雇佣取得过大学文凭、 该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士 文凭或注册会计师证书的有经验人员的情 况下，就能够获得一致的、胜任的决策。 况下，就能够获得一致的、胜任的决策。 否则那些人的年薪要付65000美元或更多。 美元或更多 否则那些人的年薪要付65000美元或更多。
如股票投资决策
不确定型决策：备选方案可能出现的后果是未知的， 不确定型决策：备选方案可能出现的后果是未知的， 或只能靠主观概率判断（大致的估计）时的决策。 或只能靠主观概率判断（大致的估计）时的决策。 结果不可知，概率也不可知） （结果不可知，概率也不可知）
4.按决策主体 4.按决策主体
个人决策：个人进行决策。 个人决策：个人进行决策。 优点：速度快、创造性好。 缺点：决策质量不高、 优点：速度快、创造性好。 缺点：决策质量不高、可执行 性差。 性差。 群体决策：几个人、 群体决策：几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员进 行的决策。 行的决策。 优点： 更多的知识、经验，群体对个体的助长作用， 优点： 更多的知识、经验，群体对个体的助长作用，更易 被接受、执行。 被接受、执行。 缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。 缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。 一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的； 一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而 在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫）， ），群体决 在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决 策更优越。 策更优越。 关于决策群体的大小，一般认为5 人为宜（奇数）， ），这样的 关于决策群体的大小，一般认为5～7人为宜（奇数），这样的 群体大得足以使成员变换角色， 群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参 与讨论。 与讨论。
思考： 思考：如何才能提高自己的决策 能力？ 能力？
思想——具有有关科学决策原理、概念和 思想——具有有关科学决策原理、概念和 方法的坚实知识； 经验、技术——收集、分析、评价信息和 经验、技术——收集、分析、评价信息和 选择方案的娴熟技能； 心理——经受风险和承担决策中某些不确 心理——经受风险和承担决策中某些不确 定因素的心理素质。
择、资源的分配、实际业绩的评估方面的问 资源的分配、 局部性、灵活性） 题，比较具体 （局部性、灵活性）
业务决策：日常生活中为提高效率所作出的决策。 业务决策：日常生活中为提高效率所作出的决策。 如生产任务的日常安排，工作定额的制定等。 如生产任务的日常安排，工作定额的制定等。 具体、明确） （具体、明确）
决策是管理者从事管理工作的基础，在 管理过程中，管理者会面临各种各样的 问题，它们都需要管理者予以解决。 在实际管理工作中，最大的失误来自于 决策的错误，因此，掌握科学决策的理 论与方法是提高管理效率与效益的基础。
第七章 决策及其过程
学习目的及要求
了解决策的类型 明晰决策过程 掌握决策的技巧 重点掌握决策方法
—Herbert Alexander Simon
案例：只要有可能，管理决策都应 案例：只要有可能， 尽量程序化。 尽量程序化。
一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中 一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中 都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3 ），每位主计员有 都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向 他汇报，并管理25～50个职员 个职员。 他汇报，并管理25～50个职员。 你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年 主计员能挣多少钱 你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主 美元时 你会惊讶吗？ 计员的年薪仅为38000美元 计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？ 这对那种责任的报偿似乎太低了， 这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几 乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育， 乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他 们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。 们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份 4000页的会计手册 并且不断更新。 4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到 页的会计手册， 的绝大多数问题应如何处理。 的绝大多数问题应如何处理。 如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话， 如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总 部请示。然后总部就会指导他该怎么做。 部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题 的请示一个月后，原有手册就被增补， 的请示一个月后，原有手册就被增补， 以指导其他工厂可能会 遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。 遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。
一、决策的概念
2.决策的意义与作用 2.决策的意义与作用
决策贯穿于管理过程中 决策正确与否直接关系到组织的生存与发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。
二、决策的类型
管理者在决策前首先要了解所要解决的问 题的特征， 对症下药” 题的特征，“对症下药”。 决策根据它所要解决的问题的性质和内容 可以分为许多不同的类型。 可以分为许多不同的类型。
一个方案无从比较其优劣，也无选择的 余地。 “多方案抉择”是科学决策的重要原则 多方案抉择”
3 ）决策的重点：方案的分析比较 决策的重点：
每个可行方案都有其可取之处， 每个可行方案都有其可取之处 ， 也有其 不利的一面； 必须对每个备择方案进行综合的分析与 评价，以比较各方案的优劣。 评价，以比较各方案的优劣。
要解决的问题必须十分明确， 要解决的问题必须十分明确， 要达到的目标必须有一定标准可以衡量比较。
Examples
对于个人：
怎样才能学好管理？ 怎样才能成为一名合格的管理者？ 我该读些什么书？
对于企业：
怎样才能实现年利润在现有基础上翻一番? 怎样才能实现年利润在现有基础上翻一番?
2）决策的条件：有若干方案可供选择 决策的条件：
Q：它们分别由谁来做出？ 它们分别由谁来做出？
二、决策的类型
2.根据决策是否可重复 2.根据决策是否可重复
常规决策： 常规决策：经常发生的能按照规定的程序和标 准进行的决策，主要是指例行公事的决策（ 准进行的决策，主要是指例行公事的决策（报 销、请假、退货处理） 又程序化决策 请假、退货处理） 非常规决策：解决不易确定、 非常规决策：解决不易确定、错综复杂且前所 未有的新问题的决策（如新产品开发， 未有的新问题的决策（如新产品开发，工程投 资等） 资等）又非程序化决策