第七章决策及其过程ppt课件
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007 一般管理学原理(第四版)第七章[30页]
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第七章 决策
7.1 计划工作及其制订
7.1.1 计划工作
1．计划与计划工作 计划是管理的一项重要职能，它构成了所有其他管理职能的 基础。没有计划，管理者就不知如何开展组织、领导和控制等活 动。 计划可以做广义和狭义的区分。广义的计划指制订计划、执 行计划和检查计划执行情况等整个工作的全过程。狭义的计划仅 指制订计划，即通过一定的科学方法为决策目标的实现做出具体 安排。 计划工作是指对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实 现途径和方法，它包含计划和目标两个重要因素，是管理过程中 与计划相关的一切工作的总和。 计划工作给组织提供了实现决策目标的明确道路，也给组织、 领导、控制等一系列管理工作提供了基础，是组织内部不同部门 和成员行动的依据。
第七章 决策
7.2.2 决策的地位
对任何类型的组织来说，决策都是管理过程中至关重要的环 节，具有不可忽视的重要地位和作用，是管理的基础和关键。组 织的领导者和管理者应当对决策在组织管理中的地位和作用有充 分认识。具体说来，决策的地位和作用主要体现在以下几个方面： 1．决策的地位 （1）决策是管理的起点 （2）决策是管理的基础 （3）决策贯穿于管理过程的始终 2．决策的作用 （1）决策能够优化管理目标、节约管理成本、提高管理效 率。 （2）决策正确与否关系到管理活动的成败。 （3）在现代管理中，决策的作用尤为突出。
第七章 决策
7.2.1 决策的特征和类型
2．决策的类型 （3）依据决策问题的可控程度，可分为确定型决策、风险 型决策、不确定型决策、竞争型决策。 确定型决策是指存在着确定目标、面临着确定状态、行动方 案具有确定性结果的决策。风险型决策是指存在一个确定的目标， 面临多种自然状态。不确定型决策与决策对象所处状态基本上与 风险型决策相似，不同的只是未来究竟出现哪一种自然状态。竞 争型决策是一种面对利益相互冲突的竞争对手所进行的角逐性决 策。 （4）依据参与决策的人数，可以划分为个人决策和群体决 策。个人决策是指决策主要由某个人做出，其他人的意见可以参 考但不起决定性作用，决策主体具有突出的个体性特征。群体决 策是指决策由两个以上的决策者参与做出，决策主体是一个由个 体组成的复合体，这些个体相互制约、相互补充，共同做出决策。
第七章 旅游者的消费决策 《旅游心理学》PPT课件
NEW PROJECT PRESENTATION
7.1 购买决策概述
• （2）直觉模型 • 直觉:从经验中提取精华的无意识过程。 -什么时候最可能使用直觉决策? • ①不确定性水平很高的时候 • ②几乎没有先例存在的时候 • ③难以科学地预测变量的时候 • ④ “事实”有限的时候 • ⑤事实难以明确指明前进方向的时候 • ⑥数据资料没什么用的时候 • ⑦同时存在几个方案,又无法取舍的时候 • ⑧有时间限制,必须决断的时候
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7.1 购买决策概述
• （2）理性决策模型所需要的限定条件 • ①问题清晰。问题清楚而明确，假定决策者对于决策情境
拥有完全的信息。 • ②所有选项已知，假定决策者可以确定标准，并能列出所
有可行的方案，而且还能够预知到这些方案所有可能的结 果.就是说要有诸葛亮的智识。 • ③偏好明确。明确的偏好就可以保证对决策标准和备选方 案进行量化和排序，从而确定它们重要性的不同。 • ④偏好稳定。假定具体决策标准和权重都是不变的。 • ⑤没有时间和费用的限制。 • ⑥最终选择效果最佳。
– 1)首倡者：首先提出购买某个产品或服务的人； – 2)影响者：其观点或建议对决策有影响的人； – 3)决策者：对购买决策的某个方面（包括是否买、买
什么、如何买、何处买）作出决定的人； – 4)购买者：实际去购买的人； – 5 使用者：消费或使用产品或服务的人。
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第7章 旅游者的消费决策
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7.1 购买决策概述
• 7.1.1 购买决策的概念
-旅游消费者的购买决策: • 就是旅游者购买目的的确立、手段的选择和动机的取舍的
7.1 购买决策概述
• （2）直觉模型 • 直觉:从经验中提取精华的无意识过程。 -什么时候最可能使用直觉决策? • ①不确定性水平很高的时候 • ②几乎没有先例存在的时候 • ③难以科学地预测变量的时候 • ④ “事实”有限的时候 • ⑤事实难以明确指明前进方向的时候 • ⑥数据资料没什么用的时候 • ⑦同时存在几个方案,又无法取舍的时候 • ⑧有时间限制,必须决断的时候
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7.1 购买决策概述
• （2）理性决策模型所需要的限定条件 • ①问题清晰。问题清楚而明确，假定决策者对于决策情境
拥有完全的信息。 • ②所有选项已知，假定决策者可以确定标准，并能列出所
有可行的方案，而且还能够预知到这些方案所有可能的结 果.就是说要有诸葛亮的智识。 • ③偏好明确。明确的偏好就可以保证对决策标准和备选方 案进行量化和排序，从而确定它们重要性的不同。 • ④偏好稳定。假定具体决策标准和权重都是不变的。 • ⑤没有时间和费用的限制。 • ⑥最终选择效果最佳。
– 1)首倡者：首先提出购买某个产品或服务的人； – 2)影响者：其观点或建议对决策有影响的人； – 3)决策者：对购买决策的某个方面（包括是否买、买
什么、如何买、何处买）作出决定的人； – 4)购买者：实际去购买的人； – 5 使用者：消费或使用产品或服务的人。
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第7章 旅游者的消费决策
NEW PROJECT PRESENTATION
7.1 购买决策概述
• 7.1.1 购买决策的概念
-旅游消费者的购买决策: • 就是旅游者购买目的的确立、手段的选择和动机的取舍的
第七章-决策和创新PPT课件
2021
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（三）前景理论（Prospect Theory）
• Daniel Kahneman
• 瑞典皇家科学院: Princeton Univ.的心理学 教授丹尼尔·卡尼曼 (Daniel Kahneman)因为 “将来自心理研究领域的 综合洞察力应用在了经济 学当中,尤其是在不确定情 况下的人为判断和决策方 面作出了突出贡献”, 摘 得2002 年度诺贝尔经济学 奖的桂冠.
• 结果：162人，72%（A），28%（B）
• II：C方案，有400人死亡；D方案，有1/3的可能性 无人死亡，有2/3的可能性600人全部死亡。
• 结果：155人，22%（C），78%（D）
• 解释：两种情况的结果是完全一样的。Tversky称之 为框架效应（Frame Effect）（问题背景的表述方 式不同影响了决策结果）。
• 你会选择哪一个呢？
• 结果：大部分人都选择D：风险偏好。
• 结论：人在面临获得时，往往小心翼翼，不愿冒风险； 而在面对损失时，人人都成了冒险家了。
2021
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• 假定美国正在为预防一种罕见疾病的爆发做准备， 预计这种疾病会使600人死亡。现在有以下情境方案：
• I：A方案，可以救200人；B方案，有1/3的可能救 600人，2/3的可能一个也救不了。
2021
22
四、决策的常见误区
• （一）启发式（直觉决策）
• 直觉决策，是指决策者为了追求决策效益的最 大化而自发地对事物直接的、迅速的判断。
2021
13 7-13
影响判断与决策的因素
• （一）选择性知觉 • “我们不是先看见再定义，而是先定义再
看见。” • ——美国20世纪大名鼎鼎的专栏专家沃而
旅游消费者行为第七章-决策PPT课件
6
第一节 旅游决策概述
无论是个体旅游决策还是群体决策，其过程都包括以下阶段： （1）旅游需要识别 （2）旅游信息搜寻 （3）旅游方案评估 （4）购买决策实施 （5）购后行为
7
第一节 旅游决策概述 三、旅游决策的特点
（一）复杂性 （二）偶发性
8
第一节 旅游决策概述 四、旅游决策的影响因素
（一）旅游者所处的外部环境
17
第二节 旅游消费者对目的地的选择
（二）旅游者目的地选择的TPB模型
图11-6 旅游者目的地选择的TPB模型
18
第二节 旅游消费者对目的地的选择
（三）基于“刺激—反应”模型的旅游者目的地选择模型
图11-7 旅游者目的地选择过程概念模型
19
本章小结
（1）旅游决策是指个人根据自己的旅游目的，收集和加工有关的旅游信息，提 出并选择旅游方案或旅游计划，并最终把选定的旅游方案或旅游计划付诸实施的 过程。 （2）从狭义上讲，旅游决策的内容就是指旅游消费者的目的地选择行为；从广 义上讲，旅游决策的内容不仅包括目的地的选择，还包括交通、住宿、餐饮、娱 乐、购物等单项旅游产品的决策，同时也应该包括对购买方式的选择，即旅游消 费者对服务提供商和旅游产品销售渠道的选择。 （3）旅游决策的过程划分为5个阶段：旅游需要识别、旅游信息搜寻、可行方案 评估、旅游决策实施和购后行为。
21
核心关键词
旅游决策（tourism decision-making） 旅游目的地（tourist destination） 目的地选择（destination choice）
22
Hale Waihona Puke (1)消费选择自由 (2)价格充分弹性 (3)预算约束 (4)没有流动约束 (5)不确定性
第一节 旅游决策概述
无论是个体旅游决策还是群体决策，其过程都包括以下阶段： （1）旅游需要识别 （2）旅游信息搜寻 （3）旅游方案评估 （4）购买决策实施 （5）购后行为
7
第一节 旅游决策概述 三、旅游决策的特点
（一）复杂性 （二）偶发性
8
第一节 旅游决策概述 四、旅游决策的影响因素
（一）旅游者所处的外部环境
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第二节 旅游消费者对目的地的选择
（二）旅游者目的地选择的TPB模型
图11-6 旅游者目的地选择的TPB模型
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第二节 旅游消费者对目的地的选择
（三）基于“刺激—反应”模型的旅游者目的地选择模型
图11-7 旅游者目的地选择过程概念模型
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本章小结
（1）旅游决策是指个人根据自己的旅游目的，收集和加工有关的旅游信息，提 出并选择旅游方案或旅游计划，并最终把选定的旅游方案或旅游计划付诸实施的 过程。 （2）从狭义上讲，旅游决策的内容就是指旅游消费者的目的地选择行为；从广 义上讲，旅游决策的内容不仅包括目的地的选择，还包括交通、住宿、餐饮、娱 乐、购物等单项旅游产品的决策，同时也应该包括对购买方式的选择，即旅游消 费者对服务提供商和旅游产品销售渠道的选择。 （3）旅游决策的过程划分为5个阶段：旅游需要识别、旅游信息搜寻、可行方案 评估、旅游决策实施和购后行为。
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核心关键词
旅游决策（tourism decision-making） 旅游目的地（tourist destination） 目的地选择（destination choice）
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Hale Waihona Puke (1)消费选择自由 (2)价格充分弹性 (3)预算约束 (4)没有流动约束 (5)不确定性
第七章决策及其基本过程ppt课件
5、谁应对此负责？
判断谁是解决此问题的合适人选 转入下一阶段
可由下属解决 必须由你解决
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24
察
问 题
觉 和 分
析
明 确 标决 策 目
制 订 案可 行 方
分 析 案比 较 方
选 择 案满 意 方
实 施 案决 策 方
决策目标是指在一定 的环境和条件下， 根据预测，所能希 望得到的结果
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3
要提高决策的正确率， 首先必须掌握科学决 策的基本知识，遵循
科学决策过程。
那么，我们怎样才能在 多变的环境中，选择正 确的方向，作出正确的
决策呢？
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4
本讲内容
一、科学决策的基本观点 二、理性决策过程 三、如何提高决策正确率
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在诸多方案中，在现 实条件下，能够使主 要目标得以实现，其 它次要目标也足够好 的合理方案。
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13
最佳方案和满意方案
只考虑经济利益时，最佳方案为：
我方全出黑，对方全出红，我方赢利400万元，对方亏400万元。 可行性分析：对方是傻子；对方坚守诚信；对方与我方同谋（利益驱使：为实现个人目 标而不惜缺失组织利益---主动性失误）
地判断问题
呢？
问题判断思路
1、是否存在问题？
比较应有与实际之间的差距
无差异：无问题 有差异：有问题
是：继续观察
否：需要解决
看差异大小是否在可容忍范围内
2、是否需要解决？
问题的表象
3、问题到底是什么？
通过调查分析，确定真正的问题
真正的问题
否：无法解决
决策的含义与过程ppt课件
xx
5
决策的含义与过程
4．最后所选取的方案，只能是“令人满 意的”或“足够好的”，而不可能是最优的。 5．决策的实质，是为谋求企业外部环境、 内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出的 努力。 缺钱并不是问题，缺乏想法才是真正的问题。
xx
6
决策的内容十分广泛，因决策的时间、对象、方法、要
xx
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决策树分析法
决策树分析法的含义
决策树分析法，是指将构成决策方案 的
有关因素，以树状图形的方式表现出来，
并据以分析和选择决策方案的一种系统 分
析法。
xx
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决策树分析法
决策树的结构要素
决策树，是指以方块和圆圈为结点， 并由若干条直线连接起来，由左至右，由 简到繁顺序展开，组成一个树状网络图( 见图4-2)。其结构要素包括决策结点、自 然状态结点、方案枝和概率枝。
xx
19
设：P—单价
X—产量或销售量
金额
F—固定成本
V—单位变动成本
Z—利润
Z
根据：
收入＝固定成本＋变动成本＋利润
盈亏平衡点
单价×数量＝固定成本＋单位变动成本×数量＋利润
VX
PX＝F＋VX＋Z
当Z＝0时，则有：
PX＝F＋VX
F
X0
图4-1 盈亏临界图
xx
产销量 20
例题
某企业生产A产品，预计单位产品的价格为
xx
37
表4-5 各种方案损益值表
方案 状态
A1 A2 A3
S1
S2
S3
S4
第7章-决策及其过程课件
第7章-决策及其过程
定性与定量相结合的决策方法 —波士顿矩阵为例
需要较多时 间； 易受他人影 响。
时间允许且他人对此问题有 相关经验时；需要他人参与 实施的问题；决策者对此问 题有较多疑问时；所需解决 的问题有较强专业性。 例：政治协商制度
群体信息 信息严重不 和智慧； 对称时，有 相互交流 被个别人操 和启发， 纵的可能， 可产生更 对团队整体 具创造性 素质要求较 的方案。 高
第7章-决策及其过程
1、决策前提：要有明确的目 的
决策或是为 了解决某个 问题，或是为 了实现一定的 目标。
需实现的目标
没有目标就无从决 策，没有问题则无 需决策。
需解决的问题
决策的前提条件是： –要解决的问题必须十 分明确。 –所追求的目标必须可 检验可衡量
第7章-决策及其过程
2、决策条件：有若干可行的备 择方案
第7章-决策及其过程
4、决策结果：选择满意方案
最优决策是理想方案
–建立在完全信息（大数据 时代）基础之上。 –人的理性是有限的。
科学决策遵 循的是满意 原则
决策结果是满意方案
在诸多方案中，在现实条 件下，能够使主要目标得 以实现，其它次要目标也 足够好的合理方案。
确定型决策：备选方案的信息是已知的（完全信息），可作出最优决策。 风险型决策：备选方案中的信息是不确定的，但可以估计其发生的客观概率。 不确定型决策：备择方案可能出现的后果未知,主要依据主观概率和直觉进行 决策。
2
1
行业 知识
弱1 中2 强3
态度
一般1 中2 好3
分析
1
3
2
2 学历理想，
沟通能力弱
3
2 学历、行业
知识理想，
定性与定量相结合的决策方法 —波士顿矩阵为例
需要较多时 间； 易受他人影 响。
时间允许且他人对此问题有 相关经验时；需要他人参与 实施的问题；决策者对此问 题有较多疑问时；所需解决 的问题有较强专业性。 例：政治协商制度
群体信息 信息严重不 和智慧； 对称时，有 相互交流 被个别人操 和启发， 纵的可能， 可产生更 对团队整体 具创造性 素质要求较 的方案。 高
第7章-决策及其过程
1、决策前提：要有明确的目 的
决策或是为 了解决某个 问题，或是为 了实现一定的 目标。
需实现的目标
没有目标就无从决 策，没有问题则无 需决策。
需解决的问题
决策的前提条件是： –要解决的问题必须十 分明确。 –所追求的目标必须可 检验可衡量
第7章-决策及其过程
2、决策条件：有若干可行的备 择方案
第7章-决策及其过程
4、决策结果：选择满意方案
最优决策是理想方案
–建立在完全信息（大数据 时代）基础之上。 –人的理性是有限的。
科学决策遵 循的是满意 原则
决策结果是满意方案
在诸多方案中，在现实条 件下，能够使主要目标得 以实现，其它次要目标也 足够好的合理方案。
确定型决策：备选方案的信息是已知的（完全信息），可作出最优决策。 风险型决策：备选方案中的信息是不确定的，但可以估计其发生的客观概率。 不确定型决策：备择方案可能出现的后果未知,主要依据主观概率和直觉进行 决策。
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1
行业 知识
弱1 中2 强3
态度
一般1 中2 好3
分析
1
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2
2 学历理想，
沟通能力弱
3
2 学历、行业
知识理想，
第七章 短期经营决策
×10000+5000+4000=29000（元） 差量利润=40000 －29000=11000（元）
16
练习：某企业每年生产１０００件甲半成品。 其单位完全生产成本为１８元（其中单位 固定性制造费用为２元），直接出售的价 格为２０元。企业目前已具备将８０％的 甲半成品深加工为乙产成品的能力，但每 深加工一件甲半成品需要追加５元变动性 加工成本。乙产成品的单价为３０元。假 定乙产成品的废品率为１％。
6
差量分析法只能回答特定的两个方案中哪 个较好，如果存在两个以上的备选方案， 要从中选取最优方案，就需分别两个、两 个地进行比较分析，在多次“短中取长” 的基础上，再次两个、两个地“长中取 长”，直至选出最优方案。
差量分析法是决策分析中最常用的方法。
7
（二）差量分析法应用举例
1、零部件的自制与外购问题：
最优生产批量决策与产品最优 组合决策 特殊情况下的产品定价决策 不确定性情况下的决策分析方法
2
一、差量分析法
（一）差量分析法的基本原理
3
1、定义： 差量分析法是根据两个备选方案
的“差量收入”与“差量成本”的比 较来确定哪个方案为优的方法。如果 “差量收入”大于“差量成本”，则 前一个方案较优；反之，若“差量收 入”小于“差量成本”，则后一个方 案为优。
在这种情况下，只要亏损产品满足以 下任何一个条件，就不应当停产：
19
该亏损产品的单价大于其单位变动成本； 该亏损产品的单位边际贡献大于零； 该亏损产品的收入大于其变动成本； 该亏损产品的边际贡献大于零； 该亏损产品的边际贡献率大于零； 该亏损产品的变动成本率小于1。
20
（2）相对剩余生产能力可以转移时： 只要该亏损产品的边际贡献大于与相对
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练习：某企业每年生产１０００件甲半成品。 其单位完全生产成本为１８元（其中单位 固定性制造费用为２元），直接出售的价 格为２０元。企业目前已具备将８０％的 甲半成品深加工为乙产成品的能力，但每 深加工一件甲半成品需要追加５元变动性 加工成本。乙产成品的单价为３０元。假 定乙产成品的废品率为１％。
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差量分析法只能回答特定的两个方案中哪 个较好，如果存在两个以上的备选方案， 要从中选取最优方案，就需分别两个、两 个地进行比较分析，在多次“短中取长” 的基础上，再次两个、两个地“长中取 长”，直至选出最优方案。
差量分析法是决策分析中最常用的方法。
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（二）差量分析法应用举例
1、零部件的自制与外购问题：
最优生产批量决策与产品最优 组合决策 特殊情况下的产品定价决策 不确定性情况下的决策分析方法
2
一、差量分析法
（一）差量分析法的基本原理
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1、定义： 差量分析法是根据两个备选方案
的“差量收入”与“差量成本”的比 较来确定哪个方案为优的方法。如果 “差量收入”大于“差量成本”，则 前一个方案较优；反之，若“差量收 入”小于“差量成本”，则后一个方 案为优。
在这种情况下，只要亏损产品满足以 下任何一个条件，就不应当停产：
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该亏损产品的单价大于其单位变动成本； 该亏损产品的单位边际贡献大于零； 该亏损产品的收入大于其变动成本； 该亏损产品的边际贡献大于零； 该亏损产品的边际贡献率大于零； 该亏损产品的变动成本率小于1。
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（2）相对剩余生产能力可以转移时： 只要该亏损产品的边际贡献大于与相对
投资决策ppt课件 (3)
用于员工培训，在建设期初发生，其他不计。 该项目建设期为1年，投产后每年可实现营业收 入12万元，每年付现成本8万元。所得税率为 30%，计算该项目的现金净流量。
21 2021精选ppt
4.现金流量计算中应注意的问题
（一）只考虑增量现金流
指接受或拒绝某个投资项目后， 企业总现金流量因此发生的变动，即 差异现金流。
现金流量准则
（四）考虑净营运资本的需求
•新项目实施后，增加原材料和存货； 增加保留资金；发生赊销增加应收账 款。 •当项目终止时，有关存货将出售；应 收账款变为现金；投入的营运资本可 以收回。
29 2021精选ppt
现金流量准则
（五）不考虑筹资成本和融资现金流
•投资项目的判断主要看： –项目投入资金额 –项目增加的现金流量 –增加的现金流量是否大于投入现金额
因之一就是决策者们总是念念不忘已经
洒掉的牛奶。
2021精选ppt
26
现金流量准则
（三）必须考虑机会成本
•在计算投资现金流量时，不仅要考虑 直接的现金流入流出，还要考虑没有 直接现金交易的“机会成本”。 •机会成本就是放弃另一方案所丧失的 潜在收益。
27 2021精选ppt
现金流量准则
比如，某企业进行某项投资需要占用1500 平方米的库房，而该企业恰好有同样面积的库 房闲置。
如果因为觉得已经为这一项目付出了50万元的投资，不忍半 途而废，而坚持要完成这一项目，则只能招致更大的损失。
因为马上放弃这一项目，损失额是50万元，而如果坚持完成 这一项目，则除原来损失的50万元外，还要加上新的投资损失5 万元（45万元－50万元＝－5万元）。
相反，如果投资完成后的收益现值为70万元，则应坚持完成 这一项目，而不应考虑总投资额为100万元，收益现值只有70万 元而放弃这一项目。
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4.现金流量计算中应注意的问题
（一）只考虑增量现金流
指接受或拒绝某个投资项目后， 企业总现金流量因此发生的变动，即 差异现金流。
现金流量准则
（四）考虑净营运资本的需求
•新项目实施后，增加原材料和存货； 增加保留资金；发生赊销增加应收账 款。 •当项目终止时，有关存货将出售；应 收账款变为现金；投入的营运资本可 以收回。
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现金流量准则
（五）不考虑筹资成本和融资现金流
•投资项目的判断主要看： –项目投入资金额 –项目增加的现金流量 –增加的现金流量是否大于投入现金额
因之一就是决策者们总是念念不忘已经
洒掉的牛奶。
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现金流量准则
（三）必须考虑机会成本
•在计算投资现金流量时，不仅要考虑 直接的现金流入流出，还要考虑没有 直接现金交易的“机会成本”。 •机会成本就是放弃另一方案所丧失的 潜在收益。
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现金流量准则
比如，某企业进行某项投资需要占用1500 平方米的库房，而该企业恰好有同样面积的库 房闲置。
如果因为觉得已经为这一项目付出了50万元的投资，不忍半 途而废，而坚持要完成这一项目，则只能招致更大的损失。
因为马上放弃这一项目，损失额是50万元，而如果坚持完成 这一项目，则除原来损失的50万元外，还要加上新的投资损失5 万元（45万元－50万元＝－5万元）。
相反，如果投资完成后的收益现值为70万元，则应坚持完成 这一项目，而不应考虑总投资额为100万元，收益现值只有70万 元而放弃这一项目。
《财务决策》PPT课件
折价
溢价发行：按超过股票面额的价格发行股票。 折价发行：按低于股票面额的价格发行股票。
可整理ppt
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我国《公司法》规定：
股票发行价格可以是票面金额 （即等价），也可以超过票面金 额（即溢价）发行，但不得低于 票面金额（即折价）。
可整理ppt
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6、股票上市
股票上市的意义： 提高公司所发行股票的流动性和变现性。 促进股权社会化，防止股权过于集中。 提高公司的知名度。 有助于确定公司增发新股的发行价格。 便于确定公司的价值，以利于促进公司实现财富最大化目标。
可整理ppt
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股票上市的暂停、恢复与终止：
上市公司有下列情况之一，将被暂停上市资格： 公司发生变化，不再具备上市条件； 公司不按规定公开其财务状况或财务会计报告有虚假 记载； 公司发生信用危机； 盈利能力下降或连续亏损。
可整理ppt
28
上市公司在规定期限内未能消除被暂停上市的原因， 甚至产生严重后果，将被终止上市，取消上市资格：
100 000×8% =10%
100 000×（1-20%）
可整理ppt
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• 例：某企业与银行商定的周转信用额度为 4000万元，承诺费率为0.5%，借款企业年 度内使用了3000万元，余额为1000万元。 则企业支付的承诺费为：
• 1000×0.5% = 5（万元）
可整理ppt
38
（三）企业对银行的选择
可整理ppt
32
有无抵押品
抵押贷款（实物资产、有价证券） 信用贷款
贷款机构
用途
政策性银行贷款 商业性银行贷款 其他金融机构贷款
种类
基本建设贷款 更新改造贷款 科研开发贷款 新产品试制贷款
《决策的制定过程》课件
做出决策
在评估风险的基础上，决策者需要权衡各种因素，并做出最终的选择。这一步 骤需要果断和明智的判断，以确保所选方案能够实现预期的目标和结果。
05
实施方案与监控
实施方案
制定详细计划
明确决策目标，分解任务，制定时间表和执行步骤。
资源分配
根据任务需求，合理分配人力、物力、财力等资源，确保决策实 施的有效性。
建立共识
在团队中做出决策时，要努力建立共识，以便更好地整合 团队资源和力量。
THANK YOU
感谢观看
确定问题
明确决策问题，收集相关信息， 理解问题的性质和范围。
产生创意
通过头脑风暴、小组讨论等方式， 激发创意和灵感，产生多个可能的 解决方案。
初步筛选
根据问题的紧急性和重要性，初步 筛选出最有潜力的备选方案。
分析备选方案
研究方案可行性
分析每个备选方案的资源需求、 实施难度、预期效果等因素，评
估其可行性。
04
选择最优方案
确定评价标准
确定评价标准
在制定决策之前，需要明确评价方案 的标准，以便对各种方案进行比较和 评估。这些标准可以是财务指标、非 财务指标，或者是长期和短期目标。
制定权重
对于多个评价标准，需要为其分配不 同的权重，以反映它们在决策中的重 要性。权重的分配应根据具体情况和 决策者的偏好来确定。
预测潜在风险
预测每个备选方案可能面临的困 难和挑战，制定应对策略。
确定关键成功因素
识别每个备选方案实现成功的关 键因素，为后续评估提供依据。
评估备选方案
评估标准制定
根据问题的性质和目标，制定评估备选方案的标 准和权重。
方案打分
根据评估标准对每个备选方案进行打分，量化评 估结果。
在评估风险的基础上，决策者需要权衡各种因素，并做出最终的选择。这一步 骤需要果断和明智的判断，以确保所选方案能够实现预期的目标和结果。
05
实施方案与监控
实施方案
制定详细计划
明确决策目标，分解任务，制定时间表和执行步骤。
资源分配
根据任务需求，合理分配人力、物力、财力等资源，确保决策实 施的有效性。
建立共识
在团队中做出决策时，要努力建立共识，以便更好地整合 团队资源和力量。
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确定问题
明确决策问题，收集相关信息， 理解问题的性质和范围。
产生创意
通过头脑风暴、小组讨论等方式， 激发创意和灵感，产生多个可能的 解决方案。
初步筛选
根据问题的紧急性和重要性，初步 筛选出最有潜力的备选方案。
分析备选方案
研究方案可行性
分析每个备选方案的资源需求、 实施难度、预期效果等因素，评
估其可行性。
04
选择最优方案
确定评价标准
确定评价标准
在制定决策之前，需要明确评价方案 的标准，以便对各种方案进行比较和 评估。这些标准可以是财务指标、非 财务指标，或者是长期和短期目标。
制定权重
对于多个评价标准，需要为其分配不 同的权重，以反映它们在决策中的重 要性。权重的分配应根据具体情况和 决策者的偏好来确定。
预测潜在风险
预测每个备选方案可能面临的困 难和挑战，制定应对策略。
确定关键成功因素
识别每个备选方案实现成功的关 键因素，为后续评估提供依据。
评估备选方案
评估标准制定
根据问题的性质和目标，制定评估备选方案的标 准和权重。
方案打分
根据评估标准对每个备选方案进行打分，量化评 估结果。
决策及其过程PPT课件
陷阱一：信息不足或信息过载
• 总结词：信息是决策的基础，信息不足或信息过载都会影 响决策的准确性。
陷阱一：信息不足或信息过载
1. 信息不足
当决策者所掌握的信息不足以支 持其做出明智的决策时，可能会 导致错误的决策。
2. 信息过载
过多的信息可能导致决策者无法 筛选出关键信息，从而影响决策 的效率和准确性。
决策树法
总结词
一种可视化决策过程和结果的工具
详细描述
决策树法是一种通过图形方式表示决策过程和结果的工具。它通过将决策因素和可能的结果绘制成树 状图，帮助决策者清晰地看到不同决策路径的可能结果和风险。这种方法有助于分析复杂的决策问题 ，评估各种可能性和不确定性，以及制定最优的决策方案。
05
决策陷阱与应对策略
界定问题
将问题具体化、明确化，为后续的 决策提供清晰的目标。
收集信息
信息来源
信息处理
利用多种渠道收集相关信息，包括市 场调查、专家咨询、数据分析等。
对信息进行分类、归纳和整理，为制 定方案提供有力的支持。
信息筛选
对收集到的信息进行筛选、核实和整 理，确保信息的准确性和可靠性。
制定方案
创新思维
发挥想象力，提出多种可能的解 决方案。
实施决策
资源分配
根据方案实施的需要，合理分配人力、物力和财力等资源。
执行计划
制定详细的执行计划，明确各部门的职责和任务，确保方案的顺利 实施。
实施监控
对方案的实施过程进行监控和管理，及时发现和解决实施过程中出 现的问题。
反馈与调整
反馈机制
01
建立有效的反馈机制，及时收集和分析实施过程中的信息，为
案例三：企业战略决策过程
管理学决策-PPT课件
6–5
决策制定过程:
Step 1: 识别决策问题 Step 2: 确认决策标准 Step 3:为决策标准分配权重 Step 4:开发备择方案. Step 5 :分析选择备择方案 Step 6:选择备择方案 Step 7:实施备择方案. Step 8:评估决策结果
Exhibit 6.1
6–6
Step 1: 识别决策问题
• 规则
明确陈述管理者可以做什么不可以做什么.
eg. Managers must approve all refunds over $50.00.
6–19
问题和决策的类型（续）
• 决策类型:
结构不良问题和非程序化决策.
结构不良问题
– 问题新颖. – 问题不常发生. – 有关问题的信息模糊不完整.
• 问题
现状与希望状态之间的差异.
• 问题的三个特征
意识到问题的存在. 迫于压力采取行动. 拥有行动所需的资源.
6–7
Step 2: 确认决策标准
• 确认决策标准对解决问题来说非常重要，也即决 策者必须决定什么与制定决策有关。
Step 3: 为决策标准分配权重
• 决策标准并非都是同等重要的:
Step 7: 实施备择方案
• 将决策付诸行动.
把决策传达给相关人员去执行.
6–10
Step 8: 评估决策结果
• 通过实施的结果来评估选择的方案.
选择的方案多大程度上地解决了问题? 如果问题没有解决，是哪里出现了偏差?
6–11
作为决策者的管理者
• 制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是管理者在计划、 组织、领导和控制是通常被称为决策制定者的原因。 • 几乎管理者所做的每一件事都包含决策
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管理学——决策及其过程
导言
• 决策是管理者从事管理工作的基础，在 管理过程中，管理者会面临各种各样的 问题，它们都需要管理者予以解决。
• 在实际管理工作中，最大的失误来自于 决策的失误。
• 因此，掌握科学决策的理论与方法是提 高管理效率与效益的基础。
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在目标制订和计划过程 中，需要管理者作出各 种决策。那么怎样才能 作出正确的决策呢？
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管理学——决策及其过程
•要了解科学决策理 论的基本观点。 •清楚理性决策的基 本过程。 •掌握科学决策的方 法和技能。
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管理学——决策及其过程
本章主要内容
一、科学决策理论的基本观点 二、理性决策过程 三、提高决策正确性的方法
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管理学——决策及其过程
一、科学决策理论的基本观点
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决策的起点
• 决策的目的或是为了解决某一问题， 或是为了达到某一目标。
• 因此，决策的起点是存在某个需要解 决的问题。
• 所谓问题是指实际状况与应有状况之 间的差异。
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理性决策过程
察 觉 和 分 析 问 题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
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管理学——决策及其过程
察 觉 和 分 析
问
题
明 确 决 策 目
标
制 订 可 行 方
案
分 析 比 较 方
案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方
案
• 认识和分析问题是决策过程中最为 重要也是最为困难的环节。
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决策贯穿于管理过程始终
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决策是管理者从事管理工作的基础
决策贯 穿于管 理过程 始终
决策正确 与否直接 关系到组 织生存与
发展
决策是一 项创造性 的思维活 动，体现 了高度的 科学性和 艺术性。
决策能 力是衡 量管理 者水平 高低的 重要标 志
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决策类型
按重要度：战略决策、管理决策、业务决策
战略决策：指直接关系到组织的生存发展的 全局性、长远性问题的决策。一般由高层管 理者作出。
管理决策：属于执行战略决策过程中的基本 战术决策 。这类决策多由中层管理者作出。
业务决策：指在日常业务活动中为了提高效 率所作的决策 。一般由基层管理者作出。
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请学管理学
管理者如何有效 地管理其组织？
2016年3
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管理学——决策及其过程
第七章 决策及其过程
学习要求 • 掌握科学决策理论的基本观点，明确决
策在管理工作中的地位；
• 了解各种决策类型，清楚理性决策的基 本过程；
• 了解各种决策方法及其适用范围； • 掌握提高决策正确率的基本技巧。
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决策实质：是一个主观判断过程
决策的科学性体现在： 决策有一定的程序和规则。
决策的艺术性体现在：
决策受诸多价值观念和决策 者经验的影响。
决策是一个 分析判断的过程
决策的过程反映了决策者的价值倾向。
对同一个问题不同的人有不同的决策结果， 是正常的现象。
管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。
与此相 பைடு நூலகம்应的 是“心 中无数 ”的决
策
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决策结果：选择满意方案
最优方案既不…经济又不可行
决策结果是满意方案
– 最优方案是建立在完
全信息基础之上的
– 最优方案条件苛刻， 可遇而不可求。
科学决策 遵循的是 满意原则
– 人的理性是有限度的。
在诸多方案中，在现 实条件下，能够使主 要目标得以实现，其 它次要目标也足够好 的合理方案。
• 重要是因为问题不清，难以决策， 问题找错，一错百错。
• 困难是因为真正的问题常常为众多 的表象所掩盖，需要我们进行深入 的分析，才能找到真正的问题。
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[思考题]怎 样才能正确 地判断问题
• 多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定 性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。
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管理学——决策及其过程
决策过程：要进行方案分析比较
• 每个可行方案都有其可取 之处，也有其不利的一面
• 必须对每个备择方案进行 综合的分析与评价，以分 析每一个方案的利弊，比 较各方案的优劣。
• 通过分析比较，最终做到 决策时“心中有数”。
按重复性：常规决策与非常规决策
常规决策指经常发生的能按规定的程 序和标准进行的决策,多指对例行公事 所作的决策。通常依据惯例或规章作 出决策。
非常规决策所要解决的是不易确定、 错综复杂且前所未有的新问题。需要 管理者作专门的处理。
按性质：确定型、风险型和不确定型决策
确定型决策：指可供选择的方案只有一种自然状态时的决策。可作出最优决策。 风险型决策：指可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态,哪种状态可能发生是不确定的、但可估 计其发生的客观概率的决策。可采用损益期望值比较法进行决策。 不确定型决策：指各备择方案可能出现的后果未知,或只能靠主观概率判断时的决策。根据直觉决策 精品课件
决策 是管理者从 事管理工作 的基础，在 管理活动中 具有重要的 地位与作用
西蒙：管理就是决策
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管理学——决策及其过程
二、理性决策过程
• 决策的科学性主要体现在决策过程的理 性化和决策方法的科学化上。
• 决策失误在很大程度上与没有遵循科学 的决策过程有关。
• [思考题]决策的起点是什么？
科学决策理论认为，决策是为了 实现某一目的而从若干个可行方案中 选择一个满意方案的分析判断过程。
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管理学——决策及其过程
决策前提：要有明确的目的
决策或是为 了解决某个 问题，或是 为了实现一 定的目标
需实现的目标
没有目标就 无从决策， 没有问题则 无需决策。
因此，决策的前 提条件是：
– 要解决的问题必 须十分明确。
– 所追求的目标必 须可检验可衡量
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需解决的问题
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决策条件：有若干可行的备择方案
思考题：没有 比较方案的决 策与有比较方 案的决策对决 策结果有何影
响？
一个方案无从 比较其优劣， 也无选择的余 地。
“多方案抉择” 是科学决策的 重要原则。