企业文化陈春花

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陈春花的经典语录

陈春花的经典语录陈春花的经典语录推荐陈春花的经典语录1、产品的质量是由顾客来评定的，而不是由专家来评定的。

2、战略最重要的有两点：一个是培育核心能力，另一个是资源整合。

3、管理是不会有效益产生的，管理一定是花钱的，管理只会产生效率，得到最恒定的质量，所有的管理必须靠恒定的质量，恒定的质量来源于最基本员工的稳定性，所以，当大家做管理创新的时候，一定要想一想是不是伤了你的员工？4、如何提高普通员工的素质：不断竞赛、在岗、学习与奖励制度。

对年轻员工只要两句话：机会、待遇；对有能力的人要搭平台，有能力的人是否能干，取决于老板搭平台的能力。

5、知识改变命运，没错。

但知识要转化为能力才能改变命运。

6、保险公司最成功之处就是激发员工的激情。

今天的竞争者必须年轻，年轻是指人的心态。

7、对待顾客要象上帝一样，可中国人偏偏不信上帝；对待顾客要象家人一样，可中国人其实对家人并不好，总是吼三吼四，似乎得罪最亲密的人没关系。

中国人对谁最好？对朋友。

所以，对顾客要象对待朋友一样，这个提法才对。

8、产品不需要最好的，只是需要稳定。

如果不能保持产品的一贯性，就是对产品最大的伤害，而产品的质量是由顾客的需求来评定的。

满足顾客需求的产品就是质量最好的产品，而绝不是由企业本身的质量标准来衡量的。

9、企业一定要记住产品的最大作用是和顾客有一个直接的沟通作用。

我总结的一个类似于宗教一样的话就是："我唯一和顾客说话的机会就是我的产品。

你最重要的是你的产品，不能把你的服务看得重过你的产品。

"10、产品对于企业而言，第一是使用功能，第二才是附加功能（例如品牌）。

11、应该让你的员工在所有的情况下表现出简单的姿态，以做人的方式来超越交易。

能够实现个性化的企业，就是以朋友的方式做事，企业就一定能超越交易。

12、企业要做到两个改变一个并重。

经营重点的改变：整个经营的重点由公司转向了价值链；概念的转变：从以人为本到以能力为本。

对企业而言，重要的不是有很多人，而是这些人具有很强的能力，并能够转化这种能力为企业人力资本；速度和成本并重：既要降低成本，也要加速增长。

陈春花教授简历-北京大学国家发展研究院

代表性论文 [1]王甜,苏涛,陈春花.家长式领导的有效性：来自 Meta 分析的证据[J].中国人力资源开发,2017,(3):69-80. [2] 宋一晓 , 陈春花 , 曹洲涛 . 家庭支持型主管行为 (FSSB) 研究进展及述评 [J]. 软科学,2016,30(12):72-75. [3]乐国林,陈春花,毛淑珍,曾昊.基于中国本土领先企业管理实践研究的 4P 方法论探索[J]. 管理学报,2016,13(12):1766-1774. [4]文晓立,陈春花.事件层次的领导学研究现状与展望[J].领导科学,2016,32(32):34-37. [5] 涂玉龙, 陈春花 . 家族性、家族企业文化与家族企业绩效 : 机制与路径 [J]. 科研管理,2016,37(8):103-112. [6]陈春花,苏涛,王杏珊.中国情境下变革型领导与绩效关系的 Meta 分析[J].管理学报,2016,13(8):1174-1183. [7]李露,陈春花.服务型领导对团队绩效的影响：一个调节—中介模型的构建[J].中国人力资源开发,2016,(11):40-47. [8]陈春花.共享时代的到来需要管理新范式[J].管理学报,2016,13(2):157-164. [9]宋一晓,陈春花,陈鸿志.领导关爱下属行为、员工表面和谐价值观与员工沉默行为[J].中国人力资源开发,2015,27(23):38-45. [10]文晓立,陈春花.领导学领域组织公正研究进展综述[J].领导科学,2015,31(32):52-54. [11]陈春花,王杏珊.全球工作经验对员工创造力的影响机制:一个模型的构建[J].中国人力资源开发,2015,28(21):39-45. [12] 张兵兵 , 陈春花 . 国外关于自恋型领导的研究述评及未来展望 [J]. 领导科学,2015,31(17):53-56. [13]陈春花,组织支持资源影响员工幸福感的内在机理:基于视睿科技的案例研究,[J].管理

新生代员工,你真懂他们吗——陈春花、彭剑锋、穆胜对谈实录

圆桌论坛人力资源新生代员工，你真懂他们吗——陈春花、彭剑锋、穆胜对谈实录插图：123R F新生代员工的人性并没变当下，大量90后、00后新生代员工开始涌入职场，他们个性十足，对传统的组织管理模式构成了挑战。

三位老师长期专注于组织管理领域的研究和实践，从你们的观察来看，新生代员工有哪些特点？相比以往时代的员工，哪些变了，哪些没变？整体而言，新生代员工到底是一个什么样的“新物种”？陈春花（以下简称“陈”）：每个时代都有新生代员工，并且他们都有各自的独特性。

在数字时代的背景下，90后、00后作为新生代员工，其个性特征更为明显，我称之为“强个体”。

首先，今天的个体有着非常高的自我效能感。

有人说现在的新生代没有那么强的使命感，没有那么能吃苦。

我说你说得不对，只要是他们喜欢做的事情，他们会比你更能吃苦，更有责任感，更加努力。

这就是他们的特点——“懂即自我”（以对某领域的深刻见解和成果来定义自我）。

他们又十分现实，比谁都清楚哪些关键资源会影响自己的管理是权变的结果，对于不同的管理对象，应该用不同的管理模式。

X 理论、Y 理论、Z 理论等对人性善恶的简单划分，构成了传统的管理学底层。

但随着90后、00后大量进入职场，传统的组织管理模式受到巨大挑战。

腾讯员工因加班怒怼领导、茶颜悦色工作群内员工老板针锋相对……“新新人类”主张个性，反对权威，反感约束……他们的复杂性远远超过传统的人性假设。

人性需求的变化呼唤着组织管理模式的改变。

那么，新生代员工的人性需求到底有哪些？相比以往时代的员工，哪些需求变了，哪些没变？面对新生代员工变化的人性需求，是否存在一种新的组织模式？在探索新的组织模式上，企业是否找到了正途？企业追求效能，员工主张个性，该如何调和这对矛盾？《商业评论》特邀国内知名组织管理学者陈春花教授、彭剑锋教授和穆胜博士聚首论道，分享他们对于上述问题的独到见解。

圆桌论坛成功。

他们也不盲从权威。

曾有学生问我问题，两天后他又对我说：我想了两天，又查了很多资料，对你那天的回答，我并不完全认同。

陈春花《管理的常识》读书笔记

陈春花《管理的常识》读书笔记在工作的过程中，我阅读了陈春花教授的《管理的常识》这本书。

这本书以深入浅出的方式，系统地介绍了管理的各个方面，包括管理的基本概念、管理者的角色、管理的基础、管理的过程、以及管理的关键，让我对管理有了更全面、更深入的理解。

这本书让我了解了管理的定义和目的。

管理是通过协调资源，使组织能够更有效地实现目标的过程。

管理的目的并不是单纯地追求效率或者利润，而是通过协调资源，使组织能够更好地实现其使命和目标。

这让我意识到，管理不仅仅是一种技术，更是一种艺术，需要在实践中不断摸索和提升。

这本书让我认识到管理者的角色和职责。

管理者是组织中负责制定决策、分配资源、协调活动和实现目标的人员。

他们的职责包括规划组织的目标和战略，制定预算和计划，招募和培训员工，监督和评估工作绩效，以及与外部环境保持。

这让我意识到，作为管理者，我们需要承担起领导和指导员工的责任，同时也要对组织的整体绩效负责。

这本书还介绍了管理的基础和过程。

管理的基础包括组织结构、规章制度、流程和系统等。

管理的过程则包括计划、组织、指挥、协调和控制等五个阶段。

这些阶段相互关联、相互影响，构成了管理的基本框架。

这让我意识到，管理需要建立在坚实的基础之上，同时也要遵循一定的过程和步骤。

这本书强调了管理的关键在于人。

在组织中，人是最大的资源，也是最重要的资产。

管理的关键在于如何激发员工的积极性和创造力，以及如何满足员工的需求和期望。

这让我意识到，作为管理者，我们需要员工的成长和发展，与员工建立良好的关系和沟通渠道，激发员工的潜力和创造力，从而实现组织的整体目标。

《管理的常识》这本书让我对管理有了更深入的理解和认识。

管理不仅仅是一种技术，更是一种艺术，需要在实践中不断摸索和提升。

作为管理者，我们需要承担起领导和指导员工的责任，同时也要对组织的整体绩效负责。

管理的关键在于人，我们需要员工的成长和发展，激发员工的积极性和创造力。

这本书的阅读让我受益匪浅，我相信这些知识和经验将对我未来的工作和生活产生积极的影响。

《陈春花管理经典》——企业文化塑造

我常常看到的情况是，刚刚创业的公司很有朝气，对市场以及内部管理均有很好的把握，但是却不能长寿；有高素质的人才、巨大的市场、合理的选择、有创意的领导人以及资金的支撑，可是结果却不能令人满意。
对于此，我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。我开始意识到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。
我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。我开始意识到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。事实上，我们感到企业有必要进行一场实实在在的文化变革，以使企业更有竞争力。
真正令人高兴的是，中国越来越多的企业企业文化建设，海尔集团的“海的文化”以及人人是“创客”的组织文化，TCL集团提出“鹰的重生”，联想集团的“发动机文化”，腾讯“通过互联提升人类生活品质”的文化，华为公司塑造全新企业文化的“华为基本法”等。这一切对中国企业文化的发展，起到了一个又一个标竿的作用。
目录
目录
总序比使命更重要的是行动前言绪论源起与研究的目的001 30多年的中国企业发展003 中国企业文化发展概括004 企业文化分析的目的006 什么是企业持续成长的关键007 第1章企业文化：被漏掉的一环008 被文化所包围009 文化为何被忽略012 中国正向全球化经济转型014
自己在管理学研究领域已经走过了20多年，其实AMJ编辑的话题，也是我一直的话题，我总是感觉中国管理研究没有如中国企业实践那样做出自己应有的贡献，中国管理研究学者也没有如中国企业家那样勇于拿出自己的观点以及创造出自己的价值。
在我自己的认知里，管理研究贡献价值需要三个条件：一是企业实践的优秀案例；二是对重大规律性问题的认识；三是人文关怀。这三个条件在过去30多年中国改革开放的实践中，已经显现出来，或者可以说中国管理研究贡献价值的基本条件已经具备，但是为什么中国管理研究本身却没有同步创造价值呢？有人认为是语境的问题，有人认为是研究范式的问题，这些也许是问题，但是我觉得其核心问题是中国管理领域“知”与“行”脱节的问题。

陈春花：追本溯源说企业文化

导语：在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位、由地位决定的价位以及产品的市场销售量，发挥重要决定作用的是产品自身的文化含量。

文／陈春花全球社会与商业环境发生着巨大的变化，我与大家分享三点：第一，全球经济和企业的发展面临着更为复杂的结构不确定性；第二，中国正在从国内到全球开启一项基于「命运共同体」模式的全球共赢的新全球化进程，并正在涌现对全球商业与管理具有标杆影响力的「现象级」企业，如华为、海尔、阿里巴巴、腾讯、联想等；第三，互联网技术的普及，对传统组织的企业和新形态企业来说既带来了机遇，也带来了挑战。

面对巨变，在我们分析中国企业与跨国企业之间的差异时，往往将其归结为文化的差异和价值观的差异。

特别是丰田的精益制造、谷歌的创新组织、可口可乐百年不老泉的神话，让我们越来越多地感受到，除了产品、战略以及内部运营管理之外，还需要在企业文化上构建能力，没有价值观的推动以及文化的认同，企业无法走到更远、更高的位置。

在这个背景下，企业文化管理成为企业管理者需要掌握和理解的必备知识，今天我们追本溯源探讨这个话题。

1、企业文化的作用企业文化的产生和存在，对推动企业取得良好业绩有着非常重要的作用。

优秀的企业文化，可以理顺组织内部价值差异，提高组织运作效率，增强组织承诺和团队士气。

企业通过企业文化，可以提升整体形象和品牌信仰，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，继而提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续增长，实现基业长青。

众所周知，如果没有持续业绩，企业就无法承担企业公民的社会责任（如减少失业率、保持社会稳定、创造更多的价值衍生机会等）。

如果业绩失败，企业领导者就会被股东、政府、员工、消费者和公众怀疑，会被质询、审查罢免甚至驱逐。

企业文化作为提升企业业绩的重要因素，存在于任何企业，只是有强有弱、有优有劣、有隐有显。

优秀的企业领导者在领导企业一段时间后，往往能让弱势的文化变强大，让零散的文化变系统，让优秀的文化变卓越。

陈春花如何构建有竞争力的企业文化(二)2024

陈春花如何构建有竞争力的企业文化（二）引言:在竞争激烈的商业环境中，企业文化成为各企业提高核心竞争力的关键要素之一。

陈春花作为一位具有丰富经验和成功经历的企业家，他对于构建有竞争力的企业文化有着独到的见解和实践经验。

本文将从创始者的角度出发，探讨陈春花是如何构建有竞争力的企业文化的。

正文:一、明确企业核心价值观陈春花认识到企业核心价值观对于塑造企业文化具有重要意义，因此他注重明确并传达企业的核心价值观。

在构建有竞争力的企业文化过程中，他首先制定了几个核心价值观，如诚信、创新、客户至上等，并通过内部培训、员工手册等方式向员工传达和强调这些价值观的重要性。

1.1 建立核心价值观的团队- 成立核心价值观制定小组，由高层管理人员和代表员工的领导共同参与。

- 制定工作计划，明确任务，并根据实际情况进行调整。

- 确定企业文化的核心价值观，并进行内部沟通和共识。

1.2 传达核心价值观的重要性- 制定员工手册，详细介绍企业的核心价值观和相关行为准则。

- 建立内部培训体系，定期组织培训员工关于企业文化和核心价值观的知识和技能。

二、营造积极的工作氛围陈春花注重为员工创造积极的工作氛围，相信良好的工作氛围可以提高员工的士气和工作效率。

2.1 倡导开放沟通和合作- 提倡员工之间开放的沟通和合作，鼓励员工提出建议和意见。

- 建立激励机制，奖励员工在团队合作中表现出色的个人和团队。

2.2 重视员工的发展和成长- 提供培训和学习机会，帮助员工提升专业技能和个人能力。

- 设立职业发展规划，鼓励员工在企业内部实现个人目标的发展。

三、推动创新和试错文化陈春花认为创新和试错是企业发展不可或缺的要素，因此他致力于激发和培养员工的创新意识，并鼓励员工勇于尝试和接受失败。

3.1 建立创新团队- 成立专门负责创新项目的团队，由有创意和实践经验的员工组成。

- 提供资源和支持，鼓励团队实施创新项目。

3.2 鼓励员工试错与反馈- 将试错视为学习机会，提倡员工从失败中汲取经验教训。

管理思维——每日花语(陈春花)

2018-17
只要管理者能够了解到下属的长处，并且能够按照其长处设计下属的工作和职能，绩效自然会得到。
保证人人有事可干，有事能干，发挥其长按照木桶原理的长板思想，将其优势与技能发挥到极致，管理者就要不断识别和发觉员工的潜能和技能，达到人岗匹配，人机匹配，各尽其力，各司其职，使公司正常运转。
2018-9
坚信增长才是最重要的，增长不受环境的影响，增长是一种理念，并以这样的理念来指导他们的行动。
理念很重要，企业的理念也就是企业的价值观念这些，关乎企业的发展方向，为用户增加价值，增长一直存在。
2018-10
你如何看待环境，环境会变成你看待的样子。
这里面包含了自信的成分，客观事物具体如何，在于我们的主观认识，你认为的就是事实上的，是你的认知角度和思考方式决定了眼中的客观事物。
2018-4
企业文化是领导者思维和管理方式的体现。
规章制度是硬文化，而企业文化是软文化。
企业文化是根植在员工和管理者内心的领导者意愿与组织愿景。
2018-5
组织要基于未来视角集中管理效能，首先就要做两件事：管理变革、管理知识
如何管理知识工作者；如何理解组织变革的趋势和管理方式。
2018-6
企业的竞争，市场的竞争，从本质上讲就是人才的竞争，人是企业最重要的资源，这是不用质疑的，关键在于发现并发挥人的长处，设计合适的岗位，实现人岗匹配，竟而实现企业的目标。
2018-16
留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功的机会。
创造一个平台，受益于员工，给员工的实现价值的机会，并不断地提高要求和执行力，把握好方向，设计好航线，这样员工才能前进，才能真正的付出。
2018-18

陈春花管理著作经典笔记之《从理念到行为习惯》

陈春花《成为价值型企业》推荐语：企业发展的下一个机会关于文化的问题，应该是属于我很长时间研究的一个话题。

我最早转入管理领域的研究实际上是从文化开始，我记得那应该是在1992年前后，然后很长时间的去理解文化，很长时间的去感受文化，让我发现这个领域的研究的挑战是非常巨大。

后来我就开始介入到非常多的企业实践，特别是在珠江三角洲，我直接参与和主持的企业文化工程和项目，应该超过二十个。

在直接参与和主持的过程中让我很深的感受到，文化所具有的这种力量其实是我们很多人没有真切的去挖掘出来的。

如果我们一旦能够把它挖掘出来的时候你就会发现我们称之为文化软实力是有它的道理的。

我就不断的把这些研究案例，这些思考积累留在我自己的内心当中，而且我也花了很长时间来主讲这门叫企业文化管理的课，也编写有关企业文化管理的教材，持续的讲授，持续的实践，持续的交流以及持续的思考，终于让我在这个时间点给大家呈现一本书，这本书叫做《从理念到行为习惯》。

那我用这样一个书名可能大家已经明白我们在文化领域应该是有两个最重要的东西，一个东西就是你的理念，还有一个更重要的就是你的理念是否可以变为行为习惯。

因为一旦它是行为习惯的时候，文化就被确认下来。

坦白讲大部分的情况下，人们都会认同企业文化具有巨大的作用，但是我自己跟大家在一起互动的过程当中，发现对于企业文化如何产生，如何发挥作用，甚至对于什么是企业文化这些最基本问题的认识都是非常模糊的。

比如说我举个例子我曾经在课程当中很多次的问大家，每上一次课我就会问一次这个问题，是不是我们有企业的地方就会有企业文化？然后我就会发现大部分的同学都会同意说是的，可是当我问是真的吗？有企业的地方就会有企业文化吗？大家又会犹豫。

然后就会有很多同学摇头说那不一定。

那为什么大家会一开始很笃定的说有，当我再持续反问的时候又会摇头，我想这就是对企业文化一些最基本的认识界定不是很清楚，这就使得我们会出问题。

再比如说大家最习惯说的一句话，一个老板就是一家公司的文化，有什么样的老板就会有什么样的企业文化，好像这句话是所有人都同意的。

《企业文化陈春花》课件

失败案例
总结词
某公司的企业文化强调个人英雄主义，缺乏团队协作精神，导致公司发展受阻。
详细描述
某公司倡导员工追求个人成就和荣誉，缺乏团队协作精神。员工之间存在竞争关系，缺乏有效的沟通和合作。这种文化使得公司内部存在很多矛盾和冲突，导致公司发展受阻。
01
总结与启示
陈春花对企业文化的总结
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
企业文化类型
创新型企业文化
强调创新、开放、灵活和适应性，鼓励员工敢于尝试和冒险，追
求卓越。
稳健型企业文化
注重稳定、规范和秩序，强调诚信、责任和团队合作，追求长期发展。
家族型企业文化
注重亲情、友情和人情，强调忠诚、互助和奉献，追求和谐与团结。
01
陈春花的企业文化观点
企业文化塑造
1 2
企业文化塑造是组织发展的核心
工作经历
先后担任华南理工大学工商管理学院助教、讲师、副教授、教授
曾担任华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院执行院长国内外学术期刊收录和引用
主持和参与多项国家级、省部级课题研究，为政府和企业提供决
策咨询
获得多项教学和科研成果奖项，其中包括广东省哲学社会科学优秀成果奖、广东省科技进步奖等
企业文化传承
企业文化传承是保持组织稳定的关键
01
陈春花认为，企业文化的传承是保持组织稳定和发展的重要因
素，有助于维持组织的连贯性和一致性。
企业文化传承需要定期的培训和教育
02
陈春花提倡，企业应该通过定期的培训和教育活动，不断向员
工灌输企业文化价值观。
企业文化传承需要领导层的示范作用
03

陈春花：企业持续领先的五个要素

陈春花：企业持续领先的五个要素另外一个非常好玩的东西，就是成本可能不再是行业里面最需要关心的问题，因为按照我们看到的互联网的技术，或者是新技术带来的最大的改变就是可以重组成本，所以成本就变成一个你可以组合的东西了。

更大的挑战是相关行业会对你产生直接影响，以前是我们自己所在的行业对我们产生影响，但是在一个新的不确定的年代当中，其实是相关行业对你产生影响。

就像我今天，我们以前农牧行业影响最大的实际上是原料，可是今天影响最大的实际上是食品安全，也就是消费端对农牧业的影响最大，原料对我们的影响已经不是最大了。

所以，你会发现，不是你这个行业的人对你的影响，是行业外的人对你的影响。

更可怕的是什么，像我们今天当老师，最大的难题不是你的同行对你有多大的挑战，最可怕的是在互联网技术帮助下，一个会讲课的人可以替代所有人，你就被下岗了。

你会发现，不确定环境下你对行业的认识角度全变，你一定不能在你这个行业里面看这个行业，一定要跳出这个行业，你才会有机会。

接着下来一个很大的变化就是看技术。

技术在这个不确定的年代里面带来的作用是非常可怕的，它是一种前瞻性的，或者决定性的，或者战略性的作用。

像我跟杨壮老师，如果线上的教学成为事实，如果线上教学的学分被全球公认，就一个老师上课就行了，我估计所有的老师都被下岗了，这就是技术带来的，就是所有东西都给你变。

就是我们对企业自己的认识也变了，今天作为一个企业的组织来讲，你对很多东西都要有认识，比如你企业的知识资产是什么，要有一个很明确的认识。

我们为什么讲像苹果这样的公司，或者像IBM这样的公司，有很强的对环境的适应能力，因为它有很强大的知识库，这种知识库使得它能够面对所有的变化。

比如你今天你要不要讨论员工的满意度，或者幸福感，你恐怕就得讨论，以前不用，只要你给钱就行了。

你发现员工和以前要的东西不太一样，我之前跟人家开玩笑说，我以前从来没有想过，我在企业里面开家长会，我辅导过一个企业90后，85后，你不要管他，只要把他的家长管好就行了，所以我们在企业里面开家长会，因为这些孩子来工作的主要原因是因为他父母让他来，他本来不想工作，他觉得他不工作也可以，他父母怕他不工作会废掉，他父母说，你去吧，我一个月给你开一万块钱，单位给他开3000，你不上班就罚。

企业文化_陈春花_(4)

环境期待
企业传统企业价值观定位区间
（二）企业价值观与员工价值观的契合
1、企业领导人的言传身教
2、与员工进行沟通、辅导并达成共识 3、在员工招聘中增加价值观考察环节 4、将企业核心价值观融入制度建设和流程建设之中 5、确立并落实为成员的行为考核标准
6、部门与团队氛围建设与维护
核心价值观
案例:
二、企业精神
1、企业精神的概念（2）企业精神与企业价值观
“企业精神”和“企业价值观”既相联系又相区别。企业精神决定于企业价值观，是对企业价值观的个性张扬，能够把抽象的企业价值观诠释、演绎为一种具体的信念，对增强企业向心力和凝聚力，将企业各方面的力量集中到企业的经营目标上来起到重要的引导和激励作用。二者的区别之处在于：“价值”是关系范畴，“价值观”是关于 “价值对象的哪些属性能够满足价值主体的什么需要”的看法；价值关系是客观的，先进的价值判断以正确地反映这种客观关系为前提。“企业精神”是状态范畴，是描述一个企业全体(或多数)职工的主观精神状态的；塑造企业精神，主要对思想境界提出要求，强调人的主观能动性。
一、企业价值观
3、企业价值观的构成层次及内容
（2）企业价值观内容
一、企业价值观
3、企业价值观的构成层次及内容（3）企业核心价值观
• 企业核心价值观是指在企业的价值观体系中处于核心位置的价值观，其对企业的持续发展有重要的指导意义。 • 企业的核心价值观通过影响组织的行为来实现企业的长足发展。
个人价值观的分类
• 美国学者罗克奇（Milton Rokeach） “罗克奇价值观
调查问卷”（RVS）
• 终极价值观 & 工具价值观 • 终极价值观（Terminal values），指一种期望存在的终极状态，是一个人希望通过一生而实现的目标。 • 工具价值观（Instrumental values），指个体偏爱的行为方式或实现终极价值的手段。

企业文化陈春花

法治管理中人治管理
流程导向
西职能导向
Chen Chun Hua 2005
中国理念,西方标准
人
以人为本等级
以岗位为本平等
以执行为本以目标为本
制度
▪此时的企业管理特色就从“以人为本”转移到了“以执行为本”；这就是先锋企业在短短十多年的企业经营中形成的管理方式。
▪在强调“人和人之间的和谐”的中国文化氛围的背景下，我们关注到这些先锋企业的管理法则，这些“法”在企业的表述和执行过程中都突出应用“移情于法”的管理方式，《华为基本法》自然成为我们探究的焦点。
低
协
作
顾客需求基础上的竞争驱动
突破性企业重组形成战略联盟
经营改进建立合作伙伴
初始方案和快速制胜
低
获得并控制导入资产快速顾客需求反应企业内外的利益联盟
全区域的采购合并针对政府措施,竞争对手而导致的市场变化
Chen Chun Hua 2005
渠道驱动
持续融入市场手段
完善销售及市场组织
品牌重心渠道驱动
确立针对各市场、区域的渠道
渠道体制
渠道建构
渠道区分及管理
渠道运作
驱动经销商：利益及支持服务
沉淀形成稳定的渠道成员
Chen Chun Hua 2005
成就“行业先锋”企业的四个导入因素
导入因素之四：利益共同体－－企业的发展战略
利益共同体
实现与政府的利益
政府与企业相互促进作用下共同消除障碍
▪政府行为和企业行为统一到市场选择的共同目标下 ▪企业着眼长远发展 ▪企业表现出重视政府决策的气质 ▪企业与政府之间可以通过运用每一个可能的工具和方法来确保双方的努力是成功的。

企业文化陈春花第三版案例答案

企业文化陈春花第三版案例答案一、填空题(每空1分，共20分)1、企业文化形成的标志是(1981-1982年年)期间美国管理学界出现了4部名著，掀起了企业文化第一次热潮；(1985年年)第二次企业文化热潮兴起标志着企业文化走向成熟。

2、对对联:无比珍惜企业形象，(十分重视企业文化)。

3、企业文化是(以人为中心)的企业管理方式，强调要把企业建成一种人人都具有(社会使命感和责任感)的命运共同体；企业文化的核心是(共有的价值观)；价值观是企业兴旺发达的原动力。

4、企业在塑造物质文化的过程中，要遵循(品质文化)、(顾客愉悦)、(技术审美)的原则。

5、人员结构上分，企业行为文化主要包括(企业家行为)、(企业模范人物行为)、(企业员工行为)等。

6、企业经营哲学是对企业(“为什么存在”)和(“如何存在的哲学思想”)的提炼。

7、企业品牌发展要经历(创品牌)、(保护品牌)、(发展品牌)三个阶段。

8、按企业成长发展的阶段(生命周期)划分:企业文化分为(企业创业文化)、(企业守业文化)、(企业败业文化)。

二、不定项选择题(下面各题所给的备选答案有一个或多个是正确的，将正确答案字母序号填入下表，单选题1分，多选题2分，共15分，多选或漏选均不得分)1、以下哪些要素是属于“7S”管理“软性”要素。

(ABE)A、崇高目标B、作风C、策略D、制度E、人员2、企业管理理论中古典管理理论阶段的代表人物有。

(BCD)A、梅奥B、泰勒C、韦伯D、法约尔E。

莫尔斯3、企业物质文化是属于表层文化，是与(B)相对应的。

A、信息系统B、VIC、BID、MI4、能给消费者需求带来最大程度满足，包括产品的各种附加利益的产品叫(A)。

A、扩大产品B、有形产品C、形式产品D、核心产品5、以下哪些企业是以产品功效型命名的(BD)。

A、可口可乐B、美加净C、珠江钢琴厂D、永明灯泡厂6、企业容貌是体现企业个性化的标志，包括(ACD)A、企业象征物B、购物场所C、企业空间结构布局D、企业的名称7、永不满足现状，勇于革新、锐意进取，不断开拓新的领域，敢于突破新水平的模范是属于(B)类型。

陈春花：成功公司所走的一条路——企业文化塑造（深度）

陈春花：成功公司所走的一条路——企业文化塑造（深度）刚刚创业的公司很有朝气，对市场以及内部管理均有很好的把握，但是却不能长寿；有高素质的人才、巨大的市场、合理的选择、有创意的领导人以及资金的支撑，可是结果却不能令人满意……20多年来，我试图理解为什么有的企业组织不能运作得更好。

我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。

我开始意识到这些问题至少有一部分是由于文化或者对文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。

通过对一些成功公司的深入了解，我发现了一条路——企业文化塑造。

其他人也许视其为可有可无或太过艰难的一条路，或许不能完全解决组织的运作问题，但是，它给组织带来了一种可行的方法，可以了解到我们能够做到什么程度，能够创造出什么样的公司组织。

真正令人高兴的是，中国越来越多的企业关注企业文化建设。

华为公司塑造全新企业文化的“华为基本法”，腾讯“通过互联网提升人类生活品质”的文化，联想集团的“发动机文化”，海尔集团的“海的文化”以及人人是“创客”的组织文化，TCL集团提出“鹰的重生”等，这一切对中国企业文化的发展，起到了一个又一个标杆的作用。

为此，我们感到企业有必要进行一场实实在在的文化变革，以使企业更有竞争力。

1文化已经把企业和消费者团团包围我们在与企业打交道时，这些企业文化最明显、最不同寻常的性质会引起我们的极大兴趣：苹果集团以及其他高新科技公司异于传统的经营方式，IBM公司经销商们的传统服装，华为公司人员专业化的经营方式，海尔维修人员整齐的穿着和严谨的作风，本田公司、松下公司员工们对公司和企业产品的热诚，麦当劳销售人员的青春活力，宝洁的员工们对公司和企业产品的自豪，各具特色。

我们身居其中，更可以感受到企业文化那实实在在的力量。

企业文化的发展与美国企业创新发展近乎同步进行。

在20世纪80年代，美国在经济高速发展之后，遭遇到了日本企业的强烈冲击，日本企业以其良好的管理、优质的产品和团队精神，对美国企业构成了强大的威胁。

陈春花管理学著作精华解读之《管理的常识》

01 陈春花《管理的常识》推荐语：让管理者不再折磨别人，也不再折磨自己我是陈春花，很高兴《管理的常识》这本书的解读版与大家见面了。

《管理的常识》这本书其实是我众多作品当中最畅销的一本书。

我想它畅销的原因可能是因为它可以跟大家去讲述管理最基本的一些概念，一些常识性的认识。

而这些常识性的认识恰恰就是我们最容易犯错的一些地方。

所以，我知道它畅销可能是因为这个原因，而不是因为我写它。

我写这本书，其实是因为我看到在管理当中一些非常好玩的现象，而这些现象让我觉得，如果理论上不清楚，可能我们在行为上的偏差比我们想象的要大得多。

比如说，我发现大家一直都很在意下属的能力。

其实如果你看过这本书可能就明白：下属的能力可能不是最重要的，最重要的是这个下属的直接上司能不能让他产生绩效。

比如说，我们常常看到公司内部有人员流动，大家看到人员流动会非常紧张。

可是如果你看这本书就会明白，流动是非常正常的现象。

因为如果我们问自己，其实我们自己就很想流动，不想固定在一个岗位上。

比如说，你也会看到，我们有些时候努力了很久都不会有绩效的结果。

然后我们就会问：是不是我们的运气不好？其实如果你真的学习就会知道，绩效的产生在更大程度上是源于工作、工作岗位，以及上司对你的支持。

你的努力也很重要，可是这些支持同等重要。

这些东西的组合其实才可以帮助到我们把管理的绩效做出来。

然后更多的一些现象是大家会认为说，组织的绩效其实是跟每个人关联度很高。

可是我今天也要正式的告诉大家说，组织的绩效其实最重要关联度高的其实是管理者。

如果我们管理者胜任，其实我们就可以让本不可以胜任的人可以胜任。

我想这恰恰就是管理最大的魅力。

可能正是源于对这些问题的一些长期的观察和思考，我就萌生了一个念头：我是不是应该给大家写一本书。

这本书就是把管理最基本的概念写清楚，让大家回归常识去认识它，然后让这些常识能够帮助到我们，不要在实际工作当中产生太大的偏差。

所以，就有了《管理的常识》这本书。

陈春花：企业管理五项重点——计划、流程、组织、战略和文化（好文收藏）

陈春花：企业管理五项重点——计划、流程、组织、战略和文化（好文收藏）企业要生存需要做好哪些管理工作？企业追求什么样的目标？肩负何种使命？一家企业该如何管理才能具备核心竞争能力，实现永续经营？一文讲透，值得收藏！春暖花开好文2850字 | 3分钟阅读企业管理的五项内容是一个递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容。

即：先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，接下去是组织管理、战略管理，最后是文化管理。

这个顺序不能颠倒，不能打乱，也不能只做一个而忽略其他。

一个好的企业管理，需要这五项内容和谐发展、协同作用，这五项内容的协同是企业的系统能力。

一家具备系统能力的企业才有希望具有核心能力。

计划管理匹配资源与目标计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，这是一个最为基础的管理内容。

因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。

目标是计划管理的基准。

计划管理也被确认为目标管理。

目标管理的实现需要三个条件：高层强有力的支持；目标要能够检验；使目标清晰。

资源是计划管理的对象。

计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。

从本质上来讲，计划其实是寻找资源、不断实现目标的过程。

这个过程中，目标并不关键，最关键的是实现目标的行动。

我给计划下的一个定义是：“计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动”。

当我们讨论计划时，就是讨论怎么能够为目标配上资源。

目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标时，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标时，要么浪费资源，要么“做白日梦”。

流程管理人人有事做，事事有人做解决企业效率的问题，流程是关键。

但很多人可能把流程看成审批权，而不是把它看成做一件事情必须要做的分工。

在内部管理当中，最怕的其实是“人浮于事”。

是否人浮于事通过流程来界定。

如果流程清楚界定有八件事情，定了八个主流程，所有的人都在主流程上，就不存在人浮于事。

陈春花：在组织中人与人公平而非平等！

陈春花：在组织中人与人公平而非平等！陈春花编者按：著名战略与管理专家，现任华南理工大学管理学院教授，新希望六合股份公司联席董事长兼CEO。

曾先后任美的、TCL、招商基金等众多知名公司独立董事与管理顾问。

“公司不是一个家”上课的时候，我常常问大家一个问题_——“家庭是什么样的组织”，在这个时候，很多人都不确定家庭是正式组织，真是奇怪的现象。

但是为什么会出现这样的情况呢？因为家庭是一个非常奇特的组织，从组织属性上讲家庭是正式组织，但从管理的属性上讲家庭，是非正式组织管理。

所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权力。

可是我们常常看到的情况是反过来的，到家里人们大讲责任、权力和目标，在家里争论谁的权大，责任应该是谁的，而且为家庭设计了非常高的目标。

结果发现，家里人常常因为谁说了算大伤感情，常常因为家里谁该做家务，做饭是谁的责任而不和；相反到了企业里，人们大讲感情、爱好和兴趣，不断地希望能够被照顾，不断地强调需要和谐，不断地寻求“家’’的感觉，觉得应该让每一个人都得到关心。

其实这刚好是错的。

在家里根本就没有责任和权力的划分，双方需要不断地增进感情，培养共同的爱好和兴趣，双方共同承担责任，让生活充满爱及和谐。

而在企业里不能够单纯从情感出发，组织存在的理由就是创造价值，如果不创造价值就不可能存在，而创造价值就需要承担责任、需要权力，从而实现目标，因此感情不是首要的，如果没有价值创造，再关注人的组织也是要被淘汰的。

所以，我一直认为，组织管理中最为根本的困扰是我们违背了组织的属性，忘记了管理需要面对责任、目标和权力，而不是培养情感。

所以当你发现一家企业非常讲究分工、责任和目标的时候，你应该珍惜这家企业，因为这家企业具有很好的组织管理特性。

当你发现一家企业除了讲究分工、责任和目标之外，还能够照顾到员工情绪和爱好，还能够给予情感方面的关注，那么你一定要非常热爱这家公司，因为这是一家好公司。

当一家公司没有照顾到你的情绪而有效率的时候，这是一家正常的公司；当一家公司既有效率又有情感的时候，这是一家好公司；当一家公司有情感而没有效率的时候，这家公司一定有问题。