项目的综合管理培训课件(PPT 88页)
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项目管理培训资料PPT课件
需求变更管理
在项目执行过程中，对需 求变更进行控制和管理， 确保项目范围不发生偏离。
验收与交付
在项目结束后，对项目成 果进行验收，确保项目范 围得到满足。
时间管理时间规划来自任务分配与调度制定详细的项目时间计划，包括项目 各阶段的起止时间、关键节点等。
根据项目需求和资源情况，合理分配 任务和资源，确保项目按计划推进。
总结词
通过失败的项目管理案例，分析失败原 因，避免类似错误。
VS
详细描述
介绍一个失败的项目管理案例，分析失败 的原因，包括项目目标不明确、团队沟通 不畅、资源分配不合理等，让学员了解如 何在实际项目中避免类似错误，提高项目 成功率。
案例三：项目管理中的常见问题及解决方案
总结词
详细描述
总结项目管理中的常见问题，提供解决方案， 提高项目管理效率。
可持续发展和绿色项目管 理
随着社会对可持续发展和环保 的关注度提高，项目管理将更 加注重可持续发展和绿色项目 管理，以实现经济、社会和环 境的综合效益。
跨界和融合发展
未来项目管理将更加注重跨界 和融合发展，跨越组织、行业 和国家，整合各种资源，实现 更广泛的合作和创新。
个性化和定制化
随着市场竞争的加剧和客户需 求的变化，项目管理将更加注 重个性化和定制化，以满足客 户的特殊需求和市场变化。
项目总结
对项目执行过程进行总结，分 析项目的成功经验和不足之处。
总结词
完成项目所有工作，进行项目 收尾和总结
项目文档整理
整理项目过程中产生的文档， 包括项目计划、预算、质量报 告等。
项目后评估
对项目成果进行后评估，评估 项目的实际效益和影响。
03
项目管理中的关键要素
项目管理培训课件完整版ppt资料.ppt
21
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
项目管理培训课件完整版PPT
项目风险失控问题及解决方案
·
1. 原因分析： 风险失控可能是由于风险识别不足、评估不准确或应对措施不当等原因。
项目风险失控问题及解决方案
01
1. 全面风险识别： 识别项目中可能出现的所有潜在风险，并进行分类和评估。
2. 风险应对计划： 为每个风险制定相应的应对措施和计划，确保风险发生时能够及时处理。
项目成本超支问题及解决方案
项目范围蔓延可能导致项目延期、成本增加和客户满意度下降。
项目范围蔓延问题及解决方案
·
1. 原因分析： 范围蔓延可能是由于需求不明确、变更控制不严格或缺乏有效的沟通。
项目范围蔓延问题及解决方案
项目范围蔓延问题及解决方案
01
2. 解决方案：
02
1. 明确需求： 在项目开始阶段，与利益相关者充分沟通，明确项目范围和需求。
项目团队冲突问题及解决方案
02
03
04
01Biblioteka 项目团队冲突问题及解决方案
2. 解决方案：
1. 明确目标与职责： 确保每个团队成员都明确了解项目的目标和各自的职责。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，促进信息共享和减少误解。
3. 团队建设与培训： 通过团队建设活动和培训提高团队凝聚力和合作精神。
项目风险失控可能导致项目失败或严重后果，需要采取预防措施进行控制。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，确保信息畅通，减少误解和延误。
3. 风险管理： 提前识别潜在风险并制定应对措施，以减轻风险对项目进度的影响。
01
02
03
04
项目延期问题及解决方案
项目成本超支可能导致项目利润下降或亏损，需要采取有效措施进行控制。
项目管理培训课件(完整版)
03
项目计划制定与执行 监控
制定详细项目计划
01
02
03
明确项目目标
根据业务需求，确定项目 的具体目标、范围、时间、 成本和质量要求。
分解工作任务
将项目目标分解为可执行 的工作任务，明确各项任 务的输入输出、责任人和 时间要求。
制定里程碑计划
根据项目目标和任务分解， 制定关键节点和里程碑计 划，以便对项目进度进行 有效控制。
3
教师团队专业资深 授课教师均具有丰富的项目管理实践经验和教学 经验，为学员提供高质量的学习体验。
学员心得体会分享交流环节
学员积极参与分享 学员们纷纷表示，通过本次培训，对项目管理有了更深入 的认识和理解，同时也学到了很多实用的技能和方法。
互动交流氛围热烈 在分享交流环节，学员们积极发言，畅谈自己的学习心得 和体会，共同探讨项目管理实践中的问题和解决方案。
04
风险管理及应对措施
识别潜在风险因素
市场变化
市场需求、竞争态势、 政策法规等因素的变化 可能对项目产生不利影
响。
技术难题
项目涉及的技术可能存 在不确定性或难以解决 的问题，导致项目延期
或成本增加。
资源不足
人力、物力、财力等资 源不足可能影响项目的
进展和质量。
团队协作问题
团队成员之间的沟通、 协作和配合问题可能对 项目的实施造成障碍。
拓展人际关系网络 通过与其他学员的互动交流，学员们不仅学到了知识和技 能，还结交了很多志同道合的朋友，拓展了自己的人际关 系网络。
展望未来发展趋势
01
项目管理行业前景广阔
随着企业对于项目管理人才的需求不断增加，项目管理行业的发展前景
非常广阔，为从业者提供了更多的发展机会和空间。
《项目综合管理》PPT课件
第四节 项目变更的总体控制
协调整个项目变更的图示
实施绩效报告
项目变更的总体控制
项目变更总体控制 项目范围变更控制 项目进度变更控制 项目成本变更控制 项目质量变更控制 项目风险变更控制 项目合同变动控制
第四节 项目变更的总体控制
二、项目变更总体控制的方法与工具 1．项目变更控制系统 改变、修订或变更项目内容与文件的正式程序 和办法所构成的一种管理控制系统。这包括： 项目变更的书面审批程序，跟踪控制体制、审 批变更的权限层级等方面的项目变更控制办法 和程序。
第二节 项目综合计划的制定
项目综合计划编制的原则 1.合理性原则 2.整体最优原则 3.效益性原则 4.一致性原则 5.社会性原则
第二节 项目综合计划的制 定
项目综合计划制定过程
1、输入 •其他计划编制的输 出
•历史信息 •组织方针 •约束条件 •假定
2、工具和技术 3、输出
•项目计划编制的 方法
⑸项目成本、进度、责任的描述 ⑹项目各活动的工期、成本、绩效基准的描述 ⑺项目的重要里程碑和目标日期的描述 ⑻项目团队关键成员和全体人员的描述 ⑼项目主要风险、限制、前提与预期的描述 ⑽项目专项计划方面的描述 ⑾变更控制系统 ⑿ 项目存在问题和尚需决策的描述
第二节 项目综合计划制定
2．项目综合计划的支持细节 ⑴项目各种专项计划及其文件 ⑵项目综合计划编制过程中新获得的信息文件 ⑶项目的各种技术文件 ⑷与项目相关的标准或规范文件
第四节 项目综合计划的实施
三、项目综合计划实施的管理方法和工具 1.一般管理的方法和工具 2.相关专业技术与管理的知识和方法 3.项目工作授权系统 4.项目进度情况评审会议 5.项目信息管理系统
第四节 项目变更的总体控制
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
观点和想法，避免产生歧义和误解。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
项目管理培训课件(完整版)
章节副标题
项目收尾与评估
项目验收与交付物清单
项目培训材料：包括用户手册、操作手册、维护手册等
项目验收报告：包括项目验收标准、验收结果、验收意见等
项目总结报告：包括项目经验教训、项目改进建议等
项目文档：包括项目计划、需求文档、设计文档、测试文档等
项目代码：包括源代码、编译后的代码、安装包等
项目测试报告：包括单元测试报告、集成测试报告、系统测试报告等
项目结果：新产品成功上线市场反馈良好
项目管理实践经验分享
质量管理：确保项目质量提高客户满意度和项目成功率
经验总结：分享项目管理经验提高项目管理能力和水平
项目管理工具：使用项目管理工具进行项目规划、进度跟踪和资源分配
团队协作：建立高效的团队协作机制提高团队执行力和沟通效率
风险管理：识别和管理项目风险制定应对策略降低项目风险
单击此处添加副标题
20XX/01/01
汇报人：
项目管理培训课件大纲
目录
CONTENTS
单击添加目录项标题
项目管理概述
项目启动与规划
项目执行与监控
项目收尾与评估
项目管理工具与技术
章节副标题
单击此处添加章节标题
章节副标题
项目管理概述
项目管理的定义与重要性
定义：项目管理是一种系统化的方法用于计划、组织、指导和控制项目以实现项目目标。
敏捷项目管理方法与实践
敏捷实践：每日站立会议、迭代计划、持续集成、测试驱动开发等
敏捷宣言：个体和互动高于流程和工具工作的软件高于详尽的文档客户合作高于合同谈判响应变化高于遵循计划
敏捷开发方法：Scrum、极限编程（XP）、看板（Knbn）等
敏捷项目管理工具：Jir、Trello、GitHub等
项目管理培训课件(完整版).ppt
决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
4.6项目执行过程组的工作
指导与管理项目执行 实施质量保证 项目团队组建 项目团队建设 信息发布 询价 卖方选择
4.7项目控制过程组的工作
监控项目工作 整体变更控制 范围核实 范围控制 进度控制 费用控制 实施质量控制 项目团队管理 绩效报告 利害关系者管理 风险监控 合同管理
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理 非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
4.6项目执行过程组的工作
指导与管理项目执行 实施质量保证 项目团队组建 项目团队建设 信息发布 询价 卖方选择
4.7项目控制过程组的工作
监控项目工作 整体变更控制 范围核实 范围控制 进度控制 费用控制 实施质量控制 项目团队管理 绩效报告 利害关系者管理 风险监控 合同管理
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理 非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成
从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可
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项目管理实践的案例分析
案例选择
选择具有代表性的项目管理实践 案例，如大型工程项目、产品研
发项目等。
案例描述
详细描述案例的项目背景、目标、 范围、时间、资源、风险等方面的 信息。
案例分析
对案例进行深入分析，包括项目计 划、执行、监控、收尾等过程，以 及项目管理的工具和技术应用。
项目管理实践中的经验教训总结
将知识、技能、工具和技术应 用于项目活动，以满足项目的 要求。
项目组合
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 实现战略目标。
项目集
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 便获得单独管理所无法获得的
收益。
项目管理的原则
制定详细计划
制定详细的项目计划，包括时 间表、预算和资源需求，以确 保项目按计划进行。
特点
项目管理具有明确的目标、有限 的时间和资源限制，以及需要跨 部门、跨领域的协同工作。
项目管理在组织中的地位与作用
地位
项目管理是组织战略实施和业务运营 的重要手段，是组织实现战略目标的 重要保障。
作用
项目管理能够提高组织的工作效率、 降低成本、提高质量，增强组织的竞 争力。
项目管理的发展趋势与挑战
教训总结
根据案例分析，总结项目管理实 践中的教训，如计划不周、沟通 不畅、资源不足、风险未及时识
别等。
教训分析
对总结出的教训进行分析，找出 原因和解决方法，为今后的项目
管理提供借鉴。
教训应用
将总结出的教训应用到实际项目 中，避免类似问题的再次出现。
项目管理实践中的改进措施探讨
01
改进措施
针对项目管理实践中的不足和问题，提出相应的改进措施，如加强项目
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项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程，包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源，确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
在此添加您的文本16字
制定变更管理计划：制定变更管理计划，明确变更流程、 审批权限和责任人。
在此添加您的文本16字
加强与利益相关方的沟通：及时与利益相关方沟通，了解 他们的需求和期望，确保项目范围满足各方要求。
在此添加您的文本16字
定期审查范围变更：定期审查项目范围变更情况，及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束，完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结，识别成功和失败的 原因，形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图，通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间，以 及任务之间的依赖关系。
时，采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划：在项目开始阶段，制定风险管理计 划，识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识：加强团队成员的风险意识培训和教 育，鼓励大家积极参与风险管理。
•·
TPM管理培训课件(PPT 88张)
Total Productive Maintenance 全员生产性保全，也叫全面生产管理。 ★TPM是一种现场改善系统！
最大限度提高生产效率为目标 以“6S活动”为基础
从总经理到一线员工全体成员为主体
以相互连接的小组活动形式 以设备及物流为切入点进行思考 创造整合有机的生产体系
TPM — 管理课程
部 门 目 标
1. 2. 3. 4. 5. 6.
设备生产综合效率 85%达成 设备故障 MTTR减少 30% 达成 品质事故 品质事故损失占销售的比率1%以下 TPM改善提案 5件/月/人 能源节减 动力费占销售的比率削减6% 安全事故 工伤事故比上年同比减少60%
TPM — 管理课程
- 21 /88-
外资企业： 三星、LG、飞利蒲、理光、宝洁P&G、韩化机械
三菱重工、富士施乐、本田。富士康集团 、法国达能乐百氏 ………
TPM — 管理课程
- 16 /88-
TPM —全员自主保全
TPM 相关案例
TPM — 管理课程
- 17 /88-
TPM —全员自主保全
第二部分 TPM管理的导入与推进方法
1. 推进TPM的准备工作
TPM导入准备工作——向同一个方向努力
TPM —全员自主保全
从公司内部环境考虑推行的必要。公司的内部环境分析
不仅包括销售、物流、财务、生产、人员等要素，而且还 包括核心竞争力等。 1 TPM组织与制度的建立 2 TPM推进办公室成立 3 TPM培训指导专家与TPM顾问的选择
TPM — 管理课程
- 19 /88-
曾经有南方某彩电企业，口口声声“做中国的索尼”，
一看索尼亏损很大，马上改口要“做中国的三星” 三星已经发展成为横跨电子、金融、机械、化工、贸 易等诸多领域、年营业额逾千亿美元的世界一流企业。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
寻求反馈与改进
1.C 通过与他人交流、接受他人评价等方式，了 解自己在项目管理中的不足之处，并积极改 进。
持续学习与提升
1.D 关注项目管理领域的新动态、新理念、新技
术，不断更新自己的知识和技能，提升项目 管理能力。
06 项目管理与企业战略
企业战略与项目管理关系
1 2
项目管理是企业战略落地的关键
增强竞争优势
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有效的项目管理能够帮助组织在市场上快速响应变化，提 高产品质量和服务水平，从而增强竞争优势。
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实现战略ห้องสมุดไป่ตู้标
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项目管理是组织实现战略目标的重要工具，能够帮助组织 将战略转化为具体的项目，并确保项目的实施能够推动战 略目标的实现。
项目管理的发展历程
起源与发展
项目管理的起源可以追溯到 古代的建筑工程，而现代项 目管理则是在20世纪中叶开 始发展的，随着信息技术和 全球化的发展，项目管理得 到了广泛的应用和推广。
项目管理知识体系
为了规范和推动项目管理的 发展，国际项目管理协会（ IPMA）和美国项目管理协 会（PMI）等机构制定了项 目管理知识体系，包括项目 整体管理、项目范围管理、 项目进度管理、项目成本管 理、项目质量管理等方面的 知识和技能。
企业战略落地与项目管理的协同作用
项目管理助力企业战略落地
通过有效的项目管理，企业能够更好地实现战略目标，推 动企业发展。
项目管理促进企业内部协同
项目管理强调跨部门、跨领域的协同合作，有助于打破企 业内部部门壁垒，提高工作效率。
项目管理提升企业执行力
通过项目管理的实施，企业能够更好地跟踪和控制项目进 度，确保项目按计划推进，提高企业的执行力。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
实施质量保证
质量标准制定
根据客户需求和行业标准，制定项目质量标准和 验收准则。
不合格品处理
对不符合质量要求的项目成果进行处理，采取相 应的纠正措施。
ABCD
质量检查与测试
对项目成果进行全面的质量检查和测试，确保质 量达标。
质量持续改进
总结项目执行过程中的经验教训，持续改进质量 管理，提升项目执行效率和质量水平。
02
CATALOGUE
项目管理核心知识体系
项目生命周期与项目阶段
项目生命周期
描述项目的开始和结束，以及项 目过程中的重要阶段。
项目阶段
定义项目中的各个阶段，如启动 、规划、执行、监控和收尾等。
项目管理过程组
项目管理过程组
描述项目管理的五大过程组，包 括启动、规划、执行、监控和收
尾。
启动过程组
明确项目目标，获得项目授权。
确定项目范围
定义项目的边界和限制 条件，确保项目团队对 项目要求有共同的理解
。
确定项目资源
评估项目所需的人力、 物力、财力等资源，并 制定相应的资源计划。
制定项目计划
根据项目目标和范围， 制定项目计划，包括时 间表、预算和风险管理
计划。
制定项目章程
明确项目背景和目的
阐述项目的背景信息、项目的 发起原因和项目的总体目标。
指导与管理项目执行
沟通协调
风险管理
建立有效的沟通机制，确保团队成员之间 的信息传递畅通，及时解决问题和协调资 源。
识别和分析项目执行过程中的潜在风险， 制定相应的应对措施，降低风险对项目的 影响。
决策支持
绩效评估
为团队成员提供决策支持，协助解决项目 执行过程中的问题和挑战。
第五课项目综合管理
会议
项目启动会议
在项目开始阶段，召开项目启动会议，明确项目目标、范 围、计划等关键要素，确保项目团队成员对项目有充分的 理解。
项目进展会议
在项目执行过程中，定期召开项目进展会议，汇报项目进 度、成本、质量等方面的情况，及时发现问题并采取相应 措施。
项目评审会议
在项目关键阶段或结束时，召开项目评审会议，对项目成 果进行评估和审查，确保项目符合预期目标和质量要求。
技术变更
随着技术的不断发展，项目可能需要采用新 的技术或方法，对项目团队的技术能力和成 本造成影响。
04
制定变更管理流程
建立变更管理流程，对变更请求进行 评估、批准和实施，确保变更对项目 的影响最小化。
06
灵活应对组织变更
密切关注组织内部和外部环境的变化，及时调 整项目计划和策略，确保项目顺利进行。
02
项目综合管理的过程
Chapter
制定项目章程
01
02
03
确定项目目标
明确项目的目标、范围和 预期成果，为后续工作提 供方向。
任命项目经理
为项目分配一位合格的项 目经理，负责项目的整体 规划和实施。
获得项目授权
确保项目得到正式批准和 授权，以便开始执行。
制定项目管理计划
明确项目管理方法
根据项目特点和组织要求 ，选择合适的项目管理方 法。
项目综合管理的原则
01
整体性原则
将项目看作一个整体 ，注重各要素之间的 内在联系和相互作用 。
02
协调性原则
协调项目各要素之间 的关系，确保它们相 互配合、协同工作。
03
优化性原则
持续优化项目流程和 管理方法，提高项目 执行效率和质量。
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①链式
②轮式
④Y式
③环式 ⑤全通道式
沟通渠道（非正式）
单线式
流言式
沟通渠道（非正式）
偶然式
集束式
信息的构成
• 事实 • 情感 • 观念 • 观点
客观存在 我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。 对自己、社会、文化等的不变的看法 我们观察事物所采取的态度和主观看法
有效信息沟通的障碍
• 语义上的障碍 • 知识经验水平的限制 • 知觉的选择性 • 心理因素的影响 • 组织结构的影响 • 沟通渠道的选择 • 信息量过大 • 环境混乱 • 无反馈
《国际项目管理专业资质认证(IPMP)》培训之六
第六部分 项目的综合管理
IPMP中国认证委员会 中国项目管理研究委员会 西北工业大学深圳研究院
主要内容
一、项目的信息管理 二、项目的沟通管理 三、项目的冲突管理 四、项目的风险管理
一、项目的信息管理
巴纳得认为构成组织的基本 要素有三，一是共同的目标， 二是合作的意愿，三是信息 的交流。而要使前两个要素 发挥作用，信息交流是基础。
• 来源、对象、收集方法
• 项目信息传递
• 专人传递、通讯方式、会议方式
• 项目信息加工处理
• 分类整理、分析计算、编辑归档保存
• 项目管理信息系统（PMIS）
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项目管理信息的类型 (项目信息流路线)
• 自上而下的项目信息 • 自下而上的项目信息 • 横向流动的项目信息 • 以顾问室或经理办公室等综合部门为中心的项目信息 • 项目管理班子与环境之间进行流动的项目信息
信息的定义
信息是: “经过加工处理对人们各种 具体活动有参考价值的数 据资料。”
该定义准确吗？
信息的特征
• 客观性 • 可存储性 • 可传递性 • 可加工性 • 可共享性
对信息的一般要求 (基本要求)
• 准确性 • 及时性 • 可靠性 • 适用性 • 系统性
信息的分类
• 信息来源
• 内生信息、外生信息
• 组织层次
• 计划信息、控制信息、作业信息
• 产生时间
• 历史信息、现时信息、未来信息
• 信息稳定性
• 固定信息、流动信息
信息的作用
▪ 项目决策的基础 ▪ 项目计划的基础 ▪ 项目控制的基础 ▪ 项目沟通的基础 ▪ 项目评价的基础 ▪ 项目管理的基础
项目信息管理 (形式与来源)
• 项目信息收集
沟通方式方法
• 正式沟通、非正式沟通 • 上行沟通、下行沟通、平行沟通 • 单向沟通、双向沟通 • 书面沟通、口头沟通 • 言语沟通、体语沟通
沟通渠道
“约75%的信息传播是由视觉来领悟 的，语言只传播约20%的信息”
“管理者制定计划所必须的信息， 据估计有50%是经由小道消息得来 的？”
沟通渠道（正式）
不可以忽视的信息
无法用文字符号描述的 直感信息
二、项目的沟通管理
我说我恨你就真的恨你吗？ 我说我爱你就真的爱你吗？ 我真的搞不懂！
中国人际之间沟通的障碍
比较内容
中国传统文化
现代项目管理
管理方式 “顺我者昌，逆我者亡”——人治
“普天之下莫非臣民”——集权和专制
“君、臣、父、子”——严格的等级 人际关系 “害人之心不可有，防人之心不可无”
——防范
流程、人本管理 授权和分权 ”——含蓄、模糊 “见人说人话，见鬼说鬼话”——虚假 “人云亦云”——中庸
透明、开诚布公 坦诚、以诚相待 讲原则、敢于创新
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沟通管理的概念
项目沟通管理就是要保证项目信 息及时、正确地提取、收集、传 播、存储以及最终进行处置，保 证项目信息畅通。
糊其词 • 选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点 • 与接收者保持联系
信息接收者沟通时：
• 密切关注传递者 • 积极倾听正传递的信息 • 如有必要请求解释或重复 • 与传递者保持联系
信息传递者、接收者沟通时：
• 认识到误解是在所难免的 • 留神应该正确理解的次要刺激 • 反复听，不厌其烦地听 • 检查信息理解是否有误 • 共享由信息产生的观点、情感和知觉
沟通练习
目标：旨在提高你倾听、反应、总 结、探查和鼓励的技能
参加者：甲、乙、丙 甲方：谈论个人的一个实际问题 乙方：倾听并提出意见 丙方：观察，为乙方提供指导，并
为双方提供反馈信息
项目经理应该具有以下几种交流技能？
• 怎样简明扼要说明任务的性质？ • 怎样告知员工去做什么，如何做？ • 怎样鼓励圆满完成任务的员工？ • 怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，
他 人 自 己自 己 知 道 自 己 自 己 不 知 自 己 知 你 自 己 开 放 区 域 盲 目 区 域 不 知 你 自 己 秘 密 区 域 未 知 区 域
沟通过程的一般模式
发 信 者
编 码
通 道
译 码
接 信 者
沟通的重要性
• 决策和计划的基础 • 组织和控制管理过程的依据和手段 • 建立和改善人际关系必不可少的条件 • 成功领导的重要手段
了解他们的感情？ • 怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你
提出的问题？ • 作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行
为？
沟通场合
• 会见 • 演讲 • 会议 • 谈判 • 调查
会见步骤
• 确定目的 • 制定计划 • 选择合适场所 • 为会见做准备 • 进行会见 • 判断分析会见结果
成功的会见
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项目管理信息的类型 (数学模型)
管理信息系统的优点
• 系统集成化 • 管理规范化 • 计算机化 • 支持决策
建立项目管理信息系统的条件
• 领导的支持 • 科学的管理基础 • 创新精神、信心 • 计算机硬件、软件条件
设计项目管理信息系统时要考虑两大因素： 信息系统和控制系统。
提问：项目管理信息系统与企业管理信息系统相同吗？ 相互关系？
沟通的类型
• 人际沟通 • 组织沟通
“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形 式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于 传播信息”
《Effective Communication》 Ludlow,R.
你能说出你是谁吗？
客观的“你”
他人心中的“你”
你心中的“你”
Jonhari Window
只有会见双方在会见�
有效信息沟通的途径
• 沟通前先澄清概念 • 只沟通必要的信息 • 明确沟通的目的 • 考虑沟通时的一切环境 • 计划沟通时尽可能听取他人意见 • 使用精确的表达 • 进行信息的追踪与反馈 • 言行一致的沟通 • 利用多种沟通方式 • 要着眼于未来 • 应该是一位好听众
信息传递者沟通时明确：
• 信息是传递给谁的？ • 我为什么要进行沟通？我的动机是什么？ • 确定和明白需要沟通的是什么信息？ • 选择最佳时间 • 使用接收者能够理解的语言，语言明确，不可含
管理信息系统的发展
• 手工式管理信息系统 • 电子数据处理系统（EDS） • 管理信息系统（MIS） • 决策支持系统（DSS） • 经理信息系统（EIS）
项目管理软件 （主要内容）
• 计划 • 预算及成本控制 • 日程表 • 电子邮件 • 图形 • 与其他软件共享数据 • 处理多个项目 • 报表 • 资源管理 • 项目监督及跟踪 • 检索 • 预测
项目管理信息系统实例 （承建商）
建筑工程项目管理信息系统
投计 资划 管管 理理
生 技预 材财 统
产 术决 料务 计
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应用项目管理软件的误区
• 软件目的症 • 安全性错觉 • 信息的超载