目标管理训练-主管职-讲义
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目标管理讲义(1)
•业绩标准
•鱼骨图分析（业绩标准与此级标准，以及标准之间的权重） •是什么？
•鱼骨图与流程分析（业绩标准与关键指标）
•什么样的 •KPI体系？
•调研与分析（业绩标准与关键指标） •鱼骨图与调研（部门及职位KPI）
•责任中心 •有哪些？
•部门与个人 •承担什么？
•将KPI与HR系统对接（价值评价与价值分配） •通过KPI体系的有效运行，推动企业与个人发展
•评价的要义在于激励！
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目标管理讲义(1)
•激励和成功概率的关系
•/
•高
•激 励 的 力 量
•低 •0.0
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•
•0.50 •成功的概率
•1.00 目标管理讲义(1)
•（一）准备对员工阶段目标进行评价
•。
• 主管
•置于共享服务 •（如法律事务）
•置于业务单位
•削减
目标管理讲义(1)
•辅导环节
•辅导：是在下属实施目标的过程中，及时为其提供支持与指导，通过有效沟通， 发现并纠正下属落实计划的过程中所存在的问题，使下属按照标准实现目标。
•辅导的关键在于沟通！
•沟通游戏
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目标管理讲义(1)
•1、辅导（沟通）的要义
•
（4）费用（消耗多少）？
•
（5）如果是定性的目标，可否考核？
• 5、目标是否提出了挑战？是否现实可行？
• 6、是否规定了目标的先后顺序？
•
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目标管理讲义(1)
•/
•经理人员目标核对表（续）
• 7、这套目标是否还包括： • （l）改进工作的目标？ • （2）个人发展的目标？ • 8、这些目标是否与其他经理和组织的目标相协调？
目标管理(讲义)
如何实行有效的授权---授权的三
项原则
根据目标进行授权的原则
权力、责任相对应的原则
责任绝对原则（不干预）
（3）目标的实现与考评
管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原
先确定的目标项目标准进行比较，从而对目标的实现情况和
组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验
教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，
• X理论认为人是不爱工作的，人性是被动的，人
的本性反对改革、对组织漠不关心，人是需要有
人管理的。
• Y 理论认为人并非天生好逸恶劳，若在适当激励
下，人能激励自己而富有创造力，外界控制不是
促使人努力的唯一方法。
目标管理的意义
• 每一位经理人，都必须明确其目标。这些目标应
该始终以企业的总目标为依据。制定自己的目标，
比客户预期还短的 低廉的生产运输成
与绩效改进计
交期
本
划
维持高订单交货率 增加产能
聘用且保有优秀的
低维修成本
职工
主要绩效衡量指标(KPI)
营业额
业绩成长率
每人营业额
利润率
资产报酬率
资本报酬率
库存持有成本
库存周转率
长期客户量
平均交货周期
准时交货比率
客户抱怨比例
产品退货率
出货错误率
积压过期订单量
积压过期订单量
简称为MBO）。
• 德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标
管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管
理。”
• 德鲁克认为经理人必须实施目标管理，通过目标
管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起
职业经理十项管理训练——《目标管理》
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2024/2/9
职业经理十项管理训练——《目标管 理》
专题二：目标对话的要点
➢要点四：循序渐进——可以按照先易后 难、近期目标详细而远期目标比较概括 等方式，使逐渐适应目标管理；
➢要点五：目标与绩效标准的统一；
➢要点六：向下属说明你所能够提供的支 持。
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职业经理十项管理训练——《目标管 理》
第四讲 从目标到计划
一旦制订了明确的工作目标，接下去的工作就是 将所订立的工作目标转变为详细的行动计划，作为 实现工作目标的支持系统，并使下属能够更好地理
机出现的可能性；
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职业经理十项管理训练——《目标管 理》
专题一：计划的好处
u 能更为轻松地处理突发的事件和问题； u 减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果
更加可控制和预测；
u 工作更加有效率，因为每一个成员都能直接 投入工作，不需要浪费时间；
u 成员的工作努力能够比较好地与工作结果相 匹配；
解和执行。
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职业经理十项管理训练——《目标管 理》
专题一：计划的好处
u 成功完成预期工作目标的可能性大大的提高； u 制定计划会使工作目标更为明确，使下属更
为了解目标； u 计划使得工作目标的设定更符合实际情况； u 计划能够使工作更为有序以及有系统； u 好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危
职业经理十项管理训练 ——《目标管理》
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2024/2/9
职业经理十项管理训练——《目标管 理》
职业经理常遇到的问题：
？没有清晰的、明确的目标，摸着石头过河，走 到哪里算哪里；
《目标管理》讲义
目标管理——管理者应掌握的管理工具
首钢党校首钢管理干部学校陈志华
一、什么是目标管理
目标管理是由最高领导层制定出总目标，再将总目标层层分解、层层落实到各部门直至每个员工，形成目标体系，把目标完成的情况作为考核依据，使大家努力完成目标、从而实现企业的总目标。
二、目标管理的特征
1、关注结果
2、用目标进行管理
3、把单位目标转化为部门目标、个人目标
三、怎样做好目标管理
目标管理的3个步骤：
（一）建立协调统一的目标体系
1、做好目标分解
2、做好事前沟通
（1）下级的目标是什么（标准、时间）？
（2）为什么定这个目标？
（3）会得到什么奖惩？
（4）列出可能遇到的问题，并找出解决方法。
（5）需要什么授权和资源，提高什么技能？上级能提供多少？需要和哪些部门合作？需要哪些外部资源？
（6）制定计划。
（二）过程管理
1、职工：自我控制
2、领导：做好控制
（三）评价目标执行结果
1、从哪些方面评价？
●目标实现的程度
●目标进展的情况
●目标本身的难度
●实施方法的好坏
●下级的工作态度
2、事先已制定奖惩措施，事后要及时兑现
3、把评价结果反馈给下属，制定改进计划，提高未来业绩
四、体验环节：斗生肖游戏
通过游戏，要注意以下问题：
（一）拥有明确的共同目标
（二）先找准目标（追求效果），再提高速度（追求效率）（三）充分利用所有资源
（四）沟通不当，累死也无功。
目标管理培训讲义
目录1、什么是目标？2、目标的来源3、目标为什么要分解?4、目标的特性5、目标的管理——PDCA循环6、目标的执行与落实7、团队的激励幻灯片3——幻灯片4：通过爱丽丝问话引申出人要有目标。
幻灯片5：通过牧童的故事解释了什么是目标。
目标就是对心中愿望、目的的一种设定，或对要实现的结果的说明并达成协议。
幻灯片6——幻灯片7：从牧童的故事中得出四个结论，其中第3条和第4条为后面目标管理工具——PDCA循环的讲解作铺垫，另外为目标的来源作伏笔。
幻灯片8：马和驴子的故事：唐太宗贞观年间，有一匹马和一头驴子被选进朝廷以服务大臣官员。
马随唐玄奘去西天取经，而驴子蒙着眼睛用来拉磨。
许多年后马从遥远的西天取经归来，到驴子的磨房找它聊天。
说起西天取经的曲折经历马滔滔不绝，它见到了许多高耸入云的火山、壮观的瀑布、炽热如火的沙漠、空旷幽静的峡谷，走了很遥远的一段路……驴子听到这些，叹了一口气。
你能走那么远的路看那么多的风景，而我只有蒙着眼睛日复一日的围着磨盘一圈又一圈。
其实，是我们的目标不一样罢了，我的目标是取得真经，你的目标是磨出面粉。
当我们走到印度国的时候，你也走了很长的路，只不过你是原地打圈。
这个故事说明了，不一样的目标导致不一样的结果。
幻灯片9：在阐释了目标的来源之后，进一步提出如何实现目标，引出目标管理的概念幻灯片10：目标管理第一步，设定目标和制定计划。
在设定目标和制定计划之前，公司首先要对总目标进行分解和下发。
如果目标不进行分解下发，会给企业带来哪些不利影响呢？幻灯片11：三个和尚挑水吃的故事告诉企业或团队：要将总目标进行分解，然后层层下放分配到个人。
这样每个人就知道做什么，该怎么做。
如果目标不明确，不但工作效率大打折扣，而且一旦出问题就容易出现推诿扯皮的现象。
幻灯片12——幻灯片15：战略总目标分解下发以后，下属单位如何设定子目标？主要从目标的特性（SMART原则）和范围两个方面去说明，并通过简单的举例比较，好的目标设定需要注意的问题是什么。
目标管理与执行力--主管培训课件
9、我是否从我所负责的会议中获得尽可能多的信息？ 评价：
10、我是否花时间考察我的组织以获得第一手的工作资料？ 评价： 总分：
48
绝对强项 10－9 D、时间管理
比较有效 8－7
表现一般 6－5
很少有效 4－ 2
绝对弱项 1－0
1、我是否有时间计划系统？ 评价： 2、我是否避免对当前的压力作出反应？ 评价： 3、我是否只关注于某一个特定函数或者某一种类型的问题，仅仅因为我觉得它很有 趣？ 评价： 4、我是否把同类工作集中安排在一天或者一周的某个特别时间，这样可以最好地利 用我的精力和提高效率？ 评价： 5、我是否能控制住我工作中的中断次数？ 评价： 6、我是否把目前实际的工作与作出反映和进行筹划的时间相比较？ 评价： 7、主要问题或者优先项目是否得到了应有的重视？ 评价： 8、我是否利用了技术，包括计算机和因特网？ 评价： 9、在大多数时间我是否记得自己的优先事项？ 评价： 10、为了在规定时间内完成工作，在适当时间我能否获得必要的信息？ 评价：
27
28
不恰当的执行
主次颠倒执行：对上级下达的指令抓不住重点 救火式的执行 目标不清楚、无计划执行 虎头蛇尾执行 依赖上级执行、或替部下执行 缺乏能动性执行或不能创新执行 按部就班或者因循守旧满足现状执行 信息不畅、数据不明执行 推卸责任执行 粗放性执行，流程没有细化
任务是？
结果是？
23
案例2——不善始善终
• 行百里者半九十（100-1=0） • 慎终如始，则无败事 • 最能体现执行精神的两句话： *把别人视为绝对办不到的事办成； *把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持 下去
24
场景: 在繁华的商业区有栋新落成的办公大楼投入使用,这栋大 楼交给了专业的保洁公司负责卫生管理,每个楼层都安排一名 保洁员,保洁员的工作日复一日,年复一年,每天重复着相同的 工作.有名保洁员在这里工作3个多月了,每周保洁主管都会来 检查工作,保洁员的表现还让人满意.最近这名保洁员变了,你 每天都会看到她在那里打扫卫生,不过她活动的半径越来越小, 每当有人经过她身边的时候,她特别的卖力,人走过去后她就 松懈了下来.靠阳台的栏杆是主管必检查的地方,这里每次都 被檫的干干净净,但由此进入办公室的侧门后面积满了灰尘, 已经很久没有人打扫了.有时候干净的地面上又被她倒了点垃 圾,这样她就有长时间停留在那里打扫的理由.
《目标管理培训讲义》课件
目标考核
监控目标执行进展和绩效结果， 对目标执行情况进行评价和改 进。
目标反馈
及时反馈目标执行情况，促进 目标执行过程中的沟通和协调。
目标管理中的注意事项
目标语言的准确性
目标定义要清晰明确，量化可衡量，确保目标 是有意义和可实现的。
目标设置的困难性
设置目标时需要考虑实际困难程度，否则它会 变成不切实际的教练训练。
总结与展望
目标管理的未来发展 趋势
随着全球化和数字化趋势的深 入发展，目标管理将更加重视 加强创新和协作能力。
谢谢大家的聆听！
目标管理的应用场景 拓展
目标管理不仅适用于企业管理， 也可用于组织管理、个人职业 发展等各种领域。
目标管理的提高方法 和措施
目标管理的提高需要注重团队 建设、学习培训、技术创新等 多方面因素，以更好地支持组 织转型和升级。
目标管理可以帮助组织明确战略目标、提高绩效效率和协同作战能力，实现组织 的长期发展和可持续竞争优势。
3
目标管理的基本原则
目标管理应当具备具体性、可衡量性、可达性、时限性和对齐性等基本原则，以 确保战略目标的实现。
目标管理的实施流程
目标设定
明确组织战略目标和个人职责， 确立清晰的目标文档。
目标分解
将战略目标分解为明确的工作 任务和绩效考核指标，明确责 任和授权。
目标管理成功案例
目标管理失败案例
某大型制造企业采用目标管理法， 明确战略目标和岗位职责，促进 了组织的协调和绩效提升。
某IT项目在目标设置不够明确和 管理不到位的情况下，导致项目 过程和结果有严重偏差，延误的 项目进度和质量得不到有效的纠 正。
目标管理实践经验总结
在目标管理实践中，需要充分地 考虑组织特点、员工能力、情况 变化等因素，保持灵活性和适应 性。
目标管理简明讲义(1)
1—3—5—1、绩效考核的最高 标准——10字标准
不以个人好恶为据——是否公正；
评价人不脱离事实－－是否客观；
不以个人对受评人之不了解，对受评 人 给 予 不 置 可 否 的 中 间 等 级 —— 是 否 准确；
不以不合理的工作要求，作为受评人 考核的标准——是否公平；
不以受评人的一日之过，而忽略其九 日之功——是否全面。
如何实现绩效考核标准量化？
如何实现多项职责的综合平 衡？
如何实现不同岗位绩效水平 的横向比较？
目标管理简明讲义(1)
２－4、企业创新问题
如何激发员工的技术创新和 管理创新的热忱，并推动企业获 得市场竞争优势？
目标管理简明讲义(1)
２－5、团队建设问题
如何才能使个人英雄主义 和集体主义精神实现有机的统 一，以实现1+1＞2的团队整体 业绩水平的提升？
1—3—1—2、企业业绩函数分析
企业业绩函数：
E=∑Si =[1/(1+D)]f∑ri[gi+(ai+viRi)] (i=1,2,3……n)
E----企业业绩； D----授权干扰系数； f----管理层次数； n----企业员工数。
1—3—2、五大常规问题
Why， who， What， When, How。
目标管理简明讲义(1)
２－10、人际关系融合问题
如何消除企业上至董事长， 下至最底层的普通员工彼此相 互之间的矛盾，使之休戚相关， 荣辱以共，以消除组织内耗？
目标管理简明讲义(1)
1—3、绩效考核必 须解答的问题
1—3—1、企业业绩是从哪里来的？
企业 业绩 （销 售收 、市 场份 额、 投资 收益
）
员工业 绩总和
《主管的目标管理》课件
规定清楚反馈内容、方式和时间，让员工有清晰的反馈目标和方向。
2
营造开放的沟通氛围
鼓励员工坦诚反馈，交换反馈信息，帮助员工实现目标。
3
定期评估过程
定期对目标和工作过程进行评估，分析进展情况，及时调整和优化目标管理策略。
目标考核的公平性和可信度
制定合理评价标准
合理的评价标准可以保证员工在同等条件下接受公正的考核。
对员工绩效进行定期检查和评估， 及时反馈关键信息，帮助员工实 现自我发展和提升绩效。
目标管理与员工激励
1
提供奖励激励
根据员工工作表现，提供相应的激励奖励，鼓励员工提高绩效及贡献。
2
强化员工自主性
优化目标管理过程，鼓励员工拥有更大的自主性和发展空间，提高团队成员的整 体绩效。
3
优化团队氛围
培育正面积极、互相欣赏的工作氛围和团队文化，增加员工对组织的认同和忠诚 度。
如何制定具体、可实施的目标
1 对员工充分了解
制定目标需要结合员工现 实情况，了解其实际能力 和工作经验，确保目标可 实现。
2 营造正面的氛围
3 利用评估手段
鼓励员工参与目标制定， 让员工感到目标是可行的， 全心全意投入工作。
利用多种评估手段如360 度反馈和绩效记录等，综 合评估员工实际绩效水平， 为设置目标提供参考。
如何衡量目标的完成度
1 符合SMART原则
目标的具体、可衡量性明确，让员工对完成情况有明确的认识。
2 使用绩效评价的指标
通过定期的绩效评价和反馈，对员工完成情况进行评估和考核。
3 制定奖励和激励机制
根据目标完成情况，设立特定的奖励和激励机制，激励员工提高完成度与质量。
如何跟进目标的进展和反馈
主管培训之二目标管理--简体版PPT文档共73页
主管培训之二目标管理--简体版
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
《主管培训》PPT课件
2012 6 4
劳 动 纪 律
• 考勤刷卡
公司采用考勤卡刷卡来记录考勤。 刷卡方式：考勤卡不分正反面，员工持考勤卡靠近考勤机左侧 按键部位的中间位置，距离在1厘米左右，听到“嘟”一 声鸣叫即刷卡成功，此时可以看到左侧屏幕显示刷卡人的
ID序号及姓名。
2012 6 4
劳 动 纪 律
• 胸卡、考勤卡
员工胸卡必须随身携带，作为进出公司的有效证件， 进出公司时请主动出示，在公司内员工必须把工卡佩 戴在胸前；如遇公司5S人员检查，员工须配合出示 胸卡。 员工上班、下班均须打卡，每天2次。 所有员工上下班必须亲自刷卡。代打卡一经发现，第 一次当事人当月绩效考核工资停发，第二次解除劳动 合同。
如何向员工委派任务
• 向部下委派任务时：
– 开放式开头，封闭式结尾； – 先听，再问，最后说方法，不轻易 表态； – 避免出现“这事我管不了”，“你 去问xxx”，“不知道”等词语 – 带上记事本，以便随时记下员工的 问题。
什么是5W？
---------------------1、什么事？（WHAT） 2、什么时候？（WHEN） 3、在那里？（WHERE） 4、对象是谁？（WHO） 5、什么目的？（WHY）
天津艺虹印刷发展有限公司
2012 6 4
企业……
起于人
企
止于人
2012 6 4
管理是什么？
• 管理就是管得 • 先讲心理，再讲道理 • 管理就是要先搞定人，或搞定事
2012 6 4
我们更需要一批优秀的管理层
没有完美的个人，只有完美的团队！ 企业的发展， 需要构建一个高效执行团队！
他所谓的「猴子」，是指「下一个动作」。回想一下， 你是否有过这样的情形：在走道上碰到一位部属，他说： 领导，我碰到了一个问题。于是你便站在走道上专心听 他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了 原先你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要 介入此事，但并不足以做出任何决策。于是你说：「我 现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。」
目标管理培训讲义
●公司年度計劃
●公司中長期計劃 •1
*公司及总经理方针拟定
•2 *方针目标之布达
•●方针目标
•●目标卡
•●系统矩阵表 •3
*经理厂长目标拟定
•4Βιβλιοθήκη *商谈、整合PPT文档演模板
目标管理培训讲义
目标管理实施步驟（5-8）
•5
•●方针目标
•●目标卡
•●系统矩阵表 •6
*主管目标拟定 *商谈、整合
•●部门绩效指标 •7
•猴王的两难
• 1.“什么能激励你部属更努力工作？” • 2.奖励的必要性 • 3.随意奖励，激起不满 • 4.候子们学会了变脸 • 5.有规矩才能成方圆 • 6.注意奖励制度的改革
7.目标加激励
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目标管理培训讲义
什么是目标管理?
是 1954 年 由 管 理 大 师 彼 得 . 杜 拉 克 (Peter.F.Drucker)所倡导。它要求组织内每一个人 ，每一个部门全力配合公司的目标，对于份内的 工作自行设订目标，决定方针，编订制度，以最 有效能的方法达成，并经由检讨，绩效评核，评 核目标达成状况,待达成状况及尚待改善之处做为 后续目标设定的参考依据。
3．公司发展目标。新宇公司根据“九五”计划发展规划，确定其 发展目标为：销售收入6287万元必达，期望达到7100万元，且年 增6%~~8%；资产总额650万元，且年增10%~~12%；必须开发5个新 系列化工产品，期望开发6个新产品系列；职工人数年增长3%， 且实行全员培训，职工培训合格率必达85%，期望98%。
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目标管理培训讲义
2．对市场目标。随着市场经济的发展与深入，化工产品市场竞争 越来越激烈。新宇公司在本省是具有竞争力的企业，所以在力图 巩固现有市场份额的基础上，强化市场营销策略，不断扩大销售 量，并开拓外省（市）市场，从而提高市场占有率。对销售指标 ：期望年增8%~~10%，必须达到年增6%~~7%；对市场占有率指标 ：期望达到38%，必须达到34%。
目标管理培训讲义
第1讲目标管理的独到之处【本讲重点】目标管理简介目标管理有何威力目标管理的工作流程什么是目标管理摸高试验管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。
试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。
第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。
试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。
摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。
目标管理与我国现行经济责任制的区别1.目标设置的方法不同——自己制定个人目标“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而经济责任制中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。
2.目标间的关系不同——完成企业目标就是完成个人目标“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；而经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突(讨价还价、拼设备、互相拆台等)。
3.管理方式不同——自己确定工作方法“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。
经济责任制则往往采用命令方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理。
4.成果评价方法不同——自我评价，自我改进“目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制则根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。
应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标管理，但因为在上述方面难以达到目标管理的要求，所以才变成现在这个样子。
◆通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。
相关主题
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- Arima Confidential 20
目標設定舉例-行銷業務-1
在十二個月內，增加A市場B產品的銷貨收入 %。 在本財務年度內，增加店內產品週轉率，由 _ 到__。 在銷售人力及預算不增加的情況下，使今年A 市場銷售額增加 %。 在明年年底前，提高業務部每一員工平均銷售 額為__元。 半年內，A市場XX產品總出貨量超過XXX台 。 今年年底，前須減少顧客對業務的抱怨數，由 占訂貨的 %減為 %。
目標 設定
工作 面談
績效 面談
年度 考核
- Arima Confidential -
30
績效管理的步驟(2/3)
步驟一：目標設定
-於績效評估期間前、新進人員正式聘用或新 任務指派時，由直屬主管與工作同仁共同訂 定之。
步驟二：工作面談
-於績效評估期間，直屬主管應隨時檢討員工 的工作情形，相互討論並協助員工達成工作 目標。
連結獎金及調薪制度,激勵員工發揮最大的潛 能和生產力,以達成公司之目標
- Arima Confidential 34
現行期末績效評估過程
更高主管
人力資源部
績效評估表的 發出
主管
對部屬作考評
主管
更高主管的審 查及討論
- Arima Confidential -
35
目標管理期末績效評估過程
送回人力資源部
目標分派 (由上而下)
最高主管
目標達成 (由下而上)
中階主管
基層主管
- Arima Confidential -
7
策略管理
使命/願景 中長期目標 策略/計畫
企業存在目的/ 公司未來想達到之境界
達到願景之方法
產業構面分析 SWOT分析
公司年度策略 公司年度目標
供應商/市場面/生產面/技術面/產品面
/消費者/競爭者/ 強勢點/弱勢點/機會點/威脅點
- Arima Confidential -
27
目標設定練習
請運用SMART原則練習寫出一條個人工 作目標.
- Arima Confidential -
28
如何做好績效評估
- Arima Confidential -
29
績效管理的步驟(1/3)
目標管理的執行通常經由「目標設定」、 「工作面談」、「績效面談」，與「年 度考核」四個階段。
- Arima Confidential -
3
目標管理的基本概念
- Arima Confidential -
4
何謂目標管理?
1954年彼得杜拉克在“管理實務”書中提 出目標管理的三大方針:
企業先要有一個明確的整體總目標 企業內的核心主管依據公司的整體目標來企 劃、決定各自目標，以利自我控制並授權給 基層主管 依照第一點及第二點來採取分權與績效考核
技術性指標
管理性指標
- Arima Confidential -
25
研發單位績效考核指標(2/2)
商品化指標
經濟性指標
開發投資效率=產品開發獲利額研發專案投資額 暢銷商品比率=暢銷商品種類所有開發產品種類 商品市場佔有率=公司商品全市場(區域)商品 權利金效率=權利金收入額研發開發費 客訴損失率=客訴損失金額銷售額 回收指標=【(售價-單位成本)年生產額銷售年數】 【研發開發費+市場開發費+設備費+營運費】 研究報償指數=5年間該商品化產品之累積稅前淨 利5年間累積研發發展費用支出
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14
設定目標的原則
Specific
明確的
目標必須著 重於明確的 結果，而不 是概括或籠 統的行動， 須明確描述 行動及結 果。
Measurable Achievable
可以衡量的
目標要能夠衡 量，即使不能 量化，至少也 要從品質觀點 來衡量，盡量 將主觀減到最 低。
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19
個人工作目標的來源
支援配合
部門/主管目標下展 共同參與其他同事或部門之專案
平日主要工作/職責
工作說明書/與主管研討
問題改善或解決
對顧客/公司或部門問題改善/解決之對策 對提升個人工作效率之改善建議 對加強個人工作或學習(知識/技術/能力)之改善建議
特殊專案.
目標管理週期
五月 六月
四月
七月
三月
目 標 追 蹤 及 輔 導 協 助 訓 練 與 發 展
八月
二月 一月
決定 獎勵 設定 目標
十二月
績效 訂定公司目標 評估
十月 十一月
九月
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10
績效評估v.s.目標管理
績效考核
一年一度的成績單 回憶性的工作檢討 員工參與受限制 注重表格和考核的等級
- Arima Confidential 32
績效評估的目標
McGregor(1960)將績效評估的目標歸類 為：
策略性目標：協助並達成企業所追求之長 短期目標。 管理性的目標：晉升、輪調、調薪、獎懲、 訓練。 發展性目標：改善員工績效、發展員工潛 能。
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績效管理的步驟(3/3)
步驟三：績效面談
-於績效評估期間結束前或工作結束時，由員 工先自我評估績效，再由直屬主管與員工共 同面談檢討。
-面談中，應商定下一 年的績效輔導計畫。
步驟四：年度考核
-將績效評估結果列為年度績效考核目標之ㄧ： 而年度績效考核結果是培訓、升遷、調整薪 資、資遣等人事管理工作的重要依據。
- Arima Confidential 24
研發單位績效考核指標(1/2)
該部門在某一時間中所獲得的專利件數。 該部門在某一時間中所發表的有價值論文。 該部門在某一時間中研究成果的報告件數。 該部門在技術方面的開發成功率。 縮短研發所需工時。 節省試作及實驗費用。 減少調整及檢查費用。 研究發展貢獻率=研究成果貢獻額研發人事費用
目標管理與績效評估
For 主管職
課程大綱
目標管理基本概念 如何設定績效目標 如何做好績效評估 如何進行績效面談 如何協助員工發展.
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2
課程目標
在課程結束前, 學員可以….
明瞭目標管理的定義, 體系, 目的 績效目標設定的SMART原則 應用重要事件法紀錄員工表現 應用面談回饋的六項技巧給予員工回饋 運用績效面談六步驟來進行績效面談 知道如何填寫目標暨績效評估表及績效改善 暨發展計劃.
17
目標數量化舉例
預算達成率 實績成長率 節約率 提高率 週轉率 工時效率 銷貨量、生產量、利潤、外銷量 銷貨量、生產量、訂貨量、利潤、外銷佔有率、貨款回 收率、新顧客
人員、人事費用、出差旅費、材料費、搬運費、發包加 工費、倉租、廣告費、推銷費、動力費、文具用品費
成本受益率、服務、交貨期間 總資產、庫存 開工率、上班率、加班、標準時間、工時、閒置時間
目標管理就是藉由授權及整合組織上下績 效目標來達成組織整體目標的一種管理方 式.
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目標 v.s. 管理
目標 (做對的事情)
無效益 (不對) 有效益 (對)
有效率 (對)
管理
(把事情做對) 無效率 (不對)
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6
目標分派與達成
- Arima Confidential 23
目標設定舉例-研發工程-2
在半年內，完成三個工程單位的價值分 析工作計畫。 在小產品線上開發推出五種新產品，提 高多樣化程度。 在未來五年利潤計畫中，減少研究發展 預算由淨銷售額的 %減為 %，服務和 新產品開發狀況不變。 明年X月底前擴增XX產品產線由X條增 加至X條。
更高主管
主管對部屬的 考評
更高主管的溝 通審查及討論
主管 平時追蹤輔導
重要事件法 目標達成情形
人力資源部
發出績效評估表
績效面談 部屬
部屬自我考評 主管與部屬雙 向溝通
15
撰寫SMART目標的簡單公式
目標期限
什麼時 候要達 成？
行動詞（動詞）
提升… 增進… 完成…
期望的結果
你真正 想要達 成的是 什麼？
評量標準
要多少？
提升多少 ？
+
進行… 得到… 達成…
+
- 要結 果，不 是活動 。
+
符合xyz標 準
今年12月 31日前
+
要提升
+
本公司台 灣之手機 出貨量
+
比去年增加15%
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目標設定舉例-行銷業務-2
三個月內，縮短客訴處理時間由平均__天減少 為平均__天。 明年七月底前，完成所有地區業務人員的XX 業務訓練計畫，以強化銷售人員銷售能力。
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22
目標設定舉例-研發工程-1
在半年內完成M產品的設計規格。 在本財務年度內，提供三項新產品問市，預計 銷售額不低於 元。 在三個月內，完成XX產品之量產計畫。 在一個月內，完成B合約的PERT設計。 今年年底以前完成適用於新市場K、L、M的五 種可申請專利觀念之文獻與專利研究。 減少台灣手機研究投資回收時間，由 年到 年。 增雇 %的博士，已提高B單位的研究技術。
33
目標管理之績效管理(MBO)
策略一致性(Strategic congruence)
績效考核與公司欲達成之目標結合
雙向溝通(Open dialogue)
目標設定舉例-行銷業務-1
在十二個月內，增加A市場B產品的銷貨收入 %。 在本財務年度內，增加店內產品週轉率，由 _ 到__。 在銷售人力及預算不增加的情況下，使今年A 市場銷售額增加 %。 在明年年底前，提高業務部每一員工平均銷售 額為__元。 半年內，A市場XX產品總出貨量超過XXX台 。 今年年底，前須減少顧客對業務的抱怨數，由 占訂貨的 %減為 %。
目標 設定
工作 面談
績效 面談
年度 考核
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30
績效管理的步驟(2/3)
步驟一：目標設定
-於績效評估期間前、新進人員正式聘用或新 任務指派時，由直屬主管與工作同仁共同訂 定之。
步驟二：工作面談
-於績效評估期間，直屬主管應隨時檢討員工 的工作情形，相互討論並協助員工達成工作 目標。
連結獎金及調薪制度,激勵員工發揮最大的潛 能和生產力,以達成公司之目標
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現行期末績效評估過程
更高主管
人力資源部
績效評估表的 發出
主管
對部屬作考評
主管
更高主管的審 查及討論
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35
目標管理期末績效評估過程
送回人力資源部
目標分派 (由上而下)
最高主管
目標達成 (由下而上)
中階主管
基層主管
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7
策略管理
使命/願景 中長期目標 策略/計畫
企業存在目的/ 公司未來想達到之境界
達到願景之方法
產業構面分析 SWOT分析
公司年度策略 公司年度目標
供應商/市場面/生產面/技術面/產品面
/消費者/競爭者/ 強勢點/弱勢點/機會點/威脅點
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27
目標設定練習
請運用SMART原則練習寫出一條個人工 作目標.
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28
如何做好績效評估
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29
績效管理的步驟(1/3)
目標管理的執行通常經由「目標設定」、 「工作面談」、「績效面談」，與「年 度考核」四個階段。
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3
目標管理的基本概念
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4
何謂目標管理?
1954年彼得杜拉克在“管理實務”書中提 出目標管理的三大方針:
企業先要有一個明確的整體總目標 企業內的核心主管依據公司的整體目標來企 劃、決定各自目標，以利自我控制並授權給 基層主管 依照第一點及第二點來採取分權與績效考核
技術性指標
管理性指標
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研發單位績效考核指標(2/2)
商品化指標
經濟性指標
開發投資效率=產品開發獲利額研發專案投資額 暢銷商品比率=暢銷商品種類所有開發產品種類 商品市場佔有率=公司商品全市場(區域)商品 權利金效率=權利金收入額研發開發費 客訴損失率=客訴損失金額銷售額 回收指標=【(售價-單位成本)年生產額銷售年數】 【研發開發費+市場開發費+設備費+營運費】 研究報償指數=5年間該商品化產品之累積稅前淨 利5年間累積研發發展費用支出
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設定目標的原則
Specific
明確的
目標必須著 重於明確的 結果，而不 是概括或籠 統的行動， 須明確描述 行動及結 果。
Measurable Achievable
可以衡量的
目標要能夠衡 量，即使不能 量化，至少也 要從品質觀點 來衡量，盡量 將主觀減到最 低。
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個人工作目標的來源
支援配合
部門/主管目標下展 共同參與其他同事或部門之專案
平日主要工作/職責
工作說明書/與主管研討
問題改善或解決
對顧客/公司或部門問題改善/解決之對策 對提升個人工作效率之改善建議 對加強個人工作或學習(知識/技術/能力)之改善建議
特殊專案.
目標管理週期
五月 六月
四月
七月
三月
目 標 追 蹤 及 輔 導 協 助 訓 練 與 發 展
八月
二月 一月
決定 獎勵 設定 目標
十二月
績效 訂定公司目標 評估
十月 十一月
九月
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10
績效評估v.s.目標管理
績效考核
一年一度的成績單 回憶性的工作檢討 員工參與受限制 注重表格和考核的等級
- Arima Confidential 32
績效評估的目標
McGregor(1960)將績效評估的目標歸類 為：
策略性目標：協助並達成企業所追求之長 短期目標。 管理性的目標：晉升、輪調、調薪、獎懲、 訓練。 發展性目標：改善員工績效、發展員工潛 能。
- Arima Confidential -
- Arima Confidential 31
績效管理的步驟(3/3)
步驟三：績效面談
-於績效評估期間結束前或工作結束時，由員 工先自我評估績效，再由直屬主管與員工共 同面談檢討。
-面談中，應商定下一 年的績效輔導計畫。
步驟四：年度考核
-將績效評估結果列為年度績效考核目標之ㄧ： 而年度績效考核結果是培訓、升遷、調整薪 資、資遣等人事管理工作的重要依據。
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研發單位績效考核指標(1/2)
該部門在某一時間中所獲得的專利件數。 該部門在某一時間中所發表的有價值論文。 該部門在某一時間中研究成果的報告件數。 該部門在技術方面的開發成功率。 縮短研發所需工時。 節省試作及實驗費用。 減少調整及檢查費用。 研究發展貢獻率=研究成果貢獻額研發人事費用
目標管理與績效評估
For 主管職
課程大綱
目標管理基本概念 如何設定績效目標 如何做好績效評估 如何進行績效面談 如何協助員工發展.
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課程目標
在課程結束前, 學員可以….
明瞭目標管理的定義, 體系, 目的 績效目標設定的SMART原則 應用重要事件法紀錄員工表現 應用面談回饋的六項技巧給予員工回饋 運用績效面談六步驟來進行績效面談 知道如何填寫目標暨績效評估表及績效改善 暨發展計劃.
17
目標數量化舉例
預算達成率 實績成長率 節約率 提高率 週轉率 工時效率 銷貨量、生產量、利潤、外銷量 銷貨量、生產量、訂貨量、利潤、外銷佔有率、貨款回 收率、新顧客
人員、人事費用、出差旅費、材料費、搬運費、發包加 工費、倉租、廣告費、推銷費、動力費、文具用品費
成本受益率、服務、交貨期間 總資產、庫存 開工率、上班率、加班、標準時間、工時、閒置時間
目標管理就是藉由授權及整合組織上下績 效目標來達成組織整體目標的一種管理方 式.
- Arima Confidential 5
目標 v.s. 管理
目標 (做對的事情)
無效益 (不對) 有效益 (對)
有效率 (對)
管理
(把事情做對) 無效率 (不對)
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6
目標分派與達成
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目標設定舉例-研發工程-2
在半年內，完成三個工程單位的價值分 析工作計畫。 在小產品線上開發推出五種新產品，提 高多樣化程度。 在未來五年利潤計畫中，減少研究發展 預算由淨銷售額的 %減為 %，服務和 新產品開發狀況不變。 明年X月底前擴增XX產品產線由X條增 加至X條。
更高主管
主管對部屬的 考評
更高主管的溝 通審查及討論
主管 平時追蹤輔導
重要事件法 目標達成情形
人力資源部
發出績效評估表
績效面談 部屬
部屬自我考評 主管與部屬雙 向溝通
15
撰寫SMART目標的簡單公式
目標期限
什麼時 候要達 成？
行動詞（動詞）
提升… 增進… 完成…
期望的結果
你真正 想要達 成的是 什麼？
評量標準
要多少？
提升多少 ？
+
進行… 得到… 達成…
+
- 要結 果，不 是活動 。
+
符合xyz標 準
今年12月 31日前
+
要提升
+
本公司台 灣之手機 出貨量
+
比去年增加15%
- Arima Confidential 21
目標設定舉例-行銷業務-2
三個月內，縮短客訴處理時間由平均__天減少 為平均__天。 明年七月底前，完成所有地區業務人員的XX 業務訓練計畫，以強化銷售人員銷售能力。
- Arima Confidential -
22
目標設定舉例-研發工程-1
在半年內完成M產品的設計規格。 在本財務年度內，提供三項新產品問市，預計 銷售額不低於 元。 在三個月內，完成XX產品之量產計畫。 在一個月內，完成B合約的PERT設計。 今年年底以前完成適用於新市場K、L、M的五 種可申請專利觀念之文獻與專利研究。 減少台灣手機研究投資回收時間，由 年到 年。 增雇 %的博士，已提高B單位的研究技術。
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目標管理之績效管理(MBO)
策略一致性(Strategic congruence)
績效考核與公司欲達成之目標結合
雙向溝通(Open dialogue)