目标管理培训讲义

公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具 体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听 起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里 这样分析道：第一项目标太容易了--这是本公司最强的业 务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20％；第二项 目标很不现实--在这领域的市场上，本公司就不如竞争对 手，决不可能实现100％的增长；第三项目标亦难以实现-由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加 更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空 缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺 职工人数3％呢？第四项目标倒有些意义，可改变本公司 现有产品线都是以木材为主的经营格局，但未经市场调查 和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美 元呢？
制定目标时需要注意的几个问题
2、定量目标和定性目标的问题 定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用 数字说明。 例如，年内消除Ａ销售区域内的“窜货”问题； 年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。
定性目标举例 ◆年内制定新的报销制度（财务） ◆年内建立新的考核制度（人力资源） ◆年内公司管理规范化（总经理办公室） ◆年内改善文档管理的状况（行政部）
今天的生活状态不由今天所决定 它是我们过去生活目标的结果！
人对目标的期望强度
1、如果期望强度为0，那么它相应的表现特征就有两种情况， 一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想， 不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。 我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！ 2、期望强度为20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦， 光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都 不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想， 其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。 3、期望强度为50%，表现为有最好，没有也罢， 努力争取一段时间之后便会放弃，凡事3分钟热度，碰到困 难就退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要， 但十有八九不成功！
制定目标时需要注意的几个问题
2、定量目标和定性目标的问题 对于定性和定量目标存在两种错误观点： （1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事 实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定 量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问 题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少 提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性 化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作 积极性、创造性的目的。 （2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作 或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多 少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需 要定量目标，又不需要定性目标。
市场 调查 规划
开展 销售 规划
目标的性质 1.目标的层次性
目标的内容应该是多方 面的，包括利润的、社 会责任的、员工保障的 ，但要突出重点，分清 轻重缓急
2.目标的网络性
3.目标的多样性 4.目标的动态性
目标的性质
1.目标的层次性 2.目标的网络性 3.目标的多样性
目标的确定要随着环境的 变化而调整，但不能变动太 频繁，否则不仅表示目标确 定不够慎重，而且会导致员 工无所适从。
下面来看一位销售经理所面临的问题：
１.增加对销售代表的培训次数，以便提高其业务素质，增强生产力 ２.短期内增加推广活动，以增加销售业绩。 问题一：销售代表在这段时间内不能参加推广活动。 ３.推出一项新产品并迅速达到良好的销售业绩和市场占有率。 ４.改善现有产品的销售业绩和市场占有率。 问题二：推广一项新产品意味着减少推广原有产品的时间。
你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗？为什么？
制定目标时需要注意的几个问题
1、目的和目标的混淆 所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观 上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定 一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。 所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目 标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某 一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起 的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有 什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降 15%。
人对目标的期望强度
4、期望强度为70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够， 尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到 也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换 另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功， 也因为运气而失败！ 5、期望强度为99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻 不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%的 努力比达不到目标更为痛苦，其实第99步放弃与此时的100%之间的 差别不是1%而是100%！
５.减少销售费用 ６.增加两名业绩最好的销售代表的工资，以作为激励的措施。 问题三：增加现有销售人员的工资，势必会增加销售费用。
组织的宗旨 和使命 高层管理人员 战略目标 Goal 多个具体目标 Objectives
目 标 的 层 次
（分公司）部门目标
组织成员个人的目标
制定目标时需要注意的几个问题
3、多重目标的问题 解决多重目标的原则是： 1.分清主目标和次目标 分清主目标和次目标的方法有两种：一是根据 上司的主目标进行分解确定；二是根据“高效益活 动分析”加以确定。
2.目标不要过多 目标不要过多，一般一到三个主目标即可。
制定目标时需要注意的几个问题
4、目标间的冲突
但是，从2003年4、5月份开始，全国的SARS疫情 扩散并蔓延，对血清蛋白等药物的需求急速增加， 整个公司加班加点赶制生产，其结果是，在7月份 疫情减弱之后，公司的利润已达到8000万元。与此 同时，公司新的利润指标下来了，要求公司2003年 全年要完成1.4亿的利润指标。这样，原本差不多完 成全年利润指标的员工们想不通了。 小张是公司的销售经理，他认为，公司调整目标， 工作作风太不严肃了。如果今年没有出这一波大行 情，如果今年上半年只完成2000万元的指标，公司 是否也会相应地向下调整指标呢? 但没想到利润指 标也是可以随意调整的。‛
小王是公司的财务部经理，是名牌大学毕业的管理学硕士。他 认为：‚管理学泰斗哈罗德· 孔茨在其编著的《管理学》中指 出，‘如果目标经常改动，就说明它不是经过深思熟虑和周密 计划的结果，那么这样的目标是没有意义的。’‛因此，他对 公司的具体做法也抱有疑义。
对于这些看法，公司的解释是，制定1.4亿元利润指标的依据 是，1.2亿元的年指标就相当每月1000万元的月指标，尽管上 半年已经完成了8000万元的实际业绩，但下半年仍需要根据 计划，完成6个月，每个月1000万元的指标，因此全年指标需 要调整为1.4亿元。若不进行相应调整的话，公司员工下半年 将可能会无所事事。公司的孙经理也引用哈罗德· 孔茨的观点 来为自己的做法辩护‚计划工作的前提条件已经发生了变化或 政策已经改变的情况下，如果期望一位管理人员为已经过时的 目标去努力奋斗，那也是愚蠢的。‛
制定目标时需要注意的几个问题
2、定量目标和定性目标的问题 定量目标是可以用数字明确下来的目标。 例如，明年全年要在整个区域内达到Ｘ产品400 万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增 加整个区域的销售额15%；在上一年度的基础上， 在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面 的开支20%。 定量目标举例： ◆销售额的增长10％◆费用降低5％ ◆市场份额的增长8％◆人员增长10％ ◆新增代理为6家◆产品合格率达到99％
目标SMART练习
2009年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 质量不合格率，必须降低到1% 2009年销售成本不得超过50万元 你必须在半年内减肥20磅
案例1 乔森家具公司五年目标
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次 公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。 1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议 由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指 出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并 对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同 时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括： 1、卧室和会客室家具销售量增加20％； 2、餐桌和儿童家具销售量增长100％； 3、总生产费用降低10％； 4、减少补缺职工人数3％； 5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年 销售额500万美元。 这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大 的利润
问题
公司调整利润指标的解释是否合理？
修改目标的前提
环境重大变化：由于环境条件的重大变化，致使原 订目标无法实现；由于环境条件的变化，原定目 标不宜继续实施；由于环境条件的变化，目标本 身已失去其意义 内部重大变化：目标责任者变动，接受该目标的新 责任者提出修改目标的要求；由于资源条件的显 著好转或恶化，也有必要对目标进行修改；由于 受其他部门的影响，涉及到有关目标的顺利完成， 也应考虑对目标进行必要的修改。 原定目标不当：原定目标确实过高、无法实现；或 过低了，没有激励作用等
某厂2003年的目标体系图（部分）
建成亚洲一流的 传动装置研制销 售中心分目标
总体目标
产品研究 规划
生产工程 规划
制造 规划
分配和 仓库储 存规划
已核 准的 产品 设想
包装 设计 规划
销售 规划
广告 实施 规划
产品 的商 品化
广告 与推 销规 划 招聘推 销员 规划 推销员 培训 规划
企 业 目 标 网 络 体 系
公司前台接待员的工作职责是： 第一，接转电话。 第二，来客接待。 第三，信件的收发。 第四，接收传真。 第五，复印。
这些工作职责分别有相应的工作规范加以限 定。关于“接转电话”一项，公司制定的工作规 范是： 第一，迅速（电话振铃不超过三次）。 第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是Ｘ Ｘ公司”）。 第三，周到（在分机电话人员不在座位时， 准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。