目标管理讲义3
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•事前的、计划式的目标承诺与事后的结果认可，是目标管理的Hale Waihona Puke Baidu点与终结， 注重过程管理，循环推进，重视双向沟通与共识的达成，并以共识作为评 价激励的操作基础。
•将目标管理理念与手段，转化为管理工具。
计划环节
计划： 是根据公司发展战略及经营计划，为下属制定富有挑战性的、切实可行 的长期、短期目标和工作标准，协助下属规化他们在计划期内的行为。 计划的重要手段：KPI技术
经理人员目标核对表（续）
7、这套目标是否还包括： （l）改进工作的目标？ （2）个人发展的目标？
8、这些目标是否与其他经理和组织的目标相协调？是 否与上级主管人员、部门和公司的目标相吻合？
9、这些目标是否已经传达给所有需要知道的人？ 10、短期计划与长期计划是否相吻合？ 11、据以拟订目标的一些设想是否都明确地指明了？ 12、这些目标是否清楚地用文字表达了？ 13、目标是否能够适时地提供反馈信息？有否纠正的
目标管理对员工的意义
1、能够准确把握自己的岗位责任； 2、有自我实现感； 3、对自己的工作有信心； 4、对行动计划有准备； 5、在企业里有参与感； 6、能够为职业发展做下一步规划。
适当可行的目标的标准
1、一种可衡量的结果，而不是一项工作； 2、详细说明现在情况和“目标”所要达成的情况； 3、时限，包括固定最后期限和可调整（因情况而变）
成功关键因素
公司KPI设计程序
高层领导讨论，对企业的愿景、经营模式研讨，达成共识
KPI类型
1、面向流程的KPI体系 案例：上海号薄公司（中国黄页） 数据管理流程、财务管理流程、广告销售与发行流程、人力资源效率
2、面向目标的KPI体系 案例：中国诚通以“目前必须解决的重大问题”为KPI 组织增幅、人均创利、成本控制
3、面向企业系统能力的KPI体系 案例：山东六合公司从系统的角度以“支持公司可持续发展的要素”为 KPI 客户拥有率、毛利率、示范户增长率、销量增长率、可比成本降低率
1、确保预先知道下级要做的事； 2、能够放手某些事； 3、能够比较容易地制订工作计划； 4、能够和下级相互谅解； 5、能够向上级作具体的汇报； 6、能够公正和准确地考核下属业绩；
7、能够培养人才； 8、能够调动员工的积极性； 9、能够给予下属有效的指导和具体的改进建议； 10、能够比较容易衡量绩效、目标、效果间的差距； 11、能够确保企业目标的层层落实和实现。
目标管理讲义
柯维语录：
在你攀越顶峰之前， 你必须先具有攀越的意念。
目标管理的两个关键人物
一、彼得·德鲁克 二、E·A ·洛克
MBO是一个基于效果的绩效管理技术。MBO制度是根据 个人的成就而不是工作方法来进行考核。运用MBO进行 绩效管理有两个重要步骤：第一步是制定目标，第二步 是绩效检查。
在MBO的目标制定阶段，每个个人同他的直接上级讨论下一个阶段 （通常是1年）的计划，商定绩效目标。 在MBO的第二个绩效检查阶段，管理人员和其下级一起讨论下级在 完成目标方面取得的进展，根据在最初的目标制定协商中确定的具 体目标对下级的绩效进行考核和评价。
凡事预则立，不预则废
KPI技术
1、KPI（关键业绩指标体系）：是支持公司发展战略的、以责任成果为 导向的目标式量化管理体系。
2、目的： •不断强化、提升公司的核心竞争力； •传递市场压力，使管理聚焦，责任到位，成果明确； •强化团队合作； •代表公司经营管理的预警系统，注意事前、事中控制，以及对结果的客 观评价； •通过KPI体系的建立，激励约束员工的行为，为价值评价与价值分配提 供依据．
标准，以及部门之间的支持要点；明确责任中心。
肆 确立部门与职位 KPI
注意调研分析，确定 KPI 时要通过面谈，这是一个双向
承诺的过程。
伍 将 KPI 与 HRM 系统对接 建立以 KPI 为测量基础的价值评价与价值分配体系；编
制相应职位说明书（或协议书）。
陆 通过 KPI 体系的有效运行推动公司与个人发展
的最后期限； 4、应该是对某项主要职责具有重要影响的； 5、应该是困难的，但非达不到的。
经理人员目标核对表
1、目标是否概括了该职位的主要特点？ 2、目标数量多不多？能否把某些目标合并？ 3、目标是否具有考核性？人们能否知道他是否完成
了目标？’ 4、目标是否指明了：
（1）数量（多少）？ （2）质量（多好，及具体要求）？ （3）时间（何时）？ （4）费用（消耗多少）？ （5）如果是定性的目标，可否考核？ 5、目标是否提出了挑战？是否现实可行？ 6、是否规定了目标的先后顺序？
KPI的设计程序
设计流程
设计要项
壹 确认公司的共同原景
研讨公司的核心竞争力与经营模式，达成共识
贰 规划公司级 KPI
对支持公司成功的关键因素（核心竞争力）进行逐级分
解，设计一级业绩标准与次级业绩标准，以及标准之间
的权重。
叁 公司级关键业务与关 键 明确关键业务流程与流程的关键点；确定关键点的作业
流程分析
目标制定的步骤
第一步：上级向其下级说明企业和个人的目标 第二步：下级草拟自己的目标
1、目标必须有助于达到企业目标 2、目标必须选自主要的成就领域 第三步：下级和上级一起讨论目标。 1、目标必须为目标声明规定标准 2、目标必须具有挑战性并可以达到 第四步：决定目标的先后顺序 第五步：明确绩效标准
目标管理对上级的意义
KPI的“黑箱”设计思想
投入 资源
转换 管理运营
产出 能率
KPI的设计原则
1、KPI应简单易懂
2、少而精
3、可测量可控制
4、“KPI指标释义”应该具名由哪些部门收集数据、哪些部门计算
5、测量的目标一旦设定，就该尽力做到 •全体员工应该按照对他们的测量标准与奖励标准去做； •KPI集中测量公司需要的关键行为； •公司的业绩管理与工资管理体系应该从激发员工表现出公司关注的关键 行为上支持KPI。
手段？ 14、现有的资源和职权是否足以实现这些目标？ 15、是否提供了实现目标的机会？
目标管理的基本环节
目标管理的操作定义
•目标管理，也定义为绩效管理，是指公司各层管理人员与下属员工，务必 在设立的目标和目标达成度衡量指标等方面达成共识，通过计划、辅导、 评价、报酬四个环节激励员工实现目标，推动实现部门、公司目标。
•将目标管理理念与手段，转化为管理工具。
计划环节
计划： 是根据公司发展战略及经营计划，为下属制定富有挑战性的、切实可行 的长期、短期目标和工作标准，协助下属规化他们在计划期内的行为。 计划的重要手段：KPI技术
经理人员目标核对表（续）
7、这套目标是否还包括： （l）改进工作的目标？ （2）个人发展的目标？
8、这些目标是否与其他经理和组织的目标相协调？是 否与上级主管人员、部门和公司的目标相吻合？
9、这些目标是否已经传达给所有需要知道的人？ 10、短期计划与长期计划是否相吻合？ 11、据以拟订目标的一些设想是否都明确地指明了？ 12、这些目标是否清楚地用文字表达了？ 13、目标是否能够适时地提供反馈信息？有否纠正的
目标管理对员工的意义
1、能够准确把握自己的岗位责任； 2、有自我实现感； 3、对自己的工作有信心； 4、对行动计划有准备； 5、在企业里有参与感； 6、能够为职业发展做下一步规划。
适当可行的目标的标准
1、一种可衡量的结果，而不是一项工作； 2、详细说明现在情况和“目标”所要达成的情况； 3、时限，包括固定最后期限和可调整（因情况而变）
成功关键因素
公司KPI设计程序
高层领导讨论，对企业的愿景、经营模式研讨，达成共识
KPI类型
1、面向流程的KPI体系 案例：上海号薄公司（中国黄页） 数据管理流程、财务管理流程、广告销售与发行流程、人力资源效率
2、面向目标的KPI体系 案例：中国诚通以“目前必须解决的重大问题”为KPI 组织增幅、人均创利、成本控制
3、面向企业系统能力的KPI体系 案例：山东六合公司从系统的角度以“支持公司可持续发展的要素”为 KPI 客户拥有率、毛利率、示范户增长率、销量增长率、可比成本降低率
1、确保预先知道下级要做的事； 2、能够放手某些事； 3、能够比较容易地制订工作计划； 4、能够和下级相互谅解； 5、能够向上级作具体的汇报； 6、能够公正和准确地考核下属业绩；
7、能够培养人才； 8、能够调动员工的积极性； 9、能够给予下属有效的指导和具体的改进建议； 10、能够比较容易衡量绩效、目标、效果间的差距； 11、能够确保企业目标的层层落实和实现。
目标管理讲义
柯维语录：
在你攀越顶峰之前， 你必须先具有攀越的意念。
目标管理的两个关键人物
一、彼得·德鲁克 二、E·A ·洛克
MBO是一个基于效果的绩效管理技术。MBO制度是根据 个人的成就而不是工作方法来进行考核。运用MBO进行 绩效管理有两个重要步骤：第一步是制定目标，第二步 是绩效检查。
在MBO的目标制定阶段，每个个人同他的直接上级讨论下一个阶段 （通常是1年）的计划，商定绩效目标。 在MBO的第二个绩效检查阶段，管理人员和其下级一起讨论下级在 完成目标方面取得的进展，根据在最初的目标制定协商中确定的具 体目标对下级的绩效进行考核和评价。
凡事预则立，不预则废
KPI技术
1、KPI（关键业绩指标体系）：是支持公司发展战略的、以责任成果为 导向的目标式量化管理体系。
2、目的： •不断强化、提升公司的核心竞争力； •传递市场压力，使管理聚焦，责任到位，成果明确； •强化团队合作； •代表公司经营管理的预警系统，注意事前、事中控制，以及对结果的客 观评价； •通过KPI体系的建立，激励约束员工的行为，为价值评价与价值分配提 供依据．
标准，以及部门之间的支持要点；明确责任中心。
肆 确立部门与职位 KPI
注意调研分析，确定 KPI 时要通过面谈，这是一个双向
承诺的过程。
伍 将 KPI 与 HRM 系统对接 建立以 KPI 为测量基础的价值评价与价值分配体系；编
制相应职位说明书（或协议书）。
陆 通过 KPI 体系的有效运行推动公司与个人发展
的最后期限； 4、应该是对某项主要职责具有重要影响的； 5、应该是困难的，但非达不到的。
经理人员目标核对表
1、目标是否概括了该职位的主要特点？ 2、目标数量多不多？能否把某些目标合并？ 3、目标是否具有考核性？人们能否知道他是否完成
了目标？’ 4、目标是否指明了：
（1）数量（多少）？ （2）质量（多好，及具体要求）？ （3）时间（何时）？ （4）费用（消耗多少）？ （5）如果是定性的目标，可否考核？ 5、目标是否提出了挑战？是否现实可行？ 6、是否规定了目标的先后顺序？
KPI的设计程序
设计流程
设计要项
壹 确认公司的共同原景
研讨公司的核心竞争力与经营模式，达成共识
贰 规划公司级 KPI
对支持公司成功的关键因素（核心竞争力）进行逐级分
解，设计一级业绩标准与次级业绩标准，以及标准之间
的权重。
叁 公司级关键业务与关 键 明确关键业务流程与流程的关键点；确定关键点的作业
流程分析
目标制定的步骤
第一步：上级向其下级说明企业和个人的目标 第二步：下级草拟自己的目标
1、目标必须有助于达到企业目标 2、目标必须选自主要的成就领域 第三步：下级和上级一起讨论目标。 1、目标必须为目标声明规定标准 2、目标必须具有挑战性并可以达到 第四步：决定目标的先后顺序 第五步：明确绩效标准
目标管理对上级的意义
KPI的“黑箱”设计思想
投入 资源
转换 管理运营
产出 能率
KPI的设计原则
1、KPI应简单易懂
2、少而精
3、可测量可控制
4、“KPI指标释义”应该具名由哪些部门收集数据、哪些部门计算
5、测量的目标一旦设定，就该尽力做到 •全体员工应该按照对他们的测量标准与奖励标准去做； •KPI集中测量公司需要的关键行为； •公司的业绩管理与工资管理体系应该从激发员工表现出公司关注的关键 行为上支持KPI。
手段？ 14、现有的资源和职权是否足以实现这些目标？ 15、是否提供了实现目标的机会？
目标管理的基本环节
目标管理的操作定义
•目标管理，也定义为绩效管理，是指公司各层管理人员与下属员工，务必 在设立的目标和目标达成度衡量指标等方面达成共识，通过计划、辅导、 评价、报酬四个环节激励员工实现目标，推动实现部门、公司目标。