第15号 全面预算

三、案例分析 1. 各业务部门都参与了预算编制，为全面性控制奠定 了基础。 2. 董事会根据战略方针拟定生产经营方案，预算领导 小组将其转化为指标目标值作为预算编制的基础， 保证了预算不偏离战略实际。另外三泰公司还要 求各业务部门编制预算时以上一年实际状况为基 础，综合考虑预算期内经济政策变化、行业市场 状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素，进 一步防止预算偏离实际。 3. 本案例中识别的风险点确实是企业预算编制中客观 存在的，但过于原则不具体，尤其是与实际结合 不够紧。 4. 本案例明确预算编制方面的控制点、控制部门和控 制措施，将三者相结合是重要的，有利于预算编 制控制责任的落实，但不够具体。
2-1预算编制的风险与控制
预算管理责、权、利不匹配 各个预算之间缺乏整合
依据的信息不同导致预算目标 与企业战略实际等脱离 编制程序不规范导致预算目标缺 乏可行性准确性合理性 编制方法不当导致预算目标缺乏 科学性可行性 体系设计不完整导致预算管理 在企业经营中难以实现 全面性控制 编制依据和基础控制
第二章 预算编制
第七条 企业预算管理委员会应当对预算管理工作机构 在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证， 从企业发展全局角度提出建议，形成全面预算草案， 并提交董事会。 第八条 企业董事会审核全面预算草案，应当重点关注 预算科学性和可行性，确保全面预算与企业发展战 略、年度生产经营计划相协调。 企业全面预算应当按照相关法律法规及企业章程 的规定报经审议批准。批准后，应当以文件形式下 达执行。
第三章 预算执行 • 3-4预算调整的风险与控制
• 主要风险 预算调整依据不充分、方案不合理、审批程 序不严格，可能导致预算调整随意、频繁， 预算失去严肃性和“硬约束”。 • 控制措施 1.明确预算调整条件 2.强化预算调整原则 3.规范预算调整程序，严格审批
第四章 预算考核
• 第十五条 企业应当建立严格的预算执行考核制度， 对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖 有惩、奖惩分明。 • 第十六条 企业预算管理委员会应当定期组织预算执 行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的 预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对， 确认各执行单位预算完成情况。必要时，实行预算 执行情况内部审计制度。 • 第十七条 企业预算执行情况考核工作，应当坚持公 开、公平、公正的原则，考核过程及结果应有完整 的记录。
四、案例分析 （一）不足 1. 识别的预算考核内部控制的风险点不 够全面、具体，未指出与同行业的主 要差距及产生风险的原因
2. 预算考核内控流程没有标识出预算考 核过程中的风险点和控制点
第三章 预算执行
• 控制措施 1.将预算指标横向分解为若干相互关联的因素 寻找影响预算目标的关键因素并加以控制； 2.建立预算执行责任制度，对照已确定的责任 指标定期或不定期地进行检查，实施考评 ； 3.分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵 循定量化、全局性、可控性原则。
第三章 预算执行
• 3-2预算执行的风险与控制
二、相应的控制点、控制部门及控制措施 1.分析
董事会 根据战略方针拟定生产经营方案
预算领导小组
根据生产经营方案拟定主要生产经营 指标目标值
2.下达
财务部门
根据目标值草拟各部门预算编制要求， 下达预算编制通知
业务部门
根据财务部预算编制通知制定本部门预算 编制要求并下达本部门预算编制通知
3.审核
业务部门 审核各班组业务计划并制定年度业务计划， 与财务部下达的指标框架协调平衡后上报本部门预算
第三章 预算执行
第十一条 企业应当根据全面预算管理要求，组织各项 生产经营活动和投融资活动，严格预算执行和控制。 第十二条 企业预算管理工作机构应当加强与各预算执 行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控 预算执行情况，采用恰当方式及时向决策机构和各 预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异 及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的 实现 。
第三章 预算执行
控制措施 加强资金收付业务的预算控制，严格 资金支付业务的审批控制，建立预算 执行实时监控制度，建立重大预算项 目特别关注制度，建立预算执行情况 预警机制，建立健全预算执行情况内 部反馈和报告制度
三泰公司预算执行内部控制案例及分析
识别预算执行方面的风险点
1.未形成全方位的财务预算执行责任体系。 2.未将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预算 控制确保年度财务预算目标的实现。 3.未严格执行销售或营业、生产和成本费用预算。 4 .对预算执行中出现的异常情况，有关部门未及时查 明原因，提出解决办法。 5.对于预算内的资金拨付，未按照授权审批程序行。 6.各预算执行单位未定期报告预算的执行情况。
三 、 实行全面预算管理应注意的风险如下：
第一章 总则
实行全面预算管理 注意的风险
不编制预算或预算 不健全，导致经营 缺乏约束或盲目 经营
预算目标不合理， 编制不科学导致 资源浪费，企业 战略难实现
预算缺乏刚性，执 行不力，考核不严 导致预算管理流于 形式
第一章 总则
四、全面预算的组织
• 健全预算管理体制
第二章 预算编制 2-3预算下达的风险与控制
主要风险 全面预算下达不力，可能导致预算执行或考 核无据可查。
控制措施 企业全面预算经审议批准后应及时以文件形 式下达执行。
三泰公司预算编制内部控制案例分析 一、识别的预算编制方面的风险点 1.预算编制脱离实际 2.预算未经有效审批
3.预算分解不具体，责任主体不明确 4.预算指标的分解方案未得到适当的审批
企业设置全面预算管理体制，一般具备全面预算管理决策机构、 工作机构和执行单位三个层次的基本架构。
• 明确各环节授权批准程序和工作协调机制
在建立健全全面预算管理体制的基础上，企业应进一步梳理、 制定预算管理工作流程，按照不相容职务相互分离的原则细 化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限， 明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准 制度与程序。
财务部门
汇总业务计划计算框架指标并与上级下达的指标数值 进行对比分析，平衡后上报公司预算草案
预算领导小组
评价各类预算的必要性、可行性以及存在的主要风险， 对比预算草案和董事会下达的生产经营方案并分析差异
总经理
全面审核预算领导小组提交的年度预算报告草案 并决定是否上报董事会
董事会
综合评价、审议并审批总经理提交的年度预算报告草案
第三章 预算执行
第十三条 企业预算管理工作机构和各预算执行单位应 当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行 分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执 行中存在的问题，提出改进措施。 第十四条 企业批准下达的预算应当保持稳定，不得随 意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客 观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算 的，应当履行严格的审批程序。
企业内部控制应用指引第15号 ——全面预算
指导老师：杜建菊 组员： 丁兄妹 邵榕筠
第一章 总则 第二章 预算编制
第三章 预算执行
第四章 预算考核
第一章 总则
一 、 制定和实施《企业内部控制应用指引第15号—— 全面预算》，旨在引导和规范企业加强全面预算管 理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推动企 业实现发展战略过程中发挥积极作用。 二、 全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投 资活动、财务活动等作出的预算安排。
第三章 预算执行
• 3-1预算分解的风险与控制
• 主要风险 1.指标分解不够详细，导致某些岗位和环节缺乏预算 执行和控制依据 2.预算指标分解与业绩考核体系不匹配，导致预算执 行不力 ； 3.预算责任体系缺失或不健全，导致预算责任无法落 实； 4.预算责任与执行单位或个人能力不匹配，导致预算 目标难以实现。报告 总公司资金部 初步审核
子公司年薪
总公司财务部审核 确认指标完成情况
财务部兑现
总公司资金部制定 年度考核方案
总公司总经理 审定签发 总公司主管 领导审核
总公司人力资源部 提出兑现意见
三、明确控制措施 1.建立预算执行制度 确保预算考核有根有据 2.建立审计制度 确保预算考核严格有效 3.建立考核奖惩制度 确保预算考核的正反激励 作用
第四章 预算考核
• 预算考核的风险与控制
• 主要风险 预算考核不严格、不合理、不到位，可能导 致预算目标难以实现、预算管理流于形式 • 控制措施 建立健全预算执行考核制度 ，同时合理界定 预算考核主体和考核对象
三泰公司预算考核内部控制案例分析 一、识别的预算考核内部控制的风险点 1.未总结预算管理过程中的经验与教训 2.未正确评估公司及各单位在预算期的 风险水平和经验形势，未寻找公司及 各单位与同行业的差距及产生的原因， 未采取措施防范风险 3.预算考核结果不公正，影响员工积极 性
编制程序控制
编制方法控制
预算目标及指标体系设计控制 预算编制时间控制
编制预算时间过早或过晚导致 结果不准确
第二章 预算编制
2-2预算审批的风险与控制
• 主要风险 全面预算未经适当审批或超越授权审批，可 能导致预算权威性不够、执行力不足，或可 能因重大差错、舞弊而导致损失。
• 控制措施 • 企业全面预算应当按照《公司法》等相关 法律法规及企业章程的规定报经审议批准 。
第三章 预算执行 3-3预算分析的风险与控制
• 主要风险 1.预算分析不正确、不科学、不及时，可能削 弱预算执行控制的效果，或可能导致预算考 评不客观、不公平。 2.对预算差异原因的解决措施不得力，可能导 致预算分析形同虚设。
第三章 预算执行 • 3-3预算分析的风险与控制
• 控制措施
1.建立预算执行情况分析制度，定期召开执行 分析会议 ，解决问题。 2.加强对预算分析流程和方法的控制 。 3.当采取恰当措施处理预算执行偏差。
• 解析：本案例识别的预算执行方面的风险点， 是对预算执行进行控制的基础。明确预算执 行方面的控制点、控制部门及控制措施，并 将控制点、控制措施与控制部门相结合，有 利于预算执行控制责任的落实，但控制措施 不够具体。制定的预算执行方面的控制政策， 虽然比较原则化，但仍有利于预算执行工作 的规范化。本案例没有设计预算执行的步骤 和流程，更没有预算执行内部控制的工作流 程，使控制措施和控制政策在实际工作中很 难落实。
主要风险
1.缺乏严格的预算执行授权审批制度，可能导致预算 执行随意 2.预算审批权限及程序混乱，可能导致越权审批、重 复审批，降低预算执行效率和严肃性 3.预算执行过程中缺乏有效监控，可能导致预算执行 不力，预算目标难以实现 4.缺乏健全有效的预算反馈和报告体系，可能导致预 算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到 及时分析，预算监控难以发挥作用
段，但同时也是企业内部控制的对象。针对
各个环节中存在的一些风险，应采取相应的
控制措施。
第二章 预算编制
第五条 企业应当建立和完善预算编制工作制度，明确 编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算 编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指 标过高或过低。 企业应当在预算年度开始前完成全面预算草案的 编制工作。 第六条 企业应当根据发展战略和年度生产经营计划， 综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按 照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年 度全面预算。 企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、 滚动预算等方法编制预算。
第三章 预算执行
• 第九条 企业应当加强对预算执行的管理，明确预 算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算 执行情况报告等，落实预算执行责任制，确保预算 刚性，严格预算执行。 • 第十条 企业全面预算一经批准下达，各预算执行单 位应当认真组织实施，将预算指标层层分解，从横 向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形 成全方位的预算执行责任体系。
第一章 总则
五、全面预算基本业务流程 • 预算编制 • 预算审批 • 预算下达 • 预算指标分解和责任落实 • 预算执行控制 • 预算分析 • 预算调整 • 预算考核
预算的各业务环节相互关联、相互作用、
相互衔接，周而复始地循环，从而实现对企
业全面经济活动的控制。全面预算是企业加
强内部控制、实现发展战略的重要工具和手