第五章全面预算1战略与预算

4 000
18 600
33 100
10美元
30美元
186 000 993 000
1 179 000
2、直接人工
计件工资可按产量预算，计时工资可按单位 工时计算。
Shasta Design公司，直接人工成本预计为每 单位产品7.3小时，每小时20美元（或者每单位 产量是146美元），因此预算期6 500单位产品 的直接人工成本是949 000美元
§2 全面预算
以上所述的长期战略计划是逐年实现的， 下年度计划的指导性比远期计划的指导性更具 体。下年度计划的货币表现称为全面预算。
编制预算是将目标、计划、决策、员工业 绩评价相联系的动态过程。全面预算与其他计 划、框架报告和管理决策制定过程之间的关系 如下图所示：
组织
组织目标
战略评估
长期战略计划
Shasta Design公司直接人工预算
生产量 单位产品直接人工小时 需要的直接人工小时总数 每小时直接人工成本 直接人工成本合计
计量单位：小时 6 500 7.3 47 450
20美元 949 000美元
3、间接费用
以上的直接材料和直接人工预算可以 根据工程技术人员提供的产品计划书进 行预测。而间接费用需要根据生产水平、 管理当局的意愿、长期生产能力、公司 的政策和诸如财产税等外部因素进行预 测，成本一般分为固定成本和变动成本。
经对400家大型美国公司及医疗机构的研究 揭示，在这些公司中预算运用的频率如下
行业
运用预算方法的公司所占的比率(%)
商业银行
98
各种金融财务机构
93
各种服务机构
100
医疗机构
100
人寿保险公司
96
大型生产制造公司
100
（续）
行业
运用预算方法的公司所占的比率(％)
中型生产制造企业
98
批发商与零售商
3、合理化生产方面：预期削减的项目变动成本。 4、人力资源管理方面：预计的直接人工成本及
服务性部门耗费的人工； 5、生产设施的投资方面：预期的资本性项目。 6、固定费用方面：预计设计成本、维护成本、
广告费用、销售和促销费用以及管理费用
其中的第三项，“合理化生产方面”， 要对公司中的每个工厂及部门的降低变 动成本的目标数进行预测。在每月的报 告中还要给出实际削减成本的金额预算 的成本削减金额之间的差异。每个部门 经理要对该差异负责。
预算的不断改善
有许多的日本汽车公司都在运用一种 精巧的不断改善成本预算的系统——介 山（Kaizen）成本系统。在丰田公司和 Daihatsu公司中运用的这类系统中要对下 述内容进行计划：
1、生产、分配和销售计划方面：预计销售数量 和贡献毛益；
2、零配件和生产原材料方面：预期削减的项目 变动成本
五、组织目标：
组织目标是由管理当局制定的，公司员工努 力实现的总括目标。以下内容引自造纸行业一家 制造企业内部文件：
“我们的组织目标是在保持目前市场份额的 同时，稳步增大盈利，并确保盈利能力处于同行 业的前3位，在为顾客提供高质量产品并对员工 及其生活的社区承担社会义务的同时，我们将按 计划实现这一目标。”许多公司在年度报告中提 出了他们的组织目标。
（二）生产预算：
根据销售量为基础，还应考虑期初、期末存货。 期初存货＋本期生产数－本期销售＝期末存货
上述Shasta Design公司的销售预算计划是销 售6 400单位，管理当局估计期初结存900单位 的产成品。根据管理当局的分析，期末结存估 计为1 000单位，为了简化，我们假设期初、期
末没有在产品，则预计的生产水平为：
1 001 000
1 131 000
Shasta Design公司产品销售成本预算表
计量单位：美元
期初产成品存货
0
生产成本
直接材料
期初存货（2 200R@10+4 000S@30）
ຫໍສະໝຸດ Baidu
142 000
采购成本(来自直接材料预算)
1 179 000
可供生产用料
1 321 000
减:期末存货(1 300@10+4 600@30)
(151 000)
直接材料合计 直接人工(来自直接人工预算表) 间接制造费用(来自制造费用预算表) 生产成本合计 减:期末在产品成本 完工产品成本 加:期初产成品成本(900单位) 减:期末产成品成本(1 000单位)
产品销售成本
1 170 000 949 000
1 131 000 3 250 000
需要生产数量＝6 400＋1 000－900
Shasta Design公司生产预算
预计销售量 加：预计期末产成品存货 需要总量 减：期初产成品存货 生产数量
6 400 1 000 7 400
900 6 500
（三）生产成本预算：
1、直接材料：
预算期所需的直接材料的采购量可用以下 公式表示： 需要采购量＝生产需要量＋预计期末材料存货
二
、
1 2
全
、、 自自 下上 而而 上下
面 预 算 的 编
制
程
序
：
三、全面预算的编制：
（一）销售预算：
这是所有预算的起点，经过大量的市场预测 后，确定计划年度的销售预算。
例如，Shasta Design简单的销售预算：
单位：美元
数量
单价 销售收入总计
预计销售 6 400
800
5 120 000
还应估计销售收入中有多少现金流量。
Shasta Design公司制造费用预算
单位：美元
间接材料和物料
38 000
材料整理费
59 000
其他间接人工费
33 000
生产6 500单位所需的变动制造费
130 000
管理人员工资 维修费 工厂管理费 水电费 折旧费 保险费 财产税 其他费用 固定间接人工费
间接制造费用合计
175 000 85 000 173 000 87 000 280 000 43 000 117 000 41 000
变动销售费用 销售佣金 其他营销费 变动销售费用总额 固定销售费用 销售人员工资 广告费 其他费用 固定销售费用总额
销售成本总额
260 000 104 000
364 000
100 000 193 000 78 000
371 000
735 000
管理费用（全部为固定成本） 行政管理人员工资 法律和会计人员工资 数据处理服务费 外部专业服务费 折旧费－房屋、设备、工具 其他费用（包括利息费用） 税金（不包括所得税） 行政管理费总额
期初现金余额
150 000
收入
应收帐款收回
5 185 000
出售资产
25 000
收入总额
5 210 000
减：现金支出
偿还应付帐款
1 164 000
支付直接人工工资
949 000
第五章全面预算-1战略与预算
三、全球经济的战略优势：
确定成功关键因素并把他们纳入战略计划 还不够，大公司还必须在国外拓展业务，逐步 发展全球经济业务。这种想法就是在国际市场 上发挥公司的战略优势。
四、全面计划：
全面预算是整个组织下年度计划的一部分， 下年度全面计划由3部分组成：
1、组织目标 2、战略性长期利润计划 3、全面预算
预算期的 预计状况
全面预算
个人
个人的目标和价值
个人利益和期望
实际汇报结果
阶段业绩评价
一、预算编制的作用：
1、确定预算期奋斗的目标。 2、协调各部门的工作。 3、考评各部门的工作业绩。
最新的调查结果表明，世界上许多国家， 如澳大利亚、英国、日本等都运用全面预算。 实际上，在这些国家被调查的公司中有90％ 以上运用全面预算，但是在预算计划的参与
产品销售成本（来自销售成本预算） 3 200 000 销售和行政管理费（来自销售和管理费预算）
预计成本总额
1 552 000 4 752 000
营业利润 所得税 税后利润
368 000 128 000
240 000
（六）预计现金流量表：
Shasta Design公司现金流量预算表
预算年度
单位：美元
材料R
材料S
单位产品需要直接材料
3
5
生产需要材料用量
（单位耗用量×6 500）
19 500
32 500
加：预计期末存货
1 300
4 600
（续）
直接材料需用量合计 减：期初材料存货 直接材料采购量 每码材料成本 直接材料采购成本总计 材料R和材料S采购成本合计
材料R
材料S
20 800
37 100
2 200
货膨胀率以下，以从现有的生产线中获 取最大收益。按照资本预算有计划地购 置新设备，在未来的5年内更新5套效率 低下的设备。
2、市场份额。
提供可与强劲对手抗衡的服务和质量， 保持我们的市场份额。这就要求我们提 高质量控制水平，在2年内把顾客的投诉 和退货率从目前的4％降低到1％。 计划为进行经营管理决策提供了总体 框架。
97
交通运输企业
94
公用事业公司
96
其他
83
注：正如上述数据所体现的一样，几乎所有的大型美国公 司都运用了预算这一方法。
一个大型公司中的预算过程：
1、是涉及垂直性及水平性信息传递工具。 2、是一个协调、磋商与签订内部契约的过程。 3、是企业经营业绩评价系统的一部分。 4、能进行决策权的划分。
六、战略性长期利润计划：
详细规定实现目标的具体措施也是非 常重要的，这些措施反映在战略性长期 计划中。战略性计划是针对中期和长期 的，因此战略性计划研究的是为维持现 有设备、提高生产能力、开发特定市场 等所需要的主要资本投资。前面所述的 造纸公司战略计划：
1、成本控制。 通过将产品成本的增长水平控制在通
0 3 250 000
450 000 (500 000)
3 200 000
假设上述产品采用先进先出法, 产成品单位成本为500美元
(3 200 000美元÷6 500单位)。
（四）销售费用和管理费预算：
编制销售费和管理费的预算也应该将费 用分为变动费用和固定费用，变动销售费是 随着销售量的变化而变化的， 固定销售费和管理费是由管理 当局自行决定其变化的费用。
预计销售和管理费总额
254 000 141 000 103 000 39 000 94 000 26 000 160 000
817 000
1 552 000
（五）预计损益表：
Shasta Design 公司预计损益表
预算年度
（单位：美元）
预计收入
销售收入（6 400×800元） 预计成本
5 120 000
麦肯锡咨询公司的创始人詹姆斯.麦肯锡认 为，预算性控制应包含下列各项要素：
1、对公司的所有部门在未来一段时间中的 经营情况，以预测数值的方式列出的有关计划 报表。
2、就企业整体而言，这些预测数据的协调 性是否符合一个经过精心计划的项目要求。
3、在报告要对公司的实际的经营业绩与预 期的经营业绩进行比较，并且当这些要求反映 有关的修正时，还要反映其对原始计划的修正。
宏公司中的预算体系
在宏公司中，预算过程包括下述的五个步骤： 1、由产品销售部门制定出销售预算； 2、将销售预算转换为生产及运输计划； 3、为生产、分销和管理部门编制成本费用预算。 4、将各部门和分工厂的预算加以统一，并将预
算结果与公司的战略计划加以比较。 5、为母公司编制一整套的预算。
宏公司的预算过程反映了在公司中由 下而上归集信息的过程。这一过程由公 司销售人员开始，然后是生产部门、分 销部门，最终将由企业的高层管理人员 对预算进行审查。
－预计期初材料存货
Shasta Design公司预计生产用材料
R材料
S材料
平均单位产品材料用量 期初材料存货 期末材料存货 每码材料成本
3码 2 200码 1 300码 10美元
5码 4 000码 4 600码 30美元
Shasta Design公司直接材料预算 单位：码
生产量：来自生产预算表
6 500
绝大多数的大型公司每月都要对预算进行检查
绝大多数的组织每月都要将实际经营的结 果与预算数据进行对比。通常是由企业的首席 执行官来进行这一对比的。在一次对美国120 家上市公司进行的调查中，对企业多长时间对 预算和实际数据进行对比进行了调查。
该项研究结果表明，90％的直接向首席执行 官报告的部门经理每月进行一次比较，4％的 经理每周进行一次甚至两次比较，而6％的经 理则每季度进行一次比较。在83％的企业中， 首席执行官每月将预算数和实际发生数进行比 较，15％的首席执行官每季度进行一次比较。
和预算目标方面存在着差异。
在日本公司中，有67％要求部门管理人员 参与预算的编制；而在美国，该比例为78％。 在美国，投资收益是最重要的预算目标，而日 本注重销售收入（这二个国家都把经营收益作 为最重要的预算目标）。
尽管文化的差异集中体现在预算要素的差 别上，但是从一个国家到另一个国家，编制全 面预算是一个共同的公司惯例。