“团队领导者核心才能”评鉴量表之建立——以K公司为例1.doc
某公司主管管理才能评鉴量
某公司主管管理才能评鉴量在现代商业环境中，作为一名主管，管理才能的评鉴量成为了衡量其绩效和能力的重要指标。
本文将就某公司主管的管理才能评鉴量进行探讨，并提出一些提升管理才能的方法。
一、背景介绍作为一家规模庞大的公司，某公司拥有多个部门和项目，主管们承担着重要的管理职责。
然而，不同主管之间的管理才能差异较大，对于公司的发展和绩效影响巨大。
因此，评鉴主管的管理才能十分重要。
二、管理才能的评鉴标准评鉴主管的管理才能需要制定一套科学合理的标准。
以下是几个常用的评鉴标准：1. 领导能力：主管是否能够激发员工的工作热情，塑造团队文化，并有效地完成团队目标。
2. 沟通能力：主管是否具备良好的沟通能力，能够与员工和其他部门有效地进行沟通和合作。
3. 决策能力：主管是否能够做出正确的决策，且在紧急情况下能够果断处理问题。
4. 时间管理能力：主管是否能够合理安排工作时间，提高工作效率，以及高效地处理多个任务。
5. 人际关系能力：主管是否具备良好的人际关系处理能力，能够与员工、同事和上级保持良好的合作关系。
三、提升管理才能的方法1. 持续学习：主管应该时刻保持学习的心态，通过阅读专业书籍、参加培训课程等方式不断提升自己的管理知识和能力。
2. 培养团队合作：主管应该注重培养团队精神，鼓励员工之间的合作与协作，激发他们的工作热情和创造力。
3. 善于倾听和沟通：主管应该注重与员工进行良好的沟通，倾听他们的意见和建议，并及时反馈。
同时，主管也应该与其他部门保持紧密的沟通合作，促进信息流通。
4. 发展员工潜力：主管应该关注员工的个人发展，为他们提供发展机会和培训资源，帮助他们实现个人目标，同时也为公司培养更多的管理人才。
5. 个人反思与总结：主管应该时常对自己的管理能力进行反思与总结，及时发现问题并采取措施加以改进。
结论通过对某公司主管的管理才能评鉴量进行分析和讨论，我们可以得出结论：主管的管理才能对于公司发展和绩效具有重要影响，因此需要进行科学合理的评鉴。
(企业管理套表)台湾中央大学主管管理才能评鉴量表之建立
（企业管理套表）台湾中央大学主管管理才能评鉴量表之建立环境的改变，企业必须作适当的因应。
二、个案公司之问题点1.个案公司欠缺一套客观的衡量指标目前H公司正面临人力资源方面的相关问题，诸如：甄选、训练、晋升等，个案公司极须培育与晋升具有发展潜力的管理人员，以因应未来银行业激烈的竞争，但是个案公司缺乏一套客观的衡量指标，无法评量公司的主管人员。
2.无法晋升到管理人才专业能力强的员工，不一定是良好的管理人才，一直是H公司所面临的重要课题。
加上H公司的晋升制度不够明确，失去激励员工的效果，无法将合适的人才留在公司中。
3.个案公司缺乏职涯发展计划个案公司的员工目前并不清楚个人在公司中的发展方向、以及晋升路径，而且年资在整个晋升资格条件占了很大的比重，除了年资及绩效表现之外，对各职位所需之知识、技能、证照、所需训练等皆无正式之规范，造成在员工具备与职位要求的能力有很大差距，无法升任有能力、有担当的优秀人才。
4.在训练与发展方面个案公司十分重视员工的教育训练，但是对于各职位所需之知识与能力尚无正式之说明与规范，训练课程内容与实际工作无关，使得教育训练供给与需求有所差距，个案公司常为训练发展而训练，不但造成训练成本的增加，而且员工的受训意愿也大受影响。
参、解决方案一、建议采行方法针对个案公司目前所面临的人力资源管理上的问题，学生建议H 公司应编制一份「管理才能评鉴量表」，以作为各项人力资源管理工作（甄选、训练、生涯发展、以及绩效管理等方面）的基础。
所谓的管理才能即为所有不同管理工作所需的能力与特质之总和（Ghiselli，1971），亦即管理者为有效达成高水平之工作绩效，在执行职务时所应具备之才能。
资料来源：何永福、杨国安（1995）人力资源策略管理管理才能评鉴量表之设计，在企业中是属于发展性的工具，以作为考核与开发员工管理潜能之客观依据，而此项管理才能考核的结果主要在作为员工个人升迁与职涯发展之参考。
三、方案优点1.「管理才能评鉴」在企业遴选上，扮演着辅助性的角色，可以提供了解企业内管理者素质的基本信息，使组织在人力资源管理工作规划时，能适才适用，以避免不必要的支出与浪费。
台湾中央大学团队领导者核心才能评鉴量表之建立
“团队领导者核心才能”评鉴量表之建立——以K公司为例蔡明颖国立中央大学人力资源管理研究所研究生林文政国立中央大学人力资源管理研究所副教授壹、前言自1980年代中期以来，随着品管圈(QC)、全面品质管理(TQM)等日式管理原则在全球引起广泛重视后，团队的建立与运作己成为企业组织中不可忽视的课题之一。
有一些美日企业成功运用团队而大幅提升生产力，如Toyota、P&G、3M、Federal Express、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levi’s、Sony以及Honda等，团队型式的工作架构与组织，显然已成为现今企业运作的重要模式(Leigh & Maynard, 1998)。
个案公司为一家日系的汽车制造厂，其生产在线的工作型态是以团队做为运行的基本单位，目前也是国内推行工作团队(work team)相当成功的标竿企业之一。
本研究的主要目的是发展一套适用于衡量个案公司内团队领导者才能表现的评量工具，期望能够帮助公司了解一个成功的团队领导者所需具备的才能与条件，以作为个案公司日后各项人力资源活动的参考依据。
贰、个案公司简介个案公司(以下简称K公司)为一家日系汽车公司在台湾的制造基地，目前也是台湾的五大汽车制造厂之一。
K公司成立于1984年，现有员工2300人，1998年的营业额为364亿，主要产品是提供顾客各种高品质、价格合理的大小型车辆。
K公司全面导入丰田生产方式(Toyota Production System)，在持续改善、自动化、实时化的经营理念下，创造了高品质、高效率的生产线。
其整合了日本丰田、日野、国内协力厂及经销商成为一合作体系，使得汽车制造过程中的研发、技术、品质、物流及生产、销售、服务等价值创造流程，均能达到JIT的生产效率，大幅降低成本以及提高顾客满意度。
近年来，政府积极准备加入WTO国际贸易组织，在面临国际化、自由化竞争的汽车产业环境中，K公司一直致力于强化企业整体绩效，提升产品竞争力与价格竞争力。
领导能力评估表评估员工在领导团队激励员工决策能力等方面的表现
领导能力评估表评估员工在领导团队激励员工决策能力等方面的表现
员工领导能力评估表
评估员工在领导团队激励员工决策能力等方面的表现
一、员工信息
姓名：
部门：
职位：
评估日期：
二、背景信息
请在下方描述员工的工作背景，包括在当前职位上的履历、工作表现等。
（请根据员工情况添加适当的小节）
三、领导能力评估
请根据以下指标对员工在领导团队激励员工决策能力等方面的表现进行评估。
评分范围为1-5，1代表不满意，5代表非常满意。
1. 激励团队协作能力：
评价员工在激发团队协作、促进团队合作以及建立积极团队氛围的能力。
2. 激励员工动力和积极性：
评价员工在激励员工个人动力和积极性方面的能力，包括鼓励员工的个人成长和发展，激发他们的工作热情和投入度。
3. 决策能力：
评价员工在制定决策时的能力，包括对信息的分析和评估、权衡不同选项的能力以及决策结果的有效性。
4. 沟通和协调能力：
评价员工在与团队成员或其他部门的沟通和协调方面的能力，包括表达清晰明确的意见和观点，解决冲突和协调不同利益的能力。
5. 问题解决能力：
评价员工在面对挑战和困难时的解决问题和解决冲突的能力，包括寻找解决方案、分析问题根源和有效执行解决方案的能力。
6. 领导影响力：
评价员工在塑造组织文化、影响他人以及展示领导魅力和影响力的能力。
四、总结和建议
请在下方总结员工在领导团队激励员工决策能力等方面的表现，并提出对员工提升领导能力的建议。
（请根据评估结果和员工实际情况填写）
评估人签名：日期：。
团队建设和领导能力评估
团队建设和领导能力评估团队建设是组织中非常重要的一环，它涉及到领导者的能力以及团队成员之间的关系，对于一个组织的成功发展起着至关重要的作用。
而领导能力的评估则是判断一个领导者是否适合在特定的团队环境中发挥作用。
本文将探讨团队建设和领导能力评估的相关方面，并提供一些实用的建议。
一、团队建设的重要性一个强大的团队是组织成功的基石。
通过团队建设，领导者能够凝聚团队成员的力量，培养出高效协作、相互信任和共同成长的团队文化。
团队建设不仅可以提高工作效率，还能够激发员工的工作热情，增强员工对组织的归属感。
二、团队建设的关键要素1.明确的团队目标：团队成员需要共同明确组织对团队的期望和目标，只有这样才能保证团队成员的力量聚焦在正确的方向上。
2.适度的角色分工：在团队中，每个成员都应该扮演适合自己的角色，既要有专业性的发挥，又要充分发挥团队的协同效应。
3.有效的沟通与反馈：沟通是团队成员之间相互了解和协作的重要手段，而反馈则是团队成长和优化的关键环节。
4.建立信任和共享：团队成员之间需要建立起相互信任的关系，形成开放、共享的团队文化，使得每个人都能够发挥自己的优势，为团队带来价值。
三、领导能力评估的重要性领导能力是组织中推动团队成长和发展的关键要素。
通过对领导能力的评估，可以帮助组织选出合适的领导者，提高团队的整体效能。
四、领导能力评估的方法1.基于能力模型：通过建立一个完整的能力模型，对领导者的不同核心能力进行评估。
这个模型可以包括领导者的人际交往能力、决策能力、组织能力等等。
2.360度评估：通过收集来自不同方面的反馈，包括上级、下属、同事等，综合评估领导者的表现。
这样可以更全面地了解领导者的优点和改进空间。
3.实践经验参考：可以通过案例分析和行为观察，评估领导者在实际工作中的表现。
这样可以更加贴近实际情况，评估领导者的实际应对能力。
五、提升领导能力的方法1.持续学习：领导者应该不断学习和提升自己的知识和技能，包括领导力理论、沟通技巧、团队管理等等。
一般领导能力量表及说明
一般领导能力量表及说明介绍本文档旨在提供一般领导能力的量表以及相应的说明。
通过使用这个量表，组织和个人可以评估和提升自己的领导能力。
该量表由以下几个维度组成：沟通能力、团队合作、决策能力、目标设定和追踪、人际关系管理和领导者的倾听技巧。
量表沟通能力评估个体在沟通方面的能力。
包括：1. 听取他人观点的能力。
2. 清晰表达自己的意思。
3. 使用合适的非语言沟通方式。
4. 能够激励和影响他人。
团队合作评估个体在协同工作和团队环境中的能力。
包括：1. 在团队中建立合作关系。
2. 分享信息和知识。
3. 激励和支持团队成员。
4. 解决团队冲突和问题。
决策能力评估个体在决策制定和执行中的能力。
包括：1. 分析问题和收集信息的能力。
2. 基于数据和事实做出决策。
3. 对风险进行评估和管理。
4. 在决策制定和执行中展示灵活性和果断性。
目标设定和追踪评估个体设定和追踪目标的能力。
包括：1. 设定明确、可衡量和可实现的目标。
2. 制定有效的计划来实现目标。
3. 监测和评估目标的达成情况。
4. 适时调整目标和计划。
人际关系管理评估个体在管理人际关系方面的能力。
包括：1. 建立和维护有效的人际关系。
2. 倾听他人的需求和意见。
3. 处理和解决人际冲突。
4. 提供支持和培养他人的发展。
领导者的倾听技巧评估个体作为领导者的倾听能力。
包括：1. 积极倾听并理解他人的观点。
2. 对别人的意见和反馈持开放态度。
3. 给予他人足够的尊重和关注。
4. 通过倾听建立信任和合作关系。
使用说明该量表可以用于个人自评或他评。
根据每个维度提供的描述，选择最符合实际情况的答案。
评估结束后，可以根据评分结果制定个人或团队发展计划，针对不足之处进行改进和提升。
请注意，该量表仅作为自我评估和发展的工具，并不代表权威评估或具有法律效力。
学习型组织评鉴量表建立以公司为例
学习型组织评鉴量表建立以公司为例This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020“学习型组织”评鉴量表建立——以A公司为例周芸薇中央大学人力资源管理研究所研究生郑晋昌中央大学人力资源管理研究所教授壹、前言面对二十一世纪全球化的残酷竞争与威胁，企业势必须不断地学习、改造与创新，才能在变动剧烈快速的环境中超越对手、持续领先！面对未来，知识已成为企业最重要的资产及创新命脉，而「学习」正是知识累积与创新的开始！因此，拥有学习能力且能因应环境变迁、不断创新突破的「学习型组织」，已成为二十一世纪企业欲求成功并永续经营的楷模与典范！诚如R. Lessem(1990)的研究指出：二十一世纪在全球企业竞争风潮之下，未来的组织管理主流将是「发展型管理」，将来组织惟一持久的优势是具备比竞争对手学习得更快的能力，是以二十一世纪可预见是「学习型组织」(learning organization)引领风潮的时代！故此，本研究采用个案研究法：以成功推行学习型组织之标竿企业为蓝本，深入观察研究，以发展、建构出一套完整之「学习型组织衡量工具」。
俾便企业在朝向学习型组织迈进时，能有一具体衡量之指标，用来检视其组织学习现况及具体作为，以供企业参考并修正其策略进度及施行方向！期望企业在转型为学习型组织后，管理者能应用创新的思考、全新的领导方式，使每位专业人员都能确认组织问题并主动加以解决、并藉由工作活出生命的意义，进而促使组织持续地学习、实验、改进、创新，不断地增进企业创造未来的能力！壹、贰、个案公司简介个案公司系一全球性管理与科技顾问公司之在台子公司，目前计有90位专业人员，服务品质管理制度于1995年获ISO9001之认证。
目前为台湾最大之管理及科技顾问公司。
个案公司之母公司(以下简称A公司)前身系A世界性组织中提供技术及管理顾问服务之策略性事业单位，后于1989年正式独立为一企业实体。
领导力：如何成为团队核心
领导力：如何成为团队核心概述领导力是当今社会和职场中备受关注的话题。
作为团队中的核心，领导者起着至关重要的作用，能够影响团队的凝聚力、合作精神和最终的成就。
本文将从不同角度出发，探讨如何成为团队核心，提升领导力，并为团队的成功发挥关键作用。
品质与特质成为团队核心的第一步是拥有优秀的品质与特质。
领导者应该具备坚定的信念和价值观，能够明确团队目标并引领团队朝着这一目标努力。
责任心、正直、公正、善于沟通、团队意识和激励团队成员的能力都是成为团队核心不可或缺的品质。
沟通与交流在团队中，良好的沟通和交流是领导力发挥作用的关键。
领导者需要善于倾听团队成员的意见和建议，及时沟通团队目标和方向，激励团队成员，解决问题和冲突。
通过有效的沟通，领导者能够增进团队凝聚力，激发创造力，提升团队整体绩效。
团队建设与激励团队建设是领导者成为团队核心不可或缺的一环。
领导者需要发现团队成员的优势和潜力，合理分配任务和资源，激励团队成员持续进步和成长。
通过建立正向的团队文化，营造和谐的工作氛围，领导者能够使团队成员更加积极投入，共同追求团队的成功。
战略规划与执行力作为团队核心，领导者需要具备优秀的战略规划和执行力。
领导者应该具备全局视野，清晰了解团队的使命和愿景，制定明确的发展战略和目标，并能够有效地落实和执行。
通过有效的战略规划和执行力，领导者能够引领团队实现持续增长和成功。
领导力的实践与发展要成为团队核心，领导者需要不断实践和发展自己的领导力。
参加相关的领导力培训和课程、阅读相关书籍和文章、与其他领导者交流和分享经验等都是提升领导力的有效途径。
通过不断的学习和实践，领导者能够不断提升自己的领导能力，更好地发挥在团队中的作用。
结语领导力是一项复杂而重要的能力，成为团队核心需要具备全面的素质和技能。
通过不断锻炼和提升，每个人都有可能成为优秀的团队核心，在团队的发展和成功中发挥重要作用。
希望本文对于您提升领导力，成为团队核心有所帮助。
核心管理团队胜任力模型及评分
核心管理团队胜任力模型及评分下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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高效团队建设与领导力优秀企业管理人员的考核标准
高效团队建设与领导力优秀企业管理人员的考核标准高效团队建设和优秀的领导力是企业成功的关键所在。
一个优秀的企业管理人员必须具备领导和团队管理的能力，能够带领团队达成企业的目标。
本文将探讨高效团队建设与领导力的重要性，并提出考核这些能力的标准。
一、高效团队建设的重要性高效团队建设对企业的发展至关重要。
一个高效的团队能够提高工作效率，减少资源浪费，并且更好地适应变化。
一个良好的团队氛围可以激发成员之间的合作和创造力，使企业不断创新并保持竞争优势。
二、领导力的重要性领导力是企业管理的核心。
一个优秀的领导者能够激发团队成员的潜力，制定明确的目标并让团队朝着目标努力。
领导者不仅要具备良好的管理能力，还要具备娴熟的沟通技巧、良好的人际关系和决策能力。
一个优秀的领导者能够以身作则，为团队树立榜样。
三、团队协作能力的考核标准1. 目标导向：考核企业管理人员是否能够为团队设定明确的目标，并确保团队成员理解和接受这些目标。
2. 沟通能力：考核企业管理人员是否具备良好的沟通技巧，能够有效地与团队成员交流和协作。
3. 协调能力：考核企业管理人员是否能够协调团队成员之间的工作，合理分配资源，确保工作顺利进行。
4. 团队建设：考核企业管理人员是否能够培养团队共同的价值观和团队精神，促进团队成员之间的合作和凝聚力。
5. 冲突管理：考核企业管理人员是否能够有效地处理团队成员之间的冲突，找到解决问题的办法，并确保团队和谐发展。
四、领导力能力的考核标准1. 愿景和目标：考核企业管理人员是否能够制定长远的愿景和目标，并向团队成员传达这些目标。
2. 激励和激励：考核企业管理人员是否能够激励团队成员达到更高的绩效，并给予适当的激励措施。
3. 决策能力：考核企业管理人员是否能够在复杂的情况下做出正确的决策，并为决策承担责任。
4. 影响力：考核企业管理人员是否能够影响和说服团队成员，并使其理解和接受决策。
5. 自我发展：考核企业管理人员是否能够不断学习和提升自己，成为一个更好的领导者。
领导力与团队建设年度评估
领导力与团队建设年度评估在一个组织内，领导力和团队建设是确保组织能够有效运作的关键要素。
领导力指的是领导者的能力，通过激励和引导团队成员，帮助他们达到组织的目标。
团队建设则强调团队成员之间的合作和协作，以达成共同的目标。
然而，领导力和团队建设必须经过定期评估，以确保其有效性和持续改进。
本文将介绍领导力与团队建设年度评估的重要性，并提供一些可以使用的评估工具和方法。
一、领导力评估领导力评估可以帮助领导者了解他们的领导风格、技能和能力，以及他们如何与团队成员合作。
以下是一些常用的领导力评估方法：1.360度评估：这种评估方法通过收集来自领导者、同事、下属和其他相关方的反馈意见，帮助领导者全面了解他们的领导风格和效果。
通过匿名性，360度评估可以提供真实、客观的反馈。
2.问卷调查：通过编制一份调查问卷，领导者可以收集团队成员的意见和反馈。
这可以帮助领导者获得更多关于自己领导能力的信息，并了解团队成员对其领导风格的感受。
3.个人反思：领导者可以通过反思自身的行为和决策，评估其领导力的有效性。
这可以是一个有助于领导者认识自己的重要方式，同时也可以推动个人成长和改进。
二、团队建设评估团队建设评估可以帮助团队了解其整体效能、合作和沟通情况，以及团队成员之间的关系。
以下是一些常用的团队建设评估方法：1.团队反馈会议：定期组织团队反馈会议，让团队成员分享他们对团队工作的感受和建议。
这可以帮助团队成员更好地理解彼此的需求和期望，进而改进团队合作和协作。
2.团队评估工具：有许多团队评估工具可用于评估团队的合作性和有效性。
例如，可以使用团队自评、匿名调查等方法，评估团队的目标达成情况、沟通效果、冲突处理等方面。
3.面对面交流：团队成员之间的面对面交流是团队建设中不可或缺的一环。
通过定期召开团队会议，促进开放、坦诚的讨论和意见交流，有助于团队更好地进行自我评估和改进。
三、评估结果的应用一旦完成领导力和团队建设的评估，接下来的关键是将评估结果应用于组织的发展和改进中。
团队领导者核心才能
团队领导者核心才能自1980年代中期以来，随着品管圈(QC)、全面品质治理(TQM)等日式治理原则在全球引起广泛重视后，团队的建立与运作己成为企业组织中不可忽视的课题之一。
有一些美日企业成功运用团队而大幅提升生产力，如Toyota、P&G、3M、Federal Express、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levi’s、Sony以及Honda等，团队型式的工作架构与组织，明显已成为现今企业运作的重要模式(Leigh & Maynard, 1998)。
个案公司为一家日系的汽车制造厂，其生产在线的工作型态是以团队做为运行的差不多单位，目前也是国内推行工作团队(work team)相当成功的标竿企业之一。
本研究的要紧目的是进展一套适用于衡量个案公司内团队领导者才能表现的评量工具，期望能够关心公司了解一个成功的团队领导者所需具备的才能与条件，以作为个案公司日后各项人力资源活动的参考依据。
贰、个案公司简介个案公司(以下简称K公司)为一家日系汽车公司在台湾的制造基地，目前也是台湾的五大汽车制造厂之一。
K公司成立于1984年，现有职员2300人，1998年的营业额为364亿，要紧产品是提供顾客各种高品质、价格合理的大小型车辆。
K公司全面导入丰田生产方式(Toyota Production System)，在连续改善、自动化、实时化的经营理念下，制造了高品质、高效率的生产线。
其整合了日本丰田、日野、国内协力厂及经销商成为一合作体系，使得汽车制造过程中的研发、技术、品质、物流及生产、销售、服务等价值制造流程，均能达到JIT的生产效率，大幅降低成本以及提升顾客中意度。
近年来，政府主动预备加入WTO国际贸易组织，在面临国际化、自由化竞争的汽车产业环境中，K公司一直致力于强化企业整体绩效，提升产品竞争力与价格竞争力。
从企业经营治理的角度来看，人力资源是企业内最重要的投入要素与运作关键，因此，K公司如何透过选才、用才、育才、留才，将人力资源素养持续提升与发挥，已成为目前人力资源治理的重点工作。
建设有效团队能力评估 量表
非常不同意 不同意 稍有不同意 稍有同意 同
意 非常同意
1、我了解团队建成后要经历的不同发展阶段。
①非常不同意 ②不同意 ③稍有不同意 ④稍有同意
⑤同意 ⑥非常同意
2、当团队建成后，我不浪费时间让成员进行自我介绍。
①非常不同意 ②不同意 ③稍有不同意 ④稍有同意
骤。
①非常不同意 ②不同意 ③稍有不同意 ④稍有同意
⑤同意 ⑥非常同意
24、我通过支持性沟通、协作式的冲突管理、授权来管理
有问题的团队成员。
①非常不同意 ②不同意 ③稍有不同意 ④稍有同意
⑤同意 ⑥非常同意
5 6
非常不同意 不同意 稍有不同意 稍有同意 同
意 非常同意
19、我保证会议有明确的目的。
①非常不同意 ②不同意 ③稍有不同意 ④稍有同意
⑤同意 ⑥非常同意
20、我保证参加的人数与构成是适当的。
①非常不同意 ②不同意 ③稍有不同意 ④稍有同意
①非常不同意 ②不同意 ③稍有不同意 ④稍有同意
⑤同意 ⑥非常同意
11、我帮助团队成员对团队远景产生认同。
①非常不同意 ②不同意 ③稍有不同意 ④稍有同意
⑤同意 ⑥非常同意
12、我鼓励团队中形成一种赢/赢哲学，就是说，当一位
成员取胜时，其他成员也同样取胜。
①非常不同意 ②不同意 ③稍有不同意 ④稍有同意
建设有效团队能力评估
测验编号：75
适用年龄范围：20～70
当你要建设并领导一个有效的团队时，你通常会怎么
做？下面将依次呈现一些相关的陈述，请根据你的同意程
度，选择合适的选项。
共有6个选项：
国有企业领导者核心能力定量评价标准
国有企业领导者核心能力定量评价标准定量标准是用分值形式来表述企业领导者核心能力强弱的一种评价方式，是评价人员对评价对象评分的参照标庋，它首先将核心能力设定为一定的分数值（一般采用百分制），再将这一分数值按照一定原则和权重比例，分配到各项评价指标及要素中，由参加评价人员依据评价对象的表现，对照核心能力标准和各项评价指标及要素的分值进行评分。
由于定量标准采用分值评定的办法，易于操作，因而是评价企业领导者最常用的形式。
建立定量评分标准，关键要解决好两个问题：一是标准编制，二是权重选择。
一、评分标度的编制对企业领导者的核心能力进行定量评价，首先要编制一套可操作的定量标准，这是做好定量评价工作的基础。
1．确立基本分值基本分值标准是采用分数形式对核心能力、核心能力指标和各项要素的基准作出的标度，它是编制企业领导者核心能力评价标准的总纲和基础。
基本分值标准是核心能力评价标准的基准值，在编制中应傲到权重适度、重点突出、针对性强。
权重适度。
在设置各项评价指标和要素的基本分值时，都必须考虑其权重问题，通过合理选择加权方法和确定权重基准、权重系数，保证评价标准科学、切合实际。
如果权重设置不恰当+，将使评价标准出现偏颇，评价结果也将随之失去客观性和真实性。
重点突出。
不同的岗位职务有着不同的核心能力要求，评价的着力点和侧重点也各有差异，不能用一个标准来评价企业的所有领导者。
因而，确定基本分值标准要根据不同的岗位职务，明确不同的重点，赋予不同的权重。
这里强调突出重点，并非要求〜一对应，每个岗位职务一套标准，那样将无法对比分析。
但从企业领导者考核的实践经验来看，至少应分正职、副职两套标准才比较切合实际。
针对性强。
核心能力的四大指标和十二项要素是对企业领导者能力素质的总体要求，具有一定的普遍性。
但不同的企业、不同的行业、不同的环境条件，对其能力指标和要素会有所区别。
在设置基分标准时，一定要针对企业和行业特点，把握好分值的分配。
创造成功的团队：领导者的关键要素
创造成功的团队：领导者的关键要素引言在今天的竞争激烈的商业环境中，建立一个成功的团队对于任何组织都至关重要。
团队的成功与否与领导者起着至关重要的作用。
领导者是团队的核心，他们的能力和品质直接影响着团队的表现和成就。
那么，作为一个领导者，要创造一个成功的团队，有哪些关键要素呢？本文将探讨创造成功团队的关键要素。
H1：领导力H2：强大的愿景和目标领导者应该拥有一个强大的愿景和明确的目标，能够将团队成员汇集在一起，并激发他们的激情和动力。
一个有远见的领导者能够描绘出一个美好的未来，并明确团队的使命和目标。
H2：激励和激励领导者应该具备激励和激励团队成员的能力。
通过激发团队成员的潜力和积极性，领导者能够激励团队成员发挥最佳水平，并达到团队的目标。
H2：赋能和支持领导者应该赋能团队成员，给予他们足够的授权和决策权，以便他们发挥自己的才能和能力。
同时，领导者应该提供充足的支持，确保团队成员能够顺利完成任务，并通过资源和培训来支持他们的成长。
H1：沟通和协作H2：清晰有效的沟通领导者应该具备良好的沟通能力，能够清晰有效地传达信息和意图，确保团队成员理解并践行团队的目标。
通过与团队成员保持沟通，领导者能够获取反馈和建议，及时解决问题并改进团队的运作。
H2：鼓励积极协作领导者应该鼓励团队成员之间的积极协作。
通过建立一个相互支持和合作的团队文化，领导者能够提高团队的凝聚力和生产力。
领导者还应该搭建有效的沟通和协作平台，促进团队成员之间的交流和合作。
H2：有效的决策和问题解决领导者应该具备有效的决策和问题解决能力。
他们应该能够分析和评估不同的选项，并做出明智的决策。
同时，领导者还应该能够带领团队成员一起解决问题，找到最佳的解决方案。
H1：集体能力和多样性H2：强调团队的重要性领导者应该强调团队的重要性，认识到每个团队成员的价值和贡献。
他们应该发展团队的集体能力，鼓励团队成员共同努力，互相学习和成长。
H2：培养多样化和包容性领导者应该主张多样性和包容性，鼓励团队成员拥有不同的背景和观点。
团队领导者-工作分析表
团队领导者-工作分析表一、工作概述团队领导者是一个组织中具有重要职责和角色的人员。
他们负责管理和领导团队的日常活动，以达到组织的目标。
团队领导者需要拥有一定的才能和技能，包括组织能力、沟通能力、决策能力等。
本文档将对团队领导者的工作进行详细分析。
二、工作职责1. 团队建设：团队领导者需要负责招聘、选拔和培养团队成员。
他们需要确保团队拥有多样化的技能和才能，以及相互协作的能力。
2. 目标制定：团队领导者需要与上级一起制定团队的目标和计划，并确保团队成员理解和接受这些目标。
他们需要监督和评估团队的工作进展，确保目标的完成。
3. 任务分配：团队领导者需要根据团队成员的能力和兴趣，合理地分配任务和责任。
他们需要确保每个团队成员都能发挥自己的最大潜力。
4. 团队协作：团队领导者需要促进团队内的协作和合作。
他们需要建立良好的团队氛围，鼓励成员之间的互相支持和帮助。
5. 沟通管理：团队领导者需要及时、清晰地与团队成员沟通，传达重要的信息和决策。
他们还需要倾听团队成员的意见和建议，解决问题和冲突。
6. 风险管理：团队领导者需要识别和评估潜在的风险，并采取适当的措施来降低风险。
他们需要做好危机管理，保障团队的顺利运作。
7. 绩效评估：团队领导者需要对团队成员进行绩效评估，以及提供正向反馈和改进建议。
他们需要激励团队成员，发挥他们的潜力。
三、工作要求1. 领导能力：团队领导者需要具备良好的领导能力，包括目标设定、决策、激励和协调等方面的能力。
2. 沟通能力：团队领导者需要具备良好的沟通能力，包括口头和书面沟通能力。
他们需要能够清晰地传达信息和指示，并聆听团队成员的意见和反馈。
3. 人际关系能力：团队领导者需要具备良好的人际关系能力，能够与不同性格和背景的人相处融洽，建立良好的工作关系。
4. 决策能力：团队领导者需要具备快速、准确地做决策的能力。
他们需要根据团队的需要和组织的要求，做出合理的决策和解决问题。
5. 自我管理能力：团队领导者需要具备良好的自我管理能力，能够合理分配时间和资源，以及管理自己的情绪和压力。
成功的团队领导者：如何成为一名成功的团队领导者
成功的团队领导者：如何成为一名成功的团队领导者如何成为一名成功的团队领导者导语：团队领导者是任何组织中的关键角色，他们负责带领团队向着共同的目标努力，协调团队成员的工作，解决问题，并鼓励创新和发展。
成为一名成功的团队领导者需要一系列的技能和品质，本文将详细介绍如何培养这些关键能力。
第一部分：领导力的重要性一、影响力：团队领导者需要具备影响力，能够激励团队成员积极行动。
影响力的基础是信任和共享的目标。
只有当团队成员相信领导者的能力和意图时，他们才会愿意跟随领导者的指引。
二、决策能力：团队领导者需要在困难的决策中发挥关键作用。
他们需要收集信息，分析数据，权衡利弊，并做出明智的决策，以确保团队朝正确的方向前进。
三、团队建设和凝聚力：团队领导者需要具备团队建设和凝聚力的能力，使团队成员之间建立良好的合作关系，并保持团队的凝聚力。
通过鼓励沟通和协作，团队领导者可以提高团队的生产力和效率。
第二部分：培养成功的团队领导者的关键能力一、自我认知自我认知是培养成功的团队领导者的第一步。
团队领导者需要了解自己的优势和弱点，并能根据情况进行自我调整。
他们应该能够识别自己的价值观、信念和偏好，并理解这些因素如何影响他们的决策和行为。
为了提高自我认知，团队领导者可以通过反思和接受他人的反馈来了解自己的表现。
此外，他们还可以参加能力评估和领导力培训课程，以帮助他们更好地了解自己的优势和发展领域。
二、沟通技巧沟通是团队领导者的核心技能之一。
他们需要能够清晰地表达自己的意图，理解他人的观点，并建立积极的沟通氛围。
有效的沟通有助于减少误解和冲突，促进团队合作。
要提高沟通技巧，团队领导者可以通过参加沟通培训课程、阅读相关书籍和文章，并寻求反馈和指导来学习。
此外，他们还应该利用各种渠道和工具进行沟通，例如面对面会议、电子邮件、团队讨论等。
三、团队管理技能机构和人际关系管理、任务管理和问题解决是团队管理的三个关键技能。
团队领导者需要能够协调团队成员的工作，分配任务和资源，解决问题，并管理冲突。
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“团队领导者核心才能”评鉴量表之建立—
—以K公司为例1
“团队领导者核心才能”评鉴量表之建立——以K公司为例
蔡明颖
国立中央大学人力资源管理研究所研究生
林文政
国立中央大学人力资源管理研究所副教授
壹、前言
自1980年代中期以来，随着品管圈(QC)、全面品质管理(TQM)等日式管理原则在全球引起广泛重视后，团队的建立与运作己成为企业组织中不可忽视的课题之一。
有一些美日企业成功运用团队而大幅提升生产力，如Toyota、P&G、3M、Federal Express、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levi’s、Sony 以及Honda等，团队型式的工作架构与组织，显然已成为现今企业运作的重要模式(Leigh & Maynard, 1998)。
个案公司为一家日系的汽车制造厂，其生产在线的工作型态是以团队做为运行的基本单位，目前也是国内推行工作团队(work team)相当成功的标竿企业之一。
本研究的主要目的是发展一套适用于衡量个案公司内团队领导者才能表现的评量工具，期望能够帮助公司了解一个成功的团队领导者所需具备的才能与
条件，以作为个案公司日后各项人力资源活动的参考依据。
贰、个案公司简介
个案公司(以下简称K公司)为一家日系汽车公司在台湾的制造基地，目前也是台湾的五大汽车制造厂之一。
K公司成立于1984年，现有员工2300人，1998年的营业额为364亿，主要产品是提供顾客各种高品质、价格合理的大小型车辆。
K公司全面导入丰田生产方式(Toyota Production System)，在持续改善、自动化、实时化的经营理念下，创造了高品质、高效率的生产线。
其整合了日本丰田、日野、国内协力厂及经销商成为一合作体系，使得汽车制造过程中的研发、技术、品质、物流及生产、销售、服务等价值创造流程，均能达到JIT的生产效率，大幅降低成本以及提高顾客满意度。
近年来，政府积极准备加入WTO国际贸易组织，在面临国际化、自由化竞争的汽车产业环境中，K公司一直致力于强化企业整体绩效，提升产品竞争力与价格竞争力。
从企业经营管理的角度来看，人力资源是企业内最重要的投入要素与运作关键，因此，K公司如何透过选才、用才、育才、留才，将人力资源素质不断提升与发挥，已成为目前人力资源管理的重点工作。
參、参、问题分析
在与K公司人力资源部门共同确认研究动机及目的后，本研究将个案公司目前所面临的问题和需求做了以下的分析：
一、重视团队领导者的核心才能需求
企业组织中，真正能够为公司创造附加价值的单位是制造部门的生产线。
个案公司是一汽车制造厂，其生产在线的工作型态是以团队的方式作为运行的基本单位，团队成员必须共同完成被赋予的工作任务，例如安全、品质、成本与产量等各项生产目标。
团队运作的成败对公司影响甚巨，而团队领导者(team leader)更是影响团队成功的关键因素(Parker, 1990)。
McClelland于1970年代初期提出「competence」才能的概念以来，凡举人员甄选、教育训练、绩效评估、晋升考核以及薪酬制度等人力资源管理实务上，都有相当广泛的应用。
但目前个案公司仍缺乏一套适用于衡量团队领导者才能表现的评量工具，来帮助公司做好团队领导者的才能管理工作。
二、个案公司希望找出适合的继任人选
过去，个案公司传承日本母厂的管理制度，人事制度的升迁方式大多是采行「年资制」，也就是以工作年资作为晋升时的主要考量。
但为了因应未来汽车产业的激烈竞争，以及公司内部职缺逐渐饱和的情形下，个案公司逐渐转向以「能力」作为晋升时的考量依据，希望晋升真正有能力、能够胜任的人成为团队领导者。
首先，个案公司必须先了解一个成功的团队领导者所扮演的角色与功能，及其所需具备的才能需求，再进一步从晋升的候选员工中选择最适合的人选来继任。
三、找出团队领导者所欠缺的能力
个案公司实施终身雇用制，因此，相当重视如何提升与发挥现有员工的人力素质。
个案公司想要透过训练来加强团队领导者的能力，首先就必须先检视团队领导者现在的才能表现水准以及
未来的才能需求，才能够提供必要的协助与规划。
另外，也可让受评者了解自己在管理能力上的优、缺点，作为日后自我改进学习的准则。
肆、建议方案
经由以上的问题分析，本研究建议K公司发展一套客观化、系统性的核心才能评鉴量表，以了解一个优秀的团队领导者应具备哪些才能？及其实际对于绩效表现的影响力为何？
首先，本研究访谈个案公司内高绩效的团队领导者，以及实地观察其工作表现，以了解团队领导者在工作团队中所扮演的角色及其所需具备的才能，期望建立一套符合团队领导者才能表现的评量工具；并进一步以个案公司内的团队领导者进行实证研究，藉此找出哪些核心才能项目会影响团队领导者的绩效表现，以作为日后个案公司在人才甄选、训练需求、晋升以及绩效评估等人力资源相关活动的参考指标。
本研究将分成以下几个阶段进行，其研究流程如图一所示：
图一研究流程图
伍、文献探讨
要探讨团队领导者(team leader)所应具备的专业核心才能，首先，我们必须先了解何谓团队(team)？团队领导者在工作团队内所扮演的角色与功能？以及过去学者认为身为团队领导者所需具备的核心才能为何？作为发展「团队领导者核心才能」评鉴量表的理论基础与参考依据。
一、团队的定义
Shonk(1982)对团队的定义是：「团队包含两人或两人以上，彼此协调一致，以完成共同任务。
」Katzenbach & Smith(1993)认为团队是一群个别成员的组合，团队成员拥有互补性的技能，认同共同的目标、绩效标准以及工作的方法，彼此相互信任以完成工作目标。
Quick(1992)则认为团队是个别成员都拥有专业技术与能力，将团队目标视为首要之务，且能很清楚、公开地与其它团队成员沟通，彼此相互支持、合作，共同为团队的使命与目标而努力。
二、团队领导者的角色与功能
Scott & Mitchell(1972)两位学者认为，群体中的成员各自扮演不同的角色，团队领导者是指由群体发展出来的领袖人物，可能是拥有正式职权的正式领袖，也可能是没有正式职权的非正式领袖，但具有影响力。
团队领导者对内担任推动、发起以及引导之功能；对外则担任团队对外的沟通桥梁。
Thomas & Kenneth(1996)的研究中指出，团队领导者的所扮演的角色与传统的管理者并不相同，团队领导者转变成为扮演合作、推动、协调、沟通与倾听的角色。
另外，他们还认为身为一个团队领导者还必须具备完成工作任务所需的专业技术与能力，但不需要成为专业技能的专家，因为，领导者可以透过团队成员的协助来达成团队任务。
相对地，团队领导者在人际沟通与工作指导上的才能，就成为一个有效团队领导者所需具备的资格与条件。