项目管理课程电子版

项目管理课程大纲
（以下是摘自PowerPoint课件的部分内容，讲课时按情况增减）
第一讲项目管理概述
第二讲计划、执行与控制
第三讲人员、组织与沟通
第四讲项目采购管理
课程将在全面介绍项目管理概念、知识体和方法的基础上，重点讲解项目的计划、执行与控制；团队的组织、激励与沟通；以及全面质量管理的理念。

具体安排为：项目管理概述（1天）将介绍项目管理的相关概念、寿命周期、项目管理过程和项目管理知识体构成，结合案例进行项目管理一般过程的训练；计划、执行与控制部分（1.5天）介绍编制计划应考虑的关键问题、方法和工具，计划执行的评价、预测和控制，简要介绍计划和控制软件的功能和基本应用；人员、组织和沟通部分（1天）介绍项目经理的素质、职责和管理技能，项目团队的组织、激励和沟通，通过对大量案例的讨论、分析和交流掌握、提高管理技能；项目采购管理（0.5天）简要介绍项目建设管理模式，国际项目采购的基本原则和程序，合同类型及其风险分摊模式，招标文件组成，招标过程中应注意的问题。

最后，进行部分PMP试题考试，检验学习效果并使学员了解PMP的考试形式。

（可能应不同单位的具体要求增减内容）
项目管理的益处:
队伍建设并形成统一的议程
明确时间限制
衡量计划和目标的完成量
早期识别问题以便采取专门的纠正措施
改进对将来类似计划的估计
明白项目目标何时可以实现或超过
优化资源
强化决策
有效地利用时间和资源
识别和减轻分析以防止拖期和超支
工作管理的总体计划和控制
参考书目:
项目管理知识体指南(PMBOK)
组织机构中的项目管理
成功的项目管理
项目管理有关网址:
项目管理学会（PMI）
英国皇家特许建造师学会(CIOB) 项目管理协会（APM）
国际项目管理协会（IPMA）.no 工程新闻记录（ENR）
项目交付方法（PDM）
项目经理（PM）
项目网（PN ）
项目管理论坛
第一讲引言
1.国际范围的项目管理
2.项目管理的基本概念
3.项目管理的基本内容
1. 国际范围的项目管理
（美国）项目管理学会(PMI) Member; Certificates: PMP, PMA
国际项目管理协会(IPMA) Member: FAPM, MAPM, AAPM, SAPM；Certificate: CPM （英国）皇家特许建造师学会(CIOB) Member: FCIOB, MCIOB, ACIOB, SCIOB
2. 项目管理的基本概念
2.1 项目
定义：项目是提供独特产品或服务的一次性努力。

独特指该产品或服务与类似与其他类似的产品和服务在某些方面有重大差别；一次性指项目有明确的开始和结束时间。

项目定义小结：
a) 有明确的目标；
b) 一次性；
c) 独特性；
d) 有开始和结束时间；
e) 需消费资源；
f) 需协调各方关系。

2.2 项目管理
管理：是预测和计划、组织、指导、协调和控制。

预测和计划指预测未来并制定行动计划；组织指建立二元的结构、材料和人员；协调统一步伐、团结一致；控制指使一切事项按原定标准和指令实现。

2.3 项目寿命周期
2.4 项目干系人
干系人Stakeholder：是积极参与项目或受项目影响的一群人或组织，如：项目经理、用户、项目发起人、融资人、项目周边群众等。

2.5 项目的组织形式
职能型组织
弱矩阵型组织
平衡矩阵型组织
强矩阵型组织
项目型组织
2.6 项目管理的主要技能
2.7 项目环境
案例讨论一：项目环境分析
责权分离：
培养权威：正常权威；“钱袋”权威；官僚权威；技术权威；感召力权威
3. 项目管理的基本内容
3.1 项目管理9大知识领域（9 KNOWLEDGE AERAS OF PROJECT MANAGEMENT）
项目整体管理（Project Integration Management）
项目范围管理（Project Scope Management）
项目时间管理（Project Time Management）
项目费用管理（Project Cost Management）
项目质量管理（Project Quality Management）
项目采购管理（Project Procurement Management）
项目风险管理（Project Risk Management）
项目沟通管理（Project Communication Management）
项目人力资源管理（Project Human Resource M.）
3.2 项目管理过程
1) 启动过程（Initiating Processes）
2) 计划过程（Planning Processes）
3) 执行过程
4) 控制过程
5) 收尾过程
综合练习一：项目开发程序及团队合作训练
第二讲计划、执行与控制
1. 计划综述
2. 编制进度计划
3. 资源管理
4. 项目控制
5. 工作绩效分析
1.计划综述
Andrew Smith的部分智慧金砖：
✧计划的本质是在工作开始前，思考如何做好它；
✧避免过于乐观，尤其在项目的初期，留有余地；
✧计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见；
✧经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝；
✧执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。

详细内容见：A.Smith, A Personal Philosophy of Planning, PM Network, June 1995.
1.1计划要回答的问题
✧明确谁是顾客？
✧客户的需要是什么？
✧我们现在处在什么位置？
✧我们应该在什么地方结束？
✧技术性能要求是什么？
✧费用限额是多少？
✧项目工期是多长？
1.2计划的意义
1.3处理不确定性
✧计划能否对行动起到有效的指导，依赖于对不确定性的正确评估和预测；
✧不同的项目有不同的不确定性；
低不确定性项目：在一小区建30栋房子
高不确定性项目：探索治疗癌症的方法
✧高复杂性 高风险性
从A地到B地的路线选择
✧成本储备：
估算或预算质量
调节费用
价格保护费
物价上涨费
✧时间储备：
在执行进度中留余地
1.4工作分解结构W B S
✧是一种必须执行的任务清单
✧作为制订活动计划的基础
✧被用作面向产品（可交付的成果）的工具而不是面向活动
✧表示方法：
表格式的工作分解结构
图表式的工作分解结构
✧简单例子：建造一座房子
✧工作分解结构
表格式
图表式
✧PMI工作分解结构模板
1.5责任矩阵
✧以表格形式表示WBS中每项工作的负责人(P)和参与人(S)，注意：负责人最好为一人。

1.6进度计划技术
1.6.1 甘特图－Henry Gantt, 一战期间；1940s 英加逻辑关系；
1.6.2 里程碑图－表示主要交付成果的完成；
里程碑图的涵义
✧里程碑显示项目进展中重大工作的完成；
✧里程碑不同于活动
活动要消耗资源——时间、金钱和人力
里程碑仅仅是表示事件的标记
✧举例
表明已完成500个工时的工作；
表明已花费20000美元专项资金；
表明所需评估任务的完成；
表明设计阶段的结束；等。

例：美国海军项目行政管理里程碑图
1.6.3网络图
CPM（关键路线法）－1950s, Dupont Co.& R. Rand
PERT （计划评审技术）－US Navy，三值历时
GERT （图形评审技术）－
VERT （风险评审技术）－
✧表示方法：对活动ij
最早开始时间ES＝ETi，最早完工时间EF＝ES＋d
最迟完工时间LF＝LTj，最迟开始时间LS＝LT－d
总浮动时间FF＝LF－EF＝LS－ES
✧双代号网络图的特点
虚活动：（不消耗时间也不消耗资源）
为定义活动；
为表示逻辑关系。

1.6.4前导图PDM－Stanford University, 1962-1964，增加逻辑形式：SS，SF，FS，FF，
lag。

案例研究：你和几位朋友在密云度假之余，决定在库边建一座度假别墅，由你领导这个项目。

列出你的假设
绘WBS
编制责任分解矩阵
列活动清单
画网络图（AOA 或AON）
可以以三五人为一项目组集体讨论完成，在班上作5分钟演讲。

2.编制进度计划
✧获取WBS
✧列活动清单
✧活动历时估计
✧活动排序
✧编制网络图
✧进度时间参数计算
✧确定关键路线
✧调整进度计划
2.1确定活动清单
✧将WBS中最低层的工作包进一步分解，以便确定所需时间和资源。

✧WBS是面向可交付成果，而活动清单是确定为完成成果所需进行的活动。

✧如上例中的开挖基础可划分为：施工准备、测量放线、排水、开挖、支护等。

✧活动清单应尽可能列全。

2.2活动历时估计
工作时间与延续时间
✧工作时间是扣除节假日、周末等休息时间后的净工作时间，
对大多数机构而言，一个工作周为5个8小时工作日（即40小时）；
✧延续时间是包括休息和周末的日历连续时间，
油漆不管是在工作日还是在周末都会变干；
✧CPM中的活动工作时间估计：
一般采用自下而上的估计方法，每个活动估计一个时间值。

✧PERT中的活动工作时间估计：
每个活动估计三个时间值：最乐观值、最可能值、最悲观值，然后计算期望值和标准差，将期望值带入网络计算时间参数。

P E R T中的活动历时估计
利用PERT估计活动的工作时间e(t)
例：
其中：e（t）＝估计值
乐观估计值＝3
最可能估计值＝4
悲观估计值＝7
利用PERT评估进度风险
✧风险用标准差（SD ）来度量
✧用前面的例子：SD ＝(7-3)/6=0.67
✧标准差SD与保证率
✧PERT法中n个活动组一条路径的
期望时间e(t)=e(t1)+e(t2)+…+e(tn)
标准差SD(path)=((SD1)2+(SD2)2+…(SDn)2)1/2
2.3活动排序
✧为了绘制网络图，首先必须按活动间的约束关系对活动进行排序；
✧活动约束包括以下几类：
活动逻辑：如先开挖后浇筑混凝土；
指令性逻辑：如完成某成果向国庆献礼；
环境约束：如：高温季节限制混凝土浇筑；
资源约束：如：大型设备的制约。

2.4编制网络图
✧严格按逻辑关系编网，不考虑资源因素
✧计算初拟网络图的时参和资源需求量
✧按实际资源优化调整网络图
✧形成基准进度计划
练习2-1画网络图（1）
✧开始时，活动A和B可以同时进行。

A结束后，活动C和D可以开始。

B结束后，活动E
和F可以开始。

D和E结束后，活动G可以开始。

活动C、F和G结束时，项目完成。

练习2-2画网络图（3）
信息系统开发项目
1 问题界定－
2 研究现有系统 1
3 确定用户要求 1
4 逻辑系统设计 3
5 实体系统设计 2
6 系统开发4，5
7 系统测试 6
8 转换数据库4，5
9 系统转换7，8
练习2-3判断错误
练习2-4周伟和王莉的野餐
周伟和王莉正在为他们的野餐做准备
练习2-5周伟和王莉的野餐
1. 请为该项目绘制一张单代号网络图。

在每项任务上标注是谁执行这一任务（周伟
或王莉）
2. 周伟和王莉有一个名叫周杰的12岁儿子。

如果周杰也帮忙为野餐做准备，网络图
将会有何变化？你能否调整你的工作分解结构以明显地加快准备过程
2.5进度时间参数计算
✧总工期TD
✧关键路线
✧各活动的时间参数，包括：
最早开始ES 最早完工EF
最晚开始LS 最晚完工LF
自由时差FF 总时差TF
计划开始SS 计划完成SF
实际开始AS 实际完成AF
例：时参计算
✧最早开始时间ES：指向该活动的所有紧前活动未完成前，该活动不能开始，用正向
计算得到：
最早完工时间EF＝ES＋d
✧最迟完工时间LF：从该活动发出的所有紧后活动开始前，该活动必须完成，用反向
计算得到：
最迟开始时间LS＝LT－d
✧时差：
总时差TF＝LF－EF 或LS－ES，活动在TS内推迟不影响总工期；
自由时差FF=紧后ES－EF，活动在FF内推迟不影响紧后活动
✧关键路径：TF＝0
练习2-6进度时差计算
活动历时（周）前导活动
A. 设计 6 －
B. 制造9 A
C. 基础 5 A
D. 安装7 B，C
E. 调试 4 D
3.资源管理
✧最根本的问题
我们应如何为项目分配人力和物质资源？
✧需考虑的因素
项目的技术要求
预期的工人的能力
哪些人力和物质资源是可用的
3.1 资源管理表示法
✧资源矩阵
✧资源数据表
✧资源资源甘特图
✧资源直方图
3.2 资源优化配置
资源平衡
资源约束进度安排
✧通过调整进度计划，形成平稳连续的资源需求
✧目的和原则：
最有效地利用资源
使资源闲置时间最小化
尽量避免超出资源能力
✧方法类型：
资源平衡：即维持工期不变，使资源强度尽可能平衡；
资源约束进度安排：即在满足资源约束条件下，使工期最短。

练习3-1建造一座房子
4.项目控制
✧控制是指项目经理确定项目进展情况满足计划要求的程度，并在必要时采取适当措
施的过程
✧控制的重点是：进度、预算、资源分配
4.1项目控制流程
要求计划零变化所带来的问题
✧是不可能实现的
✧可能导致走“捷径”
✧将扭曲计划：
使计划形同虚设
使计划过于保守
4.2项目报表及计划更新
✧收集信息
✧编制报告
✧分析问题
✧更新计划
✧来自任务负责人的反馈
制定规范的程序，定期获得有关任务进展情况的反馈信息；
信息反馈的形式可以是口头报告、书面报告或二者兼用；
重要提示：建立一个能激励项目成员作出真实、及时与准确报告的报告系统是非常重要的。

✧一种周报告的格式
日期_________________________
项目_________________________
项目负责人___________________
任务_________________________
执行任务的人员_______________
任务按计划完成了吗___________
任务能否按计划完成___________
说明的主要问题_______________
✧检查变化
变化＝计划－实际；
不要问这样的问题：在这个月中我们有变化发生吗？这是废话，回答是肯定的。

而应该问：这个月所发生的变化是否在我们可以接收的范围内？
例外管理：着重管理那些变化超出可接受范围的事项或活动。

✧项目文档的重要性
文档编制工作经常遇到来自项目成员的巨大压力，他们认为文档编制是一项行政命令式且毫无创造性的工作；
好的项目文档通常是项目成功的一个重要组成部分；
项目文档是项目控制、评估、调试及在项目成员间协调项目工作所必需的；
项目文档是组织运行、改进必不可少的。

4.3缩短工期
✧活动平行搭接进行－－快速跟进法；
✧工期压缩－－时间-成本平衡法
是在最小相关成本增加条件下，压缩关键活动历时的方法。

方法的基本假定：
每项活动有：正常历时正常成本
压缩历时压缩成本；
活动历时最多可从正常历时压到压缩历时；
压缩历时与成本增加成线性关系；
有足够资源保证。

时间-成本平衡法
压缩历时单位成本＝（压缩成本－正常成本）/（正常历时－压缩历时）
4.4人力资源控制
✧我们是否需要寻找所需人员，何时需要？
✧项目成员是否在按计划进行他们的工作？
✧资源负荷图
5.工作绩效分析－挣值法E a r e d V a l u e A n a l y s i s
✧在项目控制中最为重要的问题就是：已经完成了多少工作？进度费用状况如何？
✧遗憾的是，大多数人都不知道该如何回答这一问题。

他们倾向于脱离实际而高估项
目的进展情况。

✧挣值分析方法可能是项目人员解决这一问题的最佳方法。

挣值法指标图示
挣值分析法的基本输入
✧基本输入指标：
计划工作的预算费用（BCWS）＝计划的费用
完成工作的实际费用（ACWP）＝实际的费用
完成工作的预算费用（BCWP）＝挣值（EV ）
项目完工预算（BAC）
基准完工工期（BDAC）
输入指标的解释
例5－1工作A的计划的费用是1000元，截至今日按计划应完成其80％工作量。

但实际我们只完成了任务A的50％工作量，实际支出为300元，则：
计划工作的预算费用（BCWS ）＝800
完成工作的实际费用（ACWP ）＝300
完成工作的预算费用（BCWP ）＝500
项目完工预算（BAC ）＝1000
✧输出费用指标的计算
费用偏差（CV）＝BCWP－ACWP
费用执行指数（CPI）＝BCWP/ACWP
估计完工费用（EAC）＝BAC/CPI
完工费用偏差（VAC）＝BAC－EAC
✧解释：在例5－1中，我已完成了价值500元（BCWP）的工作，但完成这些工作实际
花费了300元（ACWP）。

CV＝200，为做上述工作比计划少花了200元
CPI＝500/300，用300的费用完成了计划500的工作量
EAC＝1000/(500/300)=600，按现在执行情况估计完工总费用为600。

挣值法中的B C W P估算
✧BCWS和ACWP的计算比较简单——它们分别是计划的费用和实际的费用
✧挣值（BCWP）的计算比较复杂。

它是估计一项任务已完成了多少。

注意它不同于询
问“我们已经在这项任务上花费了多少？”或“我们已用了多少原材料？”之类的问题。

两大难点：
如何统计已完成工作？
工作量与费用是否成线性关系？
✧方法一：自下而上统计法；
✧方法二：公式估算法：
50/50规则：开始计50％，完成计50％；
20/80规则：开始计20％，完成计80％；
0/100规则：开始计0％，完成计100％。

50/50规则
✧这一规则是专为克服对工作进展情况主观估计中的问题，及详细估算工作量太大而
提出的。

在项目任务开始时，计任务BCWS（计划工作的预算费用）的50％费用；
当该任务最后完成时，计剩余的50％费用。

完工估算E A C的计算
✧EAC有三种计算法：
（1）EAC＝ACWP＋(BAC－BCWP)/CPI
＝BAC/CPI （最常用）
（2）EAC＝ACWP＋剩余工作的新估算
（3）EAC＝ACWP＋(BAC－BCWP)
练习5－2案例结果分析和讨论
✧新商店开业项目执行报告（至今：2000/5/31）
✧计算截至6月末的CV和SV？
第三讲人员、组织与沟通
人员：项目成功的关键
1. 人力资源管理理论
2. 项目环境
3. 挑选项目成员
4. 项目经理
5. 项目团队
6. 项目沟通
1.人力资源管理理论
✧泰勒（F.W. Taylor）,1880s：把人作为机器式的人，不考虑其社会和人类需求；
✧马斯洛（A.H. Maslow）：奖励和人格，人的需求层次；
✧麦格雷戈（D. McGregor），1961：X和Y理论，两种类型的工人；
✧赫兹伯格（F. Herzberg）,1968：奖励和生理理论；
✧塞姆拉（E.G. Semler）,1972：好职员所分配到的工作，需要达到能使其能力得到不
断发展的强度。

2.项目环境
2.1组织机构的状况
2.2培养权威
2.3完整的项目环境
2.4项目中的政治
✧什么是政治？
政治是影响的艺术。

政治家的强大在于他们能影响其他人按他们的意愿行事。

项目管理需要影响的技能，因为项目成员直接控制的事情很少。

因此，有效的项目管理需要政治手腕。

案例讨论二：项目管理技能发挥
3.挑选项目成员
3.1挑人的一般经验
案例讨论三：项目共同负责特点
3.2心理类型
✧理论：
汤姆斯－凯尔曼冲突模式测定
任务－人员领导艺术调查表
FIRO-B认识法则调查
Myers-Briggs （简称MB）类型分析法综合练习二：心理测试
外向－内向
重事实－重感觉
理性－感性
决断－思虑
在管理中应用心理类型理论
案例讨论四：心理类型的应用
4.项目经理
✧项目经理开展工作的12条重要准则：
✧合格项目经理的基本素质：
善于理解人
善于仔细考虑问题
对项目的强烈责任感
能应付不确定性、阻碍和挫折
熟知组织的目标
是面向成果和实干的人
成本意识
政治远见－－知道如何影响别人
良好的谈判技能
能力强
4.1项目经理的职责
计划、组织、控制、培养职员、承上启下、传递经验教训
4.2项目经理的技能
✧领导能力
✧人员开发能力
✧沟通技巧
✧人际交往能力
✧处理压力的能力
✧解决问题的能力
✧管理时间的能力
领导行为（35条）
4.3能力培养
4.4授权
4.5应变能力
4.6项目经理的管理风格
抽象的风格：专断型、放任型、民主型
案例讨论五：项目经理
5.项目团队
5.1 项目团队的形成
5.2 项目团队的特点
5.3 项目团队的效率
5.4 建立团队凝聚力
5.5 项目工作中的冲突
案例讨论六：项目团队
5.6 解决问题
5.7 管理时间
Jack Gido, James Clements建议的做法：
✧每个周末找出几个（2－5个）下周要完成的目标，按重要性排列
✧每天下班前，列出明天要做的事
✧早晨第一件事是查看上表，要专注此表
✧控制干扰
✧学会说“不”
✧有效利用等待时间
✧尽量一次处理大部分文件
✧周日休息－－－完成目标的奖赏
例：团队会议质量管理行为准则
做好准备
围绕主题
按时到、休会
每人有义务参加
每次一人讲话
坦率、诚实、诚恳
禁用挖苦和嘲讽（等）
5.8 项目沟通
案例讨论七：项目沟通
综合练习三：沟通测试、类型、技巧
第四讲项目采购管理
内容简介：本章简要介绍项目建设管理模式，国际项目采购的基本原则和程序，合同类型及其风险分摊模式，招标文件组成，招标过程中应注意的问题。

包括：
1. 综述
2. 合同的基本类型
3. 工程项目采购的程序
4. 招标文件
1.综述
1.1各种项目管理模式
（1）传统的项目管理模式
✧世行亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）施工合同的项目采用；
✧优点：方法成熟，各方熟悉；
✧缺点：周期长，业主投入多管理费高，变更时会引起较多索赔。

（2）建设管理模式（Construction Management Approach, 简称CM模式）又称阶段发包方式（Phased Construction Method）或快速跟进方式（Fast Track Method）
✧优点：周期短，节约投资，早收益
✧两种实现形式：Agency CM, At-Risk CM
（3）设计—建造（Design-Build）与交钥匙（Turnkey）工程模式
✧总价合同，近年流行；
✧优点：管理费小，分阶段发包早投产；
✧缺点：业主的控制权小。

（4）设计管理模式（Design-Manage）
（5）BOT 模式
1.2采购谱
1.3采购应遵循的基本原则P R I N C I P L E S O F P R O C U R E M E N T
✧可靠（Accountable）
✧经济（Economical）
✧有效（Efficient）
✧公平（Fair）
1.4采购方式（P R O C U R E M E N T M E T H O D S)
✧公开竞争性招标（Competitive Bidding）
✧邀请招标（Invited Bidding）
✧限制性招标（Limited Bidding）
✧议标（Negotiated Bidding）
1.5采购计划
✧采购计划（A P R O C U R E M E N T P L A N)
→采购什么（What）
→如何采购（How）
→何时采购（When）
→责权划分（Who）
✧分标原则
2.合同的基本类型
2.1成本＋百分比合同（C P P C－C o s t P l u s P e r c e n t a g e o f C o s t）
✧承包商实报成本，按成本的％提取酬金
✧业主承担所有风险；承包商无风险，但一般酬金％较低
✧业主管理工作量很大
✧不鼓励节约
2.2成本＋固定费（C P F F－C o s t P l u s F i x e d F e e）
✧按实际成本报销，加上固定费作为利润。

应用中，固定费一般为预计总价的％
2.3成本＋激励费（C P I F－C o s t P l u s I n c e n t i v e F e e）
2.4固定价＋激励费（F P P I F－F i x e d P r i c e P l u s I n c e n t i v e F e e）
2.5总价合同（F F P－F i r m F i x e d P r i c e,o r L u m p-S u m）
✧以单位工程总价包死
✧支付：
1）单位工程竣工时支付，或
2）分阶段支付
✧适用于设计较完整的中、小型工程
2.6工时加材料（T&M－T i m e a n d M a t e r i a l s）
2.7单价合同（U n i t P r i c e）
✧业主规定BOQ格式
✧投标人填入单价
✧按实际工程量结算
✧超过一定工程量，单价可予调整
✧适用于大中型工程
2.8交钥匙（T u r n K e y C o n t r a c t）
2.9B O T（B u i l d-O p e r a t e-T r a n s f e r C o n t r a c t）
3. 工程项目采购的程序
3.1 登广告（Advertising）
✧注意事项：
1）提前通知：在发售标书3—4月前（Provide advance notice）
2）提供公平、平等的机会（Allow equal and fair opportunity）
3）确保公开、全面竞争（Ensure full and open competition）
✧广告内容
1）工程概况：业主、工程师、工程名称、位置、范围、交通、当地条件、资金来源等2）合同条件简介：如：FIDIC, AIA, ICE, ACE，合同类型，投标保证金和履约保函等3）申请资格预审须知，申请程序、合格标准等
4）投标人应填的表格
3.2 对投标人资格审查（Qualification of Bidders）
✧资格预审（Pre-qualification）
1）Large or complex works
2）Ensures invitations to bid are extended to capable bidders
3）Not used to limit number of bidders
✧资格后审（Post-qualification）
1）Verifies Pre-qualifications remain unchanged
2）Determines the qualification of the bidder whose bid has been determined to be the lowest evaluated bid
✧资格预审文件
PS－I 资格预审申请概要
SP－I 管理人员
CP－I 已完成类似工程概况
PC－I 正履行合同的项目和准备承诺的项目
CE－I 建议采用的主要设备
PI－I 财务报表
BL－I 银行信用证
BL－II 银行公证书
SS－I 投标商保证书
3.3 编制招标文件（Bidding Document Preparation）（招标文件另节介绍）
✧兼顾内部各方利益，形成一致目标；
✧策划协议框架；
✧律师编写文件；
✧项目人员审核文件；
✧文件定稿。

发出招标文件（Issue Bidding Document）
3.4 接收标书（RECEIPT OF BIDS）
✧保密（Bids received must be secured）
✧废标（Late Bids are rejected without opening）
✧公证
3.5 开标（Open Bids）
✧参加人（签名登记）
招标方人员
公证员
投标人代表
✧宣布内容
投标人名称
投标价
是否附有担保函
✧开标程序及应遵循的原则
时间、地点与标书一致
投标日期到达立即开标
公开开标
宣布规定的资料
勿做判断
记录开标过程
3.6 核定投标人资格（Verify Bidder Qualification）
3.7 评标（Evaluate Bids）
✧基本规则
只考虑符合要求的标书
事先组成评委会
遵守公开宣布的程序
不进行讨价还价
✧初评
响应性
计算正确
✧经验建议
严格按既定的方法和标准执行；
减少外界干扰；
分组独立打分；
多目标寻优；
给出多方案定量结果，供决策层定标。

3.8 授标（Contract Award）
✧发包机构的责任
✧合同有效性
3.9 合同履行（Contract Performance）
✧业主：合同管理和跟踪
✧承包商：实施项目
3.10 合同收尾
4. 招标文件
4.1 招标文件的作用和基本原则
✧编制文件的基本原则
4.2 招标文件的组成
✧投标邀请函（IFB）
✧投标人须知（ITB）
✧合同条件（通用和专用条件）
✧投标书格式
✧技术规范
✧图纸
✧工程量清单
✧附录：标准文件格式
4.3 投标人须知
A. 概述
1）招标范围
2）资金来源
3）合法投标商
4）合法材料、设备和服务
5）投标商资格
6）每个投标商只允许寄交一份投标书7）投标费用
8）现场踏勘
B. 招标文件
1）招标文件目录
2）招标文件的澄清
3）招标文件的补充
C. 准备投标文件
1）投标文件语言
2）投标文件的组成
3）标价
4）货币和支付
5）投标有效期
6）投标担保
7）投标商的建议和方案
8）标前会议
9）标书份数及签字
D. 投标书的寄交
1）投标书的密封和标注
2）寄交标书的最后期限
3）迟到标书
4）标书的修改和撤回
E. 开标和评标
1）开标
2）机密规定。