欲建设优秀团队 先成为卓越领导

欲建设优秀团队先成为卓越领导
2011-05-24 10:17:26 星期二六力之间的关系
东方长于修“道”，西方长于炼“术”。

但你有没有发现，“道”和“术”在越来越多的领域里走向融合。

同样，在现代领导的理念与实践中，领导之道与领导之术，恰如渔网上的纲与目，紧紧地连在一起。

领导者这个渔夫，永远都是手中握着纲，眼中看着网，心中想着鱼。

他清楚自己的所为，精于举一纲而万目张，一网收起鱼满仓。

但是，我们的许多领导者，就像一个差劲的渔夫，只盯着鱼，不研究网。

这个鱼就是我们的绩效，这个网就是我们的领导力。

应该说每一个成功的领导，都有他成功的理由，即使在非常时期，成功的领导也是集非常智慧于一身，有一张非常之网。

领导力是什么？
很多老板来听我的课，特别是我讲领导力的时候。

大家都在琢磨，领导力可以学习吗，它是一种天赋，还是一种可以学的能力？
在差不多十年的企业管理咨询中，我对许多领导者有了近距离的观察，有些人具有领导者的天赋，他们可能从孩提时代起，就善于让别人去做事情。

有些人缺乏这种天赋，他们总是在别人的指挥下做事情。

但是，西点军校的实践证实，即使没有天赋，经过训练和修炼，照样可以成为卓越的领导者。

只不过没有天赋的人，需要后天更多的努力，我的体会：天赋占到三分，后天修炼占到七分。

要让修炼有效，首先要搞清楚领导力到底是什么？概括地说，领导力就是引领组织达成目标的能力。

那么，它包括哪些内容呢？
领导力的六维模型
上个世纪８0年代，有个科学家托尼?布赞，他发现人类学习的时候如果把知识画成一个图，就方便记忆了，并由此提出了思维导图的概念。

能不能把领导力也建立一个模型，这样，自己就会照着这个模型，一看，自己的领导现状是个什么样，就非常清楚了，自己还可以随时掌握。

通过多年对领导力的研究，我尝试着把他们的内在逻辑整合以后，就建立了领导力六维模型。

这个模型探讨到了领导力的各个方面，把领导力这样一种领导他人的能力，用六个力来阐释的话，他们是：学习力、决断力、组织力、教导力、推行力、感召力。

学习力，改变自己，适应变化的能力。

非常时期，形势瞬息万变，在这种情况下，领导不光要有积极学习的态度，还应该知道自己应该学什么，用什么样的方法学习。

非常时期的学习力关键体现在对经济危机的理性认识和信息的判断处理上。

除了获取知识外，还应该具备灵活的心智模式。

决断力，决策和判断是非的能力。

决策的制定，很多时候受制于领导的视野，狭窄的视野必然无法看到高明的决策。

时间和空间成为影响视野的两个重要维度。

制定一个良好决策，不仅要避免常见的决策误区，更要严格把握决策制定的流程。

变革时期的领导，学会自我保护，也是延长领导生涯的一个重要问题。

组织力，整合内外部资源的能力。

无论是常态下还是非常态下，领导都处于资源利用的中心，内部外部的资源都可以充分利用，但在非常时期要特别学会借力。

经济危机下，有的企业倒闭了，有的濒临灭亡，此时人才的流动是最大的。

人才流失虽然是个老生常谈的问题，但是从人才本身的需要出发，采取把人才当作资产，建立流程化的操作，加强内部流动，大力使用中等人才等措施，用人留人的难题是有方可解的。

特别是在非常时期，领导更要善于授权管理，这也是充分利用资源的关键。

教导力，复制优秀团队的能力。

善于培育部下，是领导力中的一项非常重要的能力。

领导善教，要向职业队的教练学习，找到问题的关键环节。

推行力，推动组织执行的能力。

如何达成绩效，并不是高薪水，高绩效。

更何况，在非常时期，为了减少开支，很多企业是没有高薪水的，怎么办？推动绩效是有很多方法的，比如说，承诺法、反馈法、复合法、竞赛法、走动法等都是非常有效的。

感召力，吸引他人追随的能力。

一个成功的领导，绝不仅仅因为他所在的位置吸引人追随，而是主要依靠他的个人魅力和企业文化的感召。

在危机时期，这种独特的魅力更多的是一种内在的东西，他需要领导者不仅要有勇于和敢于迎接挑战的人格魅力，更需要有在各种情境中经受过锻炼的丰富阅历。

这六项能力有什么样的逻辑关系呢？根据这个模型，可以得出这样一些发现：
一入一出。

学习力和教导力，是处于对角线上的一对力。

学习力，关注如何摄取、吸收、转化知识，是“输入”的问题；教导力，关注的是如何应用知识、技能，是“输出”的问题。

中国人有爱学习的传统，各行各业都有学习的标杆。

当年全员学雷锋，学孔繁森，企业家们更是纷纷以世界500强为学习的目标。

西方流行什么管理，学习者往往奉若神明。

事实如何呢，无数的“先烈”牺牲了，不是有好的输入就可以做到好的输出。

没有知识不行，有知识不用也不行。

一思一行。

决断力和执行力，是处于另一条对角线上的一组能力。

决断力，主要表现如何思考上，而执行力主要表现在行动上，一个思辩，一个行动，构成了一思一行的关系。

光有决策，没有行动，或者没有决断，盲目行动，都无法走向成功。

思和行，是相辅相成的。

一硬一软。

再来看，组织力和感召力这一对力。

组织力，主要在于整合资源，会使用到组织、制度、流程等硬件资源。

而感召力，则是领导人个人的号召力、个人魅力、企业文化等软性资源，构成了一硬一软的关系。

微软、通用、英特尔、索尼等公司，非常善于处理一硬一软的关系，组织化、流程化
做得规范、严格，一流的企业文化和超凡的领导魅力也非常凝聚人心。

找出自己领导的症结
借助这样的一个六维模型，就会很容易的查看自己领导力的现状，找出自己领导的症结。

不善教导。

有的领导说，我的教导力不好。

除了查找不善教导的原因，还可以查找一下教导力对应的学习力，看有没有出现问题。

茶壶煮饺子。

还有人说，我是茶壶煮饺子，心里有数倒不出来。

倒不出饺子，其实，还是应该追究于学习力。

道理很简单，如何倒出饺子的功夫没有学到家。

推行失败。

推行无效的时候，除了部下执行不到位等因素检查外，还可以查找一下推行力对应的决断力。

一个错误的决策，再高明的推行手段也毫无办法。

方法单一。

组织规范建立得很好了，推行起来还是有困难，原来员工对过于硬性的管理产生了抵触，所以这时需要另一个有感召力的领导角色鼓舞人心。

同理，一个有魅力的领导，如果缺乏组织架构的支持，管理也会出现问题。

所以，单纯硬的或者软的方法，都不行。

力的互补。

此外，有的力不足，存在了缺口，可以通过其他力来弥补。

比如你组织力不够，可以通过强化其他力来补充。

当遇到一个问题，可以借助这个模型，进行六种角度的措施尝试。

搜寻到一个最合适的解决方法。

有了这个模型的借鉴，发现了自己在六个力上哪个还处于短项，这样就会有前进的方向，缺哪个力，就在哪个力上努力。

这六项能力是互为照应的，互为补充的。

和木桶原理同理，短板制约整个木桶装水的容量，短项的力会影响整体领导力的表现。

比如，学习力不好，犹如得了厌食症；教导力不好，如同得了不孕不育症，不孝有三，无后为大，所以领导应该为组织培养人才；组织力不好，就好像得了四肢麻痹症；而感召力
不好，有可能像精神分裂一样。

有些老板，处于创业期，人格魅力很好，也很善于定事，但是不善于利用组织的、制度流程的方法去解决问题。

结果就经常出现这样的现象，领导越来越出色，但是带领的部下成长却很缓慢。

学习了这个领导力模型，他就会知道，原来他的这两个力——组织力、教导力是他领导力的短项。

知道哪里不足，就有了前进的方向。

领导禅悟
经济危机蔓延全球，没有哪个企业可以置身世外。

每个企业都自然会出招应对，不过必须注意的是，常态下很管用的领导方式，这时非但无效，反而可能延误时机。

正如在大海上航行的船只，风平浪静时，大副足可胜任，遭遇险滩恶浪，船长必须到位一样，危机期企业需要的最高领导人到位，激活你的非常智慧，表现出你的非常领导力。

非常时期的领导力不再是简单的领导技术，更是一门综合的领导艺术，是包括了持续成长的学习力，多谋善断的决断力，整合资源的组织力，带队育人的教导力，达成绩效的推行力和凝聚人心的感召力等六个力的组合。

发力之一，不断学习，不断给自己充电。

作为领导人，必须要比时代快半步，走在时代的前头，与时俱进。

发力之二，敢于决策。

这样才能在激烈的市场竞争中保持领先优势，否则，就会贻误战机。

发力之三，善于整合内外部资源，发挥整体作战优势。

当然，要以公司内部资源的价值最大化为先。

发力之四，专业教导，成就卓越。

领导就是教练，不善教导，就不能领导。

发力之五，以推行达成绩效。

企业是以绩效为导向的，而绩效目标的达成，要有不折不扣的执行来保证。

发力之六，感召团队，凝聚人心。

领导者的唯一定义是其后面有追随者，没有追随者，就不会有领导者。

如何会有追随者？唯一的答案是，领导者要有感召力！没有感召力就没有竞争力。

这六种力量，每位领导都会存在着不同方面的强和弱。

扬长补短，六力合一，才能推动企业从优秀走向卓越。