第四章组织

案例一
制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。

而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。

格里（Gerry）和莉洛•利兹（LiLo Leeds）是经营CMP出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。

利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。

到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。

更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。

但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。

他们最初为CMP设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。

利兹夫妇越来越难照看好公司。

比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。

员工们越来越难得到对日常问题的答复。

而要求快速反应的重要决策经常被耽误。

对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。

利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。

首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。

这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。

其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。

利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。

分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的
分部都能按CMP的总战略运作。

这些结构上的变革带来了明显的效果。

CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。

公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。

案例二
马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。

这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。

它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。

比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。

马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。

在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近10亿加元。

员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。

马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。

当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。

这种结构在整个80年代运作得相当好。

10年内，总销售额增长了13倍。

工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。

其动机呢？他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。

这样，不用公司出面干涉，一厂经
理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订供货合同。

但泡影在1990年破灭了。

那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。

1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元，公司眼看就要倒闭了。

1991年1月份，马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。

然而，马格纳公司并没有破产，其高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运。

公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。

留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。

公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。

到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达到0.81亿美元。

公司的股价已经回升到26美元以上。

其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。

试回答以下问题
1．利用有关结构的概念，描绘马格纳国际公司在1980年和1992年的组织结构。

2．马格纳公司并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。

还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。

这是为什么？
简析：
1980年，为事业部制。

事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。

事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。

1992年，是类似超事业部制的组织结构，直接在事业部制的基础上发展起来的。

这是七十年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。

七十年代以来，由于企业规模已发展到超大型化，总公司领导的事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构——超事业部，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。

增设超事业部的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中；同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的领导。

设立结构松散的、独立的企业单位，是为了提高市场反应能力，同时使总公司能集中精力于公司长远发展。

案例三、实行事业部制的讨论
新华电子厂是一个拥有6000人的大厂，主要以生产计算机、交换机两大系列产品为主。

在过去的三十多年中一直采用从前苏联学来的直线—职能制的组织机构形式。

该厂原来分生产和销售两大部门，
各自垂直领导所属的各级组织、各职能部门，也各包揽一部分业务。

随着体制改革的深入，该厂领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应管理转型既由原来的生产型管理转为生产经营型管理的需要，为了更好地提高经济效益，适应现代化大生产的需要，该厂经过分析研究，决定把企业的组织机构由原来的直线—职能制改为事业部制，以产品为中心成立事业部，每个事业部是一个利润中心，在总公司的领导下，实行独立核算，自负盈亏。

由此，该厂制定了一个事业部组织机构方案，见图所示。

方案在准备实施前，厂长召集了有关人员共同商讨组织机构的改组问题，会上，大家对成立事业部所需解决和可能出现的问题发表了各自的意见。

以下是会上提出的几个问题。

⑴关于事业部的职权问题，即究竟授予事业部经理多大的权限，才能使其在不改变企业的经营方针、经营结构的前提下充分发挥其聪明才智，使该事业部取得最大的经济效益。

有人认为本厂技术力量虽比较雄厚，但管理人员少且素质低，因而，事业部经理开始时的权限不应给的过大，应在实践中让其锻炼，逐步成为有较高能力的管理人才，然后再赋予其较大的管理权限。

这样，因事业部经理开始时权限较小，事业部虽然按盈亏考核，但不必据此追究事业部经理的责任。

有人则认为事业部经理权限虽小，但也要自负盈亏，严格地追究其责任，这样，才能增加事业部领导人的责任心，使他在工作岗位上得到锻炼，有助于培养和提高他们的领导素质。

还有人认为，事业部的领导人必须拥有较大的经营自主权，各事业部实行独立核算，自负
盈亏，这样才能看出哪种事业对整个公司有利，哪种事业不利，从而便于调整方向，更好地适应社会生产和需求结构的变化，由于各事业部之间有比较、有竞争，可以促使事业部搞好工作。

同时，通过给事业部以更多的自主权，这样才能使公司最高领导层摆脱日产行政事务，成为强有力的决策机构，而且还有利于调动事业部领导人搞好生产经营活动的积极性和主动性。

否则，这种组织机构形式不会给企业带来多大改观。

⑵关于事业部之间的横向联系。

以前各部门之间不存在竞争，所以也不存在很大矛盾，如果实行事业部制，各事业部内部力量加强了，内部产销协调了，但各事业部由于只考虑自己的利益，影响各事业部之间的协作，而且各事业部之间由于经营方法不同，其效果也不经理会议 总经理 总工程师 总会计师 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 质量管理检验 综合技术服务处 计量仪器处 技安环保处 财务会计处 经理办公室 计划调度处 干部处 劳动工资处 保卫处 物资供应处 运输 信息利用
行政总务处 修建改造 培训中心 劳动服务公司 B 事业部 C 事业部 D 事业部 E 事业部 A 事业部 研究所 研究所 研究所
同，从而就会造成不平衡、不协调。

对此，有人认为，这种不协调可由总公司通过计划或财务手段来协调，也有人认为这主要可以通过市场竞争由他们之间自己去协调，不必诉诸行政手段。

⑶关于人员问题。

该厂的管理人员（中层以上）占全厂人员的3%，而实行事业部制必然会相应地增加管理人员，但该厂有一定能力和水平的管理人员又很少，这是一个矛盾；与此同时，由于实行事业部制，对工作人员来说，由于有明确的责任界限，便于考核，能够更好地调动他们的积极性，从而事业部内部的劳动生产率就会提高，这样就会出现一部分多余人员（多为体力劳动者），这部分人在本厂占比例较小的情况下如何合理安排，这也是一个问题。

[思考题]
1、你认为该厂是否有必要改革组织机构形式实行事业部制吗？
2、实行事业部制，如何处理集权与分权的关系？
3、实行事业部制，如何加强事业部间的横向联系？
4、该厂实行事业部制，如何解决管理人员少且素质低的问题？富裕劳动力如何安排？
案例四
背景资料：
银河公司是一家拥有500名员工，信誉、效益良好的公司。

该公司采用矩阵型组织结构，有了新项目就任命一位项目经理。

公司提供一系列咨询服务，包括市场调研、设计生产制造系统、招聘人员等。

在矩阵型组织结构中，处理好人际关系是很重要的。

人物关系：
泰勒：高级工程师，已在银河公司工作8年，现在在朱丹的项目组工作。

吕朵：系统工程部经理，是泰勒的直接领导。

朱丹：2006项目经理。

杰夫：新任命的2001项目经理。

注：以上均是银河公司的职员。

下面是发生在银河公司内部管理的一个故事。

一天，银河公司接到G公司的电话，同意银河公司6个月前提出的2001项目。

这个消息让人振奋，银河公司任命杰夫为该项目的经理。

这天，杰夫在走廊遇见泰勒，他兴奋地说：“我们争取到了G公司的2001项目，你知道吗？这主要是因为我们许诺项目的系统工程工作有你来负责做的。

”“很不巧，我帮不上忙，我在朱丹的组里大约还要做四个月，”泰勒说。

“不行！”杰夫嚷道：“G公司是我们争取了好久的客户，对我们来说很重要……”“那你最好去找吕朵。

”泰勒说。

杰夫找到吕朵，吕朵说：“不行，他已经在朱丹组里工作了”“我不管，你最好再给她的组分配别人。

”杰夫说着冲出了办公室，找朱丹去了。

吕朵喊到：“这是由我决定的，不是你或朱丹说了算。

”但杰夫早已没有影了。

朱丹正在和项目组开会，杰夫敲开门，“我有事情和你商
量……”
朱丹很恼火：“等我开完会再说。

”随手带上了门。

散会后，朱丹给杰夫打电话，“……要把泰勒调走，不可能，他对2006项目太重要了。

”朱丹拒绝道。

“实在抱歉，泰勒是最合适的人选，我已经和吕朵谈过了。

”杰夫说。

“我要出差一个星期，回来再说”朱丹挂上电话。

第二天杰夫找到吕朵和泰勒，他说“现在我们来研究一下关于泰勒尽快参加2001项目组的事。

”吕朵说：“叫一下朱丹吧！”“她不来了，出差一周，但下周再定恐怕太晚了，况且泰勒本人愿意来我们项目组工作，是吧？泰勒。

”杰夫说。

“我对2006项目不感兴趣，我学不到什么新东西。

”泰勒答到。

吕朵感到很意外：“你从来没有和我说过。

”杰夫忙说：“好勒，我看这个问题可以解决了……”“好了，朱丹回来我会派一个对2006项目感兴趣的人接替你的工作，我想朱丹会不高兴的。

”吕朵无可奈何地摊了摊手。

1、案例中的事情是否在你的身边发生过？
2、杰夫处理的方法错在哪里？
3、如果你是案例中的朱丹，你会如何反应？
4、你设想一个妥善的解决问题的办法。

5、如果这样的问题处理不好，会造成哪些不良后果？
6、举出两个矩阵组织结构的公司。

7、这个案例表明矩阵制组织有哪些优缺点？
8、找出你们企业类似案例中的人物关系，想想如何相处？
（项目组调人一定要通过项目经理，要符合组织程序。

）
案例五
耐克公司和皮尔•卡丹公司是近年经营消费品最成功的厂商。

耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和制造公司，1991年到1992年度，其营业额达34亿美元，其中3/4来自旅游鞋的销售，纯利润高达3.2亿美元，而1985年其净利润仅1300万美元，7年内增加了24倍，令人惊讶不已。

它成功的关键就在于采用模块化结构。

公司员工7000人，从总裁到普通工作人员，几乎没有一个人会做鞋，公司的全部精力都放在设计和销售上，就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的，耐克的经理人员跑遍全世界，专门去物色承包商。

他们与当地制鞋厂联系，拿出样鞋给他们看，如果制鞋厂认为可以做，双方便就价格、产量、交货期和质量等进行磋商。

80年代，耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作，而转到韩国和台湾。

近几年又转向中国大陆、印度尼西亚和泰国等成本更低的国家。

皮尔•卡丹的辉煌已经持续了30年，其经营方式与耐克公司相似，几乎没有属于自己的制衣工厂，而是将自己的设计方案和新样衣承包给考察合格的企业生产、制做，成品由皮尔•卡丹检验认可后，就打上“皮尔•卡丹”的商标送往世界各地的时装市场。

1992年，全世界有800多家用“皮尔•卡丹”商标生产服装，而皮尔•卡
丹每年从中获得不少于30美元的收入。

案例六、一位MBA学员的困惑与解决措施
南开大学00级MBA班的一位学员刘先生讲述了一个他自己亲身经历过的事情：
进入90年代中期，不少人加入了卖药的行列，他们的主要工作是为国内外的一些大的制药企业在中国市场推销药品，利润颇丰。

刘先生也加入了这个行列，并成为南方某家制药公司天津办事处的主任。

刘先生招聘了40位员工，他们是清一色的销售员，办事处不制造药品，也不用进行产品开发，他们是卖药的。

但是，如何管理这40个人，却让刘先生着实费了些脑筋。

开始，考虑到员工的工作性质相同，精力充沛的刘先生实实在在地成了办事处的头，每个员工都直接向刘先生汇报，办事处没有中间层次，实行的是刘先生的一元化领导。

事后，刘先生回忆当时的经历时感慨地说：“当时感觉实在是太累了。

”
这样的状况持续不长一段时间后，刘先生不得不作出调整。

他把员工平均分成两个组，每个组选出一名优秀的成员做组长，直接向他汇报。

当问及这样做的效果时，刘先生说：“我有两种明显的感受，一是闲得无聊，总觉得没有事情干，所以主动过问各组长的情况，有时甚至情不自禁地帮助组长做事情；二是整天总是提心吊胆。

”“你要知道，一个组长出错，可就是50%啊！”刘先生似乎仍然心有余悸地说。

很快，刘先生对办事处的组织结构进一步做了调整，他把员工平均分成了5个组，并直接管理起了5个组长。

“我发现这最适合我的办事处，这种结构一直沿用至今。

”刘先生不无自豪地说。

案例七
要成功地精简一个公司的组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。

但是，惠普公司刚退休的首席执行官约翰•杨（John A•Young），却赢得了妙计致胜的声誉。

在1990年初，杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。

他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。

惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。

比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。

杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。

他取消了公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。

他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。

他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。

结果是令人鼓舞的。

一位现在只要与3个委员会而不是38个
委员会打交道的总经理这样评论说：“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。

数据也证实了杨重组机构的成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。

案例八
动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，由于执行积极合并的政策，发展很快。

董事长约翰•拉弗蒂认为公司的成长是健康的，公司之所以能以罕见的速度迅速扩大，其主要原因在于：公司的经营是在高度分权的基础上进行的。

由于它是一个合并了一些公司的康采恩企业，拉弗蒂鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营。

现在，正在谈判同中央电子公司的合并问题。

这个公司生产广泛系列的电子元件，其中许多用于国防和宇宙工业。

中央电子公司对动力工业公司发生兴趣，是由于动力工业公司能提供该公司在发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需的资金。

可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎•瓦斯克丝认识到同另一个公司合并的潜在危险：她将失去对她自己企业的控制，并沦为一个大公司的雇工地位。

但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证，动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的，并描述他们的分权的概念如下：
“我们希望你，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。

你的企业是成功的，这就没有理由说，作为动力工业公司
的一部分，就不能成功地继续经营、销售、生产，以及产品开发等主要职能，只要你认为合适，一切由你经管。

总之，我们是按银行家的方式，由我们供给资金，即供给你需要的用于改进和扩充的资本。

虽然每个子公司的利润将上交总公司，但仍像你具有自己的公司一样，因为你每年将得到两种收入：一份有保证的薪金和你公司一定比率的净利。

”
在作了这样的保证以后，瓦斯克丝决定同动力工业公司合并。

在6个月里，一切都很顺利，瓦斯克丝几乎没看到公司总部有什么人来。

到第7个月月初，总公司的会计员来访问瓦斯克丝，详细地向她说明公司需要有利润计划，并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入和营业费用的预测。

虽然会计员很和气，但却讲得十分清楚，如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况，总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议。

和会计员的这场经历刚过去，动力工业公司的劳资关系副董事长又访问了瓦斯克丝，并通知她，几个总公司的劳资关系参谋成员将参加同代表中央电子公司雇工的工会即将进行的谈判。

瓦斯克丝抗议说，她对自己公司的劳资契约已谈判多年了。

然而，人们对她解释说，这样做是为了全公司范围雇工的福利计划（如年金和保险），同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司，所以集中控制谈判是非常必要的。

在这次访问时，公司的一些劳资关系参谋成员还向瓦斯克丝略述了公司有关工资
计划的规定，并做出安排以实施公司职员和主管人员的薪金计划。

下一个月，瓦斯克丝访问了拉弗蒂并询问为了取得建设生产高功能变压器新厂房的资金她应采取什么步骤。

拉弗蒂答复说：“我将从总公司财务部门派人访问你，并向你指出如何填写基建资金申请表。

这不过是个例行手续，但是请记住，你仅仅是15个子公司中的一个，大家都同时需要钱，况且今年能否取得这笔钱，不仅取决于你的需要，还将取决于其他14个公司的需要。

”
试回答以下问题
1、动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？
2．作为瓦斯克丝（中央电子公司的总经理），你认为母公司的管理政策基本上是集权还是基本上是分权？为什么？
分析：在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。

如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，那么他作为管理者的身份就不复存在，组织也不复存在。

因此，某种程度的集权对组织来讲是必要的。

如果最高主管把权力都集中在自己手里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织。

因此，某种程度的分权同样是组织所需要的。

在组织中，集权和分权只是个程度问题。

衡量分权程度的标志主要有四个：
1、决策的数量。

组织中较低管理层次做出决策的数目或频度越大，则分权程度越高。