六西格玛培训资料d-1 sixsigma介绍
六西格玛(6sigma)培训教材(1)
What is 6 Sigma - 6 Sigma 发展 History
改善目标(6Sigma水准)的侧面上通过6 Sigma的技法,发展为做事方式的效率化
啊!那边有不良 不管怎么样都要成为钱
顾客所愿的!
• 6 Sigma 第1代 (1987~1995) 制品的品质, 特别是制造品质向上为 主要目的 推进6Sigma
LSL
USL
改 善
X=T
6σ Level !,
3.4 ppm !
1 -5/21
Paradigm Shift for 6 Sigma
1. Customer Focused
1. 2.
1
by
错规规我
的则则们
话
的
，
信
重如顾念
林 吉 抱
新果客 阅觉永 读得远 规顾是
则客对
是的
1. 为顾客创造价值 2. 认真听取顾客所愿的，用实践回答
6 Si & , , ,
1. 让组织的所有成员正确的理解我们为什么做 6 Sigma.
- 掌握/公布现在正确的品质水平,要使全公司员工具有危机意识。 - 为了这个，必须有充分准备的时间和长远的目光
2. Leadership
- 需要具有Top对6 Sigma的意志和推进6 Sigma的强有力的支援 -不是在短期成果上要紧急的“强有力的支援”,而是在长远目光和持续性方面需要“强有力的支援”.
1) 对6 Sigma具有巨大的向往和热情的人 2) 为了得到6 Sigma的成果，对组织付出热情和活力，具有凝聚力的人 3) 理解6 Sigma是在市场上取得成功所必须的,知道顾客和GE的利益是紧紧连接在一起的人 4) 理解6 Sigma是技术性的, 统计性的, 为此而具有财务的背景和知识的人 5) 不仅是技术的,统计的 Solution,而且还具有能够创造利益的有真正实力的人
六西格玛(6S 或 SIX SIGMA)简介(DOC 12页)
六西格玛〔6s 或Six Sigma〕简介历史六西格玛〔6s 或Six Sigma〕最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司〔Motorola〕成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件〔大约四西格玛〕减少到百万分之32〔5.5西格玛〕，在此过程中节约本钱超过20亿美金。
随后即有德仪公司〔Texas Instruments〕和联信公司〔Allied Signal，后与霍尼维尔Honeywell 合并〕在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司〔General Electric Company〕。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首〔另外两个是全球化和效劳业〕在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导根底。
开展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷参加实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的效劳性企业，如美国最大的花旗银行〔CitiGroup〕、全球最大的B2C网站公司Amazon 等也成功的采用六西格玛战略来提高效劳质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高效劳性业务流程的管理方法和战略。
六西格玛黑带培训——模块1：六西格玛概述(Six Sigma overview)(专业经典,建议收藏)
模块1: 6 Sigma 概述
关键点：客户的观点
▪ 当我们是客户的时候，我们知道我们关心什么。 然而，从其他人的观点思考是不容易的。有时 候客户的观点并不明显。
▪ 不要妄加揣测客户的需要，这是非常重要的即便有非常好的主意！我们的想法一定要经过 客户验证。
▪ 观察客户如何使用我们的产品或服务，这是识 别客户特定需求的最好方式。
5分钟 5分钟 5分种 5分钟 5分钟 5分钟
6
模块1: 6 Sigma 概述
第一部分：定义6 SIGMA
这部分通过一个真实的例子向您介绍6 SIGMA方法论 的基本概念。
第一部分 5分钟
7
模块1: 6 Sigma 概述 什么是6 SIGMA？
6 SIGMA是
▪ Customer-focused 关注客户的 ▪ Data-driven 数据驱动的 ▪ Highly disciplined process 规定严明的过程 它帮助我们发展和交付近乎完美的产品和服务
8:18 8:19 8:20 8:21 8:22 8:23 8:24 8:25
目标到达时间
▪ 如果火车提前到达和出发，他们 就会错过火车。
▪ 如果火车晚点，客户就不得不等 待，而且可能会错过换乘火车
客户没有经历平均值！
12
模块1: 6 Sigma 概述
6 SIGMA减少过程变差
▪ 如果每次客户坐火车，我们都能满足他们的期望，也就是说， 实现目标到达时间最小变差，这样我们就能使所有客户满意。
运行图 8:23 8:22
8:21
8:20 8:19
LSL
USL
USL
Average
LSL
8:19 8:20 8:21 8:22 8:23
(六西格玛管理)精益六西格玛简介
（六西格玛管理）精益六西格玛简介精益六西格玛简介质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。
为了于降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”和“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法能够使企业兼顾速度、成本和质量，这壹点是以往任何壹种管理方法均不能做到的。
精益六西格玛于国内外的研究和应用使得于军工领域进行推广应用具有重要的价值。
壹、精益六西格玛管理1.精益生产精益（LeanProduction，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。
丰田汽车公司经理大野耐壹于福特汽车公司先进管理方法的基础上，进壹步发展了其理念，于组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率均得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。
自从1996年沃麦克和琼斯的《精益思维》壹书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。
精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。
精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，且且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下壹道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。
2.六西格玛管理六西格玛管理（SixSigma）最初的起源是Motorola公司。
而真正把六西格玛这壹高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成壹种企业文化的是于杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司。
六西格玛是壹套系统的业务改进方法体系，旨于对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他关联方满意。
它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（DesignforSixSigma，DFSS），且对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。
六西格玛管理的基础知识培训
六西格玛管理的基础知识培训1. 什么是六西格玛管理？六西格玛管理（Six Sigma）是一种以数据和统计为基础的管理方法，旨在通过优化和改进业务流程，减少和控制过程的变异性，以提高产品质量和客户满意度。
六西格玛管理源于20世纪80年代的美国，最初由摩托罗拉公司提出，并在通用电气公司得到广泛应用。
它采用了一系列严谨的分析工具和方法，以帮助组织实现高效、稳定和可持续的业务运作。
2. 六西格玛的核心原则六西格玛管理遵循几个核心原则，包括：•数据驱动决策：六西格玛强调利用数据和统计分析来作出决策，而不是仅凭经验和直觉。
通过收集、分析和解释数据，组织可以更准确地了解问题的根本原因，从而制定有效的解决方案。
•过程改进：六西格玛的目标是通过优化和改进业务流程来提高质量和效率。
它强调对现有业务流程的深入了解，并通过消除不必要的环节、改进关键步骤以及优化资源配置来提高整体流程效果。
•客户导向：六西格玛管理注重客户需求和期望。
组织需要理解客户的需求，并通过提供高质量的产品和服务来满足这些需求。
只有了解和满足客户期望，组织才能取得竞争优势并实现长期成功。
•持续改进：六西格玛管理是一个持续改进的过程。
它不只是一次性的项目，而是一种长期的承诺，要不断提高组织的绩效和业务流程。
组织需要建立一个持续改进的文化，鼓励员工参与到改进活动中，不断追求卓越。
3. 六西格玛的关键概念在六西格玛管理中，有一些关键概念需要理解和应用，包括：- DMC循环DMC循环是六西格玛管理工具中最基本的方法。
它由以下五个阶段组成：1.Define（定义）：明确问题的范围和目标，确定客户需求和关键业绩指标。
2.Measure（测量）：收集和测量相关数据，以评估当前业务流程的性能和变异性。
3.Analyze（分析）：通过分析数据，找出业务流程中的问题和根本原因。
4.Improve（改进）：基于分析结果，制定和实施改进方案，并进行验证和测试。
5.Control（控制）：确保改进措施的可持续性和稳定性，并建立监控系统来持续监测业务流程的性能。
六西格玛基础知识培训资料
注意：6σ水平代表质量水平。
4 /37
一、六西格玛基础介绍
2）是一套科学的工具和管理方法，运用 DMAIC（改善）或DFSS（设 计）的过程进行流程的设计和改善。
流程
（包含作业）
3）是一种经营管理策略。6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降 低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行 质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获 得竞争力和持续发展能力的经营策略。
Spec
检出 不良率
9 /37
一、六西格玛基础介绍
LSL
集合于中心 才合格
USL
虽然是Spec-in 如果达不到水准 就不合格 把隐藏的 不良 事前预测
散则死
Spec
10 /37
一、六西格玛基础介绍
1.4.连续数据和离散数据
连续数据
• 通常使用测量系统获得 • 数据的有效性取决于测量系统的质量 • 更适宜将经常出现数据的统计作为连 续型数据对待
ISO9000族标准；
六西格码的兴起； ……
2 /37
一、六西格玛基础介绍
开始 : Motorola
●
6σ 开始和发展
发展 :GE
80年代初进军日本无线传呼机市场时 受与日本企业的品质差异的冲击
●
●
’81年，树立5年内达到10倍品质改善
’95年，经营环境发生巨大变化，为达成 具有挑战性的 World Class Quality 出台
Improve改善
解决方案及 FMEA分析 试行方案 解决方案确定
Control控制
控制计划 改善前后流 程能力对比 项目总结
主 流程图 要 CTQ树 工 客户之声 具
六西格玛基本介绍(一)
基本介绍（一）六西格玛基本介绍（一）六西格玛1、什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。
任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
2、六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
3、实施六西格玛的目的是什么？为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。
4、六西格玛适合于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。
六西格玛介绍(Six Sigma Introduction)
B9818
UCL=0.0002986 _ R=0.000116
LCL=0
0.0504
__XULC=CL0L==.0005..0005350302741586
0.0496
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Part No.
0.0512
Arm Height_1 by Operator
0.0504
0.0496
0.0512 0.0504
B1291
B2511 Operator
B9818
Operator * Part No. Interaction
Operator B1291 B2511 B9818
Average
Sample Mean
0.0496
0.0496 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Part No.
制造業
檢查 保証 報廢 返工 不良品
過多的調整 加速交付成本 失去訂單 遲到交付 過多庫存 長的循環週期
傳統的質量成本 (易發現的)
錯失的机會 隱藏工厂
其他的質量成本 (無形的)
(難于測量)
COPQ 能映射出西格瑪能力
COPQ = Cost of Poor Quality
8
質量成本 (COPQ)
利潤
多變量分析 相關性
分析
T-Test, ANOM, ANOVA
篩選設計 DOE’s, RSM
品質系統 SPC, 控制計划
改善 控制
8 - 10 4-8 3-6
優化的工序
輸入因子 潛在的輸入因子
KPIVs
關鍵的 KPIVs 強勢影響的 KPIVs
21
六西格瑪架构
從上至下進行增殖
六西格玛-定义阶段D教材
过度夜班 优等货物费用
文书作业迟延
大顾客准备金
过度现场服务费用
对现program 的 后续措施不足
不正确的销售定货单
企划迟延
急行料
过度的在库 不使用的生产设备
不满事项处理
不满顾客应待时间
卖出金回收迟延
过度的system费用
Six Sigma攻击全部 “冰山”!
不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的System, 故费用极度减少。
Six Sigma的特征
科学的解决问题方法
根据客观事实判断 - 确保可信赖的DATA确保DATA的正确性
科学的分析方法 - 统计分析工具的活用 - 科学技术知识的活用
理论性地问题解决方法 - DMAIC - DMADV
Rev 2.0
Six Sigma特征
科学的问题解决方法 实际问题
规格界限(LSL)
平均值
1σ
规格界限(USL)
从规格界限到平均值为止距离相 当于标准偏差(σ)的几倍?
?倍
-3σ -2σ -1σ μ +1σ +2σ +3σ
Rev 2.0
为什么Six Sigma是 3.4ppm?
假如是定性 Process(没有平均移动)
LSL
u (平均值)
6s
6s
s
0.01ppm
发现主要X 并管理。
Rev 2.0
Six Sigma的特征
Process 中心
VA(Value Added) NVA(Non-Value Added)
输入
作业
再作业 隐患工厂
废弃
检查 OK
NOT OK
6sigma(六西格玛)培训资料
每年有6770封 信邮寄错误
3.4
99.99966％
六西格玛方法论导入培训 6西格玛的主题 (一)
6 是一种“管理哲学” 在推动6西格玛时，企业要真正能够获 得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管 理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨， 每项主旨背后都有很多工具和方法来支 持.
六西格玛方法论导入培训
际竞争力的巨大需求
“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格 大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎） 有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛 研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题
六西格玛方法论导入培训
部分得益于六西格玛的公司
DUPONT
在6西格玛企业中，员工不断追求一个能 够提供较好服务，又降低成本的方法。 企业持续追求更完美，但也能接受或正 确对待偶发的挫败，从错误中学习。
六西格玛方法论导入培训
小结：六西格玛管理法
六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和
数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争
六西格玛方法论导入培训
Six Sigma的焦点
现象
结果
Y 非独立 输出 影响 症状
Y=
f(x)
原因
X1…Xn 独立 输入—过程 问题 根源
原因
通过检验Y，控制X，达到改进Y的目的
六西格玛方法论导入培训
流程 流程
六西格玛方法论导入培训
流程改进:寻找解决方案
“流程改进”是指一个集中解决方案的策略， 以消除导致我们业绩产生问题的根本原因,是在不改变 工作流程的基本结构的同时试图解决问题。
合格率%
6.0 5.0 4.0
六西格玛培训-01
输出
高优先级的项目 - 需要改进的产品 /过程 项目的确定SOW - 问题描述 - 项目目标 - 范围和界限 - CTQs - 支持数据 - 小组成员 - 过程所有者 - 项目计划 - 预计收益
实际 目标
A B
C D E
性能衡量
帕雷托图
测量M - Measure 2 确定测量对象
(y)，验证测量 系统。 3 量化目前性 能，估计改 进目标。
项目是由黑带或绿带牵头。
29
4.六西格玛路线图
定义(Define)
1
确定客户的重要因素。确定项目范围。 确定衡量对象（Y）并验证衡量系统。 量化当前业绩，设定改进目标。 确定偏差和缺陷的原因（Xs）。 提供统计数据说明原因是真实的。
测量(Measure)
2 3
分析(Analyze)
4 5
改进(Improve)
4 -Process 改善 结矮的果实 7种基本工具
4 → 5σ : 27倍改善 5 → 6σ : 70倍改善
3 水准 掉在地上的果实 伦理于直观
因此 3 → 6σ ; 19,600倍改善
18
总结
总之，六西格玛是以顾客为中心、数据为导向、通过一个严 谨的过程和一套科学的方法帮助我们发展和交付近乎完美的产 品和服务
Process Owner
-确保团队的参与，项目 结果的质量和控制阶段的 保持。
- 改善结果的承担者 - 提供资源和支持，评价效果
Master Black Belt
- 黑带大师 - 选择、培养、指导黑带和绿带 - 经验和统计技术知识都很丰富
Black Belt
- 专职的改进专家 并有领导能 力 - 受到尊重并有权 威实施改善 - 年轻的、有生气 的 并热衷6σ
六西格玛(Six-Sigma)
六西格玛(Six Sigma)目录• 1 六西格玛管理法简介• 2 6σ管理法的概念• 3 DPMO与六西格玛的关系• 4 6西格码质量管理方法对企业管理的作用o 4.1 6西格码质量管理对经营业绩的改善o 4.2 6西格码管理对企业文化建设的作用• 5 西格码质量管理方法的流程• 6 实现西格码质量管理的模式六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。
6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量, 又关注过程的改进。
“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。
六西格玛Six-Sigma
六西格玛(Six Sigma)目录1 六西格玛管理法简介?2 6σ管理法的概念?3 DPMO与六西格玛的关系?4 6西格码质量管理方法对企业管理的作用?4.1 6西格码质量管理对经营业绩的改善o 4.26西格码管理对企业文化建设的作用o 5 西格码质量管理方法的流程?实现西格码质量管理的模式6 ?六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引管理。
σ6导企业开展．6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。
“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。
六西格玛管理-six sigma 简介 精品
Control 10. Validate measurement system 11. Determine process capability 12. Implement process controls
* Philosophy & goal(3.4 DPPM) * Means to achieve the goal through a highly
focused system of problem solving.
* the land of QZ
* Yellow Brick Road that takes us there.
5
233
5-15% of sales
6
3.4
<10% of sales
World class
Each sigma shift provides a 10% net income improvement.
(1). 6 sigma & breakthrough strategy
6 Sigma
Breakthrough Strategy
Six Sigma Basic Concept 六個標準差 基本概念
一. Preface
Six Sigma
1. 1980 USA face to Japan’s competition -- Japan’s weapon: quality
2. 1985: Motorola’s engineer Bill Smith reported,”if a product was found,defective and corrected during the production process,other defects were bound to be missed and found later by the customer during early use of the product, However,when the
经典六西格玛(6 sigma)培训内部资料D_01_Introduction To Six Sigma 16
F 1998, Motorola owned 34% of the wireless phone market. Revenue growth was 5%. 1998年, 摩托罗拉在无线电话市场占有率为 34%。年利润增长为5%。
Data driven analysis 以数据驱动的分析
The role of measurements 测量的角色
Introduction to Six Sigma 6
D 01-1
A Data Driven Analysis and Scientific Approach to Business Excellence
F 1987, Corporation adopts Six Sigma Quality program, 4 year, 100X quality improvement, corporation at 4 Sigma. 1987年, 公司决心全面推广6 Sigma, 订下四年达百倍品质改善的目标, 而现状为 4 Sigma.
。
Motorola 摩托罗拉
Six Sigma Research Institute Consortium
Texas Instruments, IBM, Polaroid …… 德州仪器、IBM、宝丽莱。。。 Allied Signal …... 联合信号 General Electric 通用电气 Intel, Citibank 英特尔、花旗银行
NEC, Sony, Samsung, Fiat, Nokia, Seagate…. NEC、索尼、三星、菲亚特、诺基亚、希捷。。
Six Sigma-六西格玛DMAIC培训课纲(8-10天)
Six Sigma-六西格玛DMAIC培训课程课程背景六西格玛是能够严谨、高效地以数据为基础的解决问题的方法技术。
它包含了众多管理前沿的先进成果，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效并能显著提升企业水平，增强企业竞争力，实现企业发展的重大突破。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响问题的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。
六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择绝对是是正确的。
美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。
六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。
实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。
它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。
六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。
以达到每一个环节的不断改善的战略目标。
六西格玛不仅可以帮您突破企业持续发展的瓶颈,还可以成功的帮您跨越质量峡谷,最重要的是6σ可以给您带来30%以上的投资回报率,所以六西格玛是每个老板和老总们的必修课程。
六西格玛之所以能够成功,在于它成功赢得了作为核心因素的最高层管理层的参与和尽心尽力----- 朱兰博士虽然六西格玛使用很多技术性的工具方法,但它不是一个技术项目,而是一场领导力和文化的变革----- 杰克·韦尔奇●培训对象CEO、董事长、总经理、副总经理、部门总监、部门经理、工程师、技术员、企业骨干等希望学习和研究六西格玛的人员●培训时间8-10天（可根据客户的培训需求定制8-10天的课纲）●课程原则1、学员配合电脑分组学习，老师可提供操作的MINITAB软件。
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为了对保险需求的迅速处理，购买导入昂贵的电脑SYSTEM… 顾客还是不满意。
例3) 汽车公司 - 顾客 DOHC 发动机 - 实际 出发时有加速力的汽车
调查结果顾客需要DOHC发动机，因此安装了DOHC发动机，但满足度没 达到期待效果。顾客真正期望的是什么？
Intro- Six Sigma 介绍 - 19
Intro- Six Sigma 介绍 - 6
Rev 2.0
低品质费用( 低品质费用(COPQ)
但如果使用广义的品质不良定义，冰山下看不见的部分也很明显露出来。
废弃 不良 Test费用 Test费用 再作业 顾客返品 检查费用 Recall
COPQ 为 总费用的 15 ~ 25%
价格决定或 过金错误
Six Sigma信念
- “好品质Process,是指 以最低费用可以按期提供好品质的产品。” - “过程完善时，结果也完善， - 因此可以达成 6σ水准。” - “结果不理想，过程(Process)中肯定有缺陷。”
Six Sigma 文化
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1.5s
0ppm
3.4ppm
u (平均值 平均值) 平均值
Process 平均从规格中心向左或向右移动 1.5s 从平均值到 USL或 LSL中，短的规格界限的距离为 4.5s 或 中 脱离规格的概率是 3.4ppm
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Intro- Si Sigma 概要
所有活动都有变动（散布）。 所有活动都有变动（散布）。
平均 规格的下限 散布 规格上限
1σ σ
p(不良率 不良率) 不良率
目标(Target) 目标
减少散布是 6σ的核心。 减少散布是 的核心。 散布
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过度夜班 优等货物费用 过度现场服务费用
文书作业迟延 大顾客准备金 对现program 对现program 的 后续措施不足 不正确的销售定货单
过度职员移职
企划迟延 急行料
过度的在库 不使用的生产设备 不满顾客应待时间
错误制品的 开发费用 卖出金回收迟延
不满事项处理
过度的system费用 过度的system费用 system
Six Sigma攻击全部 “冰山”!
不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的System, 故费用极度减少。
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Intro- Six Sigma 介绍 - 7
Rev 2.0
Six Sigma 概要
什么叫Six Sigma?
Rev 2.0
Six Sigma 概要
Six Sigma的目标 σ 水准 PPM
2 3 4 5 6
99% 良好 (3.8 σ 水准 水准)
• 每时间 20,000件邮件丢失 • 每周5,000件做错的手术 • 每年200,000件开错的处方单
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Intro- Six Sigma 介绍 - 15
Rev 2.0
在Six Sigma中可使用的测度 中可使用的测度
COPQ(Cost of Poor Quality) :低品质费用 RTY(Rolled Throughput Yield) : 累积数率 FTY(First Time Yield) : 初期数率 YNor(Normalized Yield) : 标准化数率 DPU (Defects per Unit) DPO (Defects per Opportunity) DPMO (Defects per Million Opportunities) 工程能力指数(Cp, Cpk, Pp, Ppk) σ 水准
哲学
- 我们做事想的方法和姿势 - 相信“可以达到6σ” - “过程完善时，结果也完善。”的信念 经营战略 - 竞争力确保战略 - Process 产品和服务品质 顾客满足
Intro- Six Sigma 介绍 - 8
收益增大
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Intro- Six Sigma 介绍 - 18
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Six Sigma的特征 的特征
例2) 保险公司
保险公司) 提供者 (保险公司 保险公司 - 对保险要求的迅速处理 - 短期时间内保险金支付 参加保险者) 顾客 (参加保险者 参加保险者 - 保险金发给早期的确实性 - 处理期间的一贯性
- 温度适宜的咖啡 - 干净的杯子 - 干净整洁的餐具 - 称心的陈列 - Snack 服务
顾客 (会议参加者 会议参加者) 会议参加者
- 温度适宜的好咖啡 - 迅速的服务 (特 Refill时) 特 时 - 容纳人员多，近处的化妆室 容纳人员多， -相谈场所 相谈场所
为什么有这种差异？ 为什么有这种差异？
Six Sigma 介绍
方法论
Define Measure Analyz e Improv e Contro l
Introduction
Six Sigma 介绍
- Six Sigma 概要 - Six Sigma 特征 - Six Sigma 与经营革新 - Six Sigma 方法论
Define
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Intro- Six Sigma 介绍 - 16
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Six Sigma的特征 的特征
顾客中心 Process中心 中心 科学的解决问题方法 组织人力养成 与财务成果直接联系的测度改善
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Intro- Six Sigma 介绍 - 17
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Six Sigma的特征 的特征
顾客中心
Six Sigma 战略 : 识别顾客重视的 CTQ(Critical To Quality:重要品质特性) ，并执行其改善的Project 。 例1) 宾馆 Conference
提供者 (宾馆 宾馆) 宾馆
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Six Sigma的特征 的特征
Process 中心
Y=
Y 从属型 结果(输出物 输出物) 结果 输出物 效果 症状 观察(记录 记录) 观察 记录
f (X)
X1 . . . XN 独立型 输入 - Process 原因 问题 管理
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Intro- Six Sigma 介绍 - 14
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为什么Six Sigma是 3.4ppm ? 为什么 是
Process平均经常不一定 平均经常不一定
目标(Target) 目标
LSL
7.5s
USL
4.5s
不仅制品设计和制造，而且包括事务间接、支援等全部种类的 Process中消除缺陷，离目标距离最小化，而创出组织 利益 同时提高顾客满足度的革新战略。
可测定的目标
- 对Process能力的定量性达成目标 Process - 3.4 DPMO (Defects per Million Opportunities)
规格界限( 规格界限(USL) 从规格界限到平均值为止距离相 当于标准偏差(σ)的几倍 的几倍? 当于标准偏差 的几倍
1σ
规格界限( 规格界限(LSL)
平均值
?倍
-3σ -2σ -1σ
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µ
+1σ
+2σ +3σ
Intro- Six Sigma 介绍 - 13
Intro- Six Sigma 介绍 - 10
Rev 2.0
Six Sigma概要 概要
经营战略
正确的特性
顾客满足
消除缺陷
最佳价格
市场占有力
短的Cycle Time
低的保证 费用
低的废弃率/ 再作业
更高的利润
这种结果 如何达成? 如何达成
更低的原价
$
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Intro- Six Sigma 介绍 - 2
Rev 2.0
Six Sigma 概要
学习目标
1. 理解 理解Six Sigma的基本概念 的基本概念 2. 理解 理解Six Sigma的特征 的特征 3. 对Six Sigma方法论的基本理解 方法论的基本理解
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Intro- Six Sigma 介绍 - 5
Rev 2.0
传统的低品质费用( 传统的低品质费用(COPQ)
(销售的 4-5%) 第一次决定品质费用时，只包含如下图所示的用肉眼所看见的要素。
废弃 Test 费用 再作业 不良
顾客返品 检查费用 Recall
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Project 定义
Project 选定 - 挖掘潜在 Project - 评价及选定 Project 定义 - 任务记述 - Team 选定 - 最佳 Process Map - Project 实行计划书