民营企业经营的10大死穴
中国民营企业的“十三种死法”
中国民营企业的“十三种死法”作为当今中国商界最具争议和最具传奇色彩的人物史玉柱。
早年，凭借巨人汉卡和脑黄金迅速飞腾，然后因巨人大厦而迅速坠落。
经过几年的蛰伏之后，史玉柱又依靠“脑白金”和“征途”重新崛起，面对这样的一个人生“N”形转折，他感悟了中国民营企业的“十三种死法”。
文/史玉柱 | 来源：《我的营销心得》第一种死法：不正当竞争。
竞争对手在整你，你在明处他在暗处，诬告你，通过打官司破坏你(的)声誉。
企业之间的不正当竞争，有时候可以把一个企业搞死。
第二种死法：碰到恶意的“消费者”。
一个无理的消费者也能把你搞死，比如刁民投毒。
这些情况我们都遇到过，胆战心惊，如履薄冰。
第三种死法：媒体的围剿。
当年是媒体把我搞死了，搞休克了。
如果媒体晚搞我们两三个月，我们(就)不会死。
第四种死法：媒体对产品的不客观报道。
如果媒体只报道10%是无效的产品，产品马上完蛋。
在中国，说产品不好的时候，老百姓最容易相信。
第五种死法：主管部门把企业搞死。
产品做大了，哪怕有万分之一的不合格率，并被投诉到主管部门，就有可能被吊销整个产品的批文。
第六种死法：法律制度上的弹性。
法律制度(上)的不合理，使你不得不违规(操作)。
第七种死法：被骗。
有时候一个企业的资金被骗后会出现现金短缺，甚至整个企业会一蹶不振，而对民营企业来说，法律的保护很有限。
第八种死法：“红眼病”的威胁。
红眼病太多，谣言太多，企业的谣言还好办，最怕的就是产品的谣言。
第九种死法：黑社会的敲诈。
第十种死法：得罪某手中有权力的官员，该官员可能利用手中的权力给企业发展制造障碍。
第十一种死法：得罪了某一恶势力也有可能把企业搞死，比如说他在产品中投毒。
第十二种死法：遭遇造假。
假冒伪劣也能搞死一个企业，前段时间我们在某个药品保健品造假基地查获了价值几千万的假货。
造假分子抓到(之后)，又被当地公安放了，(出来之后)又继续造假。
现在只要一看见假货我们自己就去买，怕它危害消费者。
第十三种死法：企业家的自身安全问题。
私营企业的十种死法简化版
私营企业的十种死法死法之一:“病死”——内部机制不健全、机制老化，高层分裂。
总的来说是由于肌体内部产生了病变，没有得到及时有效的治疗，久疾而终，是为病死。
死法之二:“拖死”——未能建立现代企业制度，管理不善，导致成本上升；分配不公，导致士气低落；企业没有创新能力，导致企业产品积压；职业经理人玩过程，导致企业资产流失严重。
死法之三:“找死”——对项目的决策犯常识性错误。
对项目判断不了，对自己也判断不了，以为自己什么都能做，这叫做“找死”。
死法之四:“压死”——盲目地扩张，贪多求大，不注重基础建设，内部管理混乱。
虽自知效益低下，却敢去大笔贷款。
最后，企业就被自己找来的巨额负债活活压死。
死法之五:“憋死”——现金流失控，内部财务难以为继。
现金流状况的好坏是企业能否持续发展的另一口气，虽然你还有资产，还有库存，一旦现金流中断，到头来你还得宣布破产。
死法之六:“猝死”——企业过分依赖个人能力，可供使用的资源又高度集中，一旦个人的判断力出现偏差，或是个人出了意外，必然使企业遭受重创，结果导致企业突然死亡。
死法之七:“冤死”——受到政府调整，国家政策做出不利于企业的调整以及政企关系过于密切，造成的后果就是企业的死亡。
死法之八:“挤死”——市场经济讲的是优胜劣汰。
在激烈的市场竞争中，前有封堵，后有追兵，企业不堪挤压，市场份额越做越小，人才越走越少，效益越来越差，结果被“挤死”了。
死法之九:“老死”——-企业由于当家人的素质不高，眼光短浅，小富即安，缺乏远大目标和长远的眼光，不能随着市场的变化而及时调整产业结构、人才结构，它的年龄虽然不大，但已经开始衰老了。
死法之十:“捅死”——企业管理不规范，处处违法，毛病诸多，授人以柄。
如果东窗事发，最终将导致死亡。
民营企业的十三种死法.doc
民营企业的十三种死法（史玉柱）我粗粗地算了一下，要搞死一个民营企业，至少有十三种方法。
”史玉柱说，“这里面还不包括出于企业内部的原因，比如经营不善等。
”不正当竞争是第一种死法。
“竞争对手如想整你，你在明处，他在暗处，很容易整死一个企业。
诬告、打官司等破坏你的声誉，方法很多。
”史玉柱现身说法道，“去年秋天，全国有一半省会城市的人大、政协突然每天都能接到有关脑白金产品的投诉，这导致销售受阻。
经过调查，发现原来是有些竞争对手在每个城市都雇了几个人，这几个人的主要工作就是写针对脑白金的投诉信。
事情被发现后，投诉信随即就消失了。
”第二种死法是碰到恶意的“消费者”。
史玉柱说他们曾碰到湖北有个人，身体某个地方骨质增生就怨厂家。
第三种死法是媒体的围剿。
也许是对媒体至今还心有余悸的原因，史玉柱没有讲媒体在巨人当初倒下去时充当什么角色，而是举了银行的例子：“比如说媒体一旦围剿银行，银行运转再健康，它说你已经资不抵债了，储户只要去提钱，银行肯定完蛋。
”第四种死法是对产品的不客观报道。
史玉柱认为，在药品和保健品领域里，任何一个产品都不可能１００％有效，如果７０％至８０％有效就比较好了，如果９０％有效，产品就称得上优秀，“如果媒体只报道１０％无效的，产品马上完蛋。
”这是因为，“在中国，说产品不好的时候，老百姓最容易相信。
”史玉柱把第五种死法归为主管部门把企业搞死。
“产品做大了，哪怕有万分之一的不合格率，并被投诉到主管部门，就有可能被将整个产品的批文吊销了。
”还有各地主管部门的处罚，“比如说工商局，每年是有罚款任务的，到年底任务完不成，就只能找做得好的企业完成任务，因为这些企业有现金。
”据史玉柱讲，去年在某市，他们曾被一个工商所毫无理由地罚了５０万元，不缴这５０万就不让在当地卖产品。
所以只好缴罚款，谁知刚过一个月，另外一个工商所也说任务没有完成，要求向他们缴５０万。
“我们只有忍气吞声，做企业的，尤其是做民营企业的，要想活的话只能低着头。
民营企业7种死因
民营企业的7种死因多民企寿命不长，是众所周知的事。
在这里，我并非要揭已故企业的伤疤，只是希望活着的企业能活的更长。
当我们走过荒草纵生的旧地，当我们驻足于物是人非的楼前，我们能体会到每家企业倒下时的悲壮，会痛心地思考这是为什么。
一、长期高烧不退——脱水死我们从计划经济过渡到市场经济的那一阵子，市场上商品短缺，但购买需求增长，企业只要有生产都会挣钱，胆子越大产的越多就挣的越多，这种过渡机会误导了一些老板，让他们误以为企业挣钱本来就是这么简单。
这种“产的越多就挣的越多”的逻辑，是一些老板对市场的错误认识，而且这种认识促使了老板盲目增加投资，利用当时各种宽松环境，在短时间内将企业做成大而全，奔命于搞多元化、搞一条龙、成立集团等等。
再加上这阶段产品好销，利润也高，企业根本不在乎什么“管理效益”，有些老板几乎是置企业管理于不顾，当时就有许多企业老板兴奋地将自己正在读小学的儿女拉进企业，理由就是“钱都这么好挣还读什么书”，对企业内部发生一些如拿回扣或贪污等腐败现象，也是采取“养饥饿的老虎不如养快吃饱的老虎”的放任态度等等。
总之，老板认为钱会一直这么好挣，市场会一直如此美好，企业也会一直如此美好。
这些企业只扩张不夯实，实际上是一直处于高烧不退状态，表象的繁华与内部的虚弱形成极大的反差，此时的企业根本没有抗风险能力，而老板却自我感觉良好。
一旦政策、金融、市场等不管哪处刮起不测风云，都会引发这些企业暴病而亡。
二、组织功能紊乱——衰竭死有个老板，在创业初期十分理性，选项准确，发展稳健，在不久的时间里，其下属就拥有多家机构。
在下属机构增加的同时，公司的日常事务自然也不断增加，这时老板的职能不仅没有调整到驾驭全局和总体控制上来，反而陷于日常事务中，老板天天都在解决企业里不断发生的显而易见的小事，而无法顾及下属机构的一些重要的事，这些重要的事久拖未决之后，只好由下属机构的主管苍促处理，一段时间过后，这个老板根本不知道下属机构哪个赢利哪个亏损、公司资金状况、资金流向、下属机构都在忙些什么等等大事及重要的事了。
修木桶：民企经营十大短板
用“ 小步 快跑 ”的方 式 ， 年在薪资 上都 罹 患了不该得 的大企业 “ 每 富贵病” 。 有所体现 ， 这是切实可行 的解决 办法。
短板 三 ： 打 的营盘 流 水 的兵 铁 短板五 ： 能 “ 不 白头 偕 老 ’ ’
人 力资 源 部 门每 年 都 忙 得不 亦 乐 乎地 招人 ， 的一茬走光 了 ， 的一茬 接 老 新
国外 的家族企 业是建立起 了现代企业 制
一
样， 工资只 要两年 没涨 ， 部分 员工就 大
度和 职业经理 人机制 的家族企业 。但不 开始有想法 了。等员工提 出涨薪的要求 ， 要 忘记 的一点是 “ 南橘北 枳” 中国 的家 就等于 员工 已找好 了下家之 后再 与老 板 ， 族企业进 化到现 代企业制度和 职业经理 谈判 ， 大多是这种情况 。到 了老 板被 “ 逼
短板六 ： 没 有大 企业 的命 。 “ 得 了大企业的病 ”
大企 业 病是 什 么 病？ 诸 如 一 些大 企业 机 构臃 肿 、 浮于 事 、 人 效率 低 下等 。 ＩＭ 原 Ｃ Ｏ 郭士纳 的书 《 Ｂ Ｅ 与大象一起跳
成 为 网 络 扩 张 速 度 的 “ 马’相 对 容 易 ， 要 成 为 网 黑 ’ 但 络 质 量 的 “ 马＂ 绝 非 一 日之 功 了。 白 就
越来越 多的老板认 识到企业做大需
在 经营管 理 中最容 易犯 错误 、 弯路 的 要企业 文化。老板们冥 思苦想地整 出了 走 群体 之一 。容 易犯错 误 、 弯路 的原 因 走
一
一
套企 业文化 ， 挂在 墙上 、 写在手册里 ， 大
是 自身的局限 ， 比如视野 、 格局 、 知识 、 会小会讲 ， 但是 结果大多数都成 了 “ 口头
中国民营企业的大死亡地带民营企业的问题民营企业的死.doc
中国民营企业的十大死亡地带-民营企业的问题,民营企业的死亡,民营企业中国民营企业的十大死亡地带价值中国邱旭瑜中国民营企业的高死亡率，与此传统文化中孕生出来各种怪现象有着密不可分渊源和联系。
2、不立皇后不立太子，以至于后来突然病死在巡游途中，发生二世夺位的“沙丘之变”；3、独断专行，“天下之事无小大皆决于上，上至以衡石量书，日夜有程，中程不得休息”；4、骄奢淫逸、飞扬跋扈，痴迷神仙方士但求长生不老之药，并因此引发焚书坑儒。
5、迷信暴力，视民为草芥，发谪戍——使百年基业付之东流。
这就是历史中真实的秦始皇，他命好，百年基业梦想在他手上实现；他的命也不好，自己的命在无所不用其极中早早就送给了自己的江山。
秦始皇虽然已经死了二千多年，但是秦始皇开创的称王称霸之遗风却一直留在了一代又一代中国人的心中，商而优则王、商而优则霸，成了中国民营企业家挥之不去的情结，并也使一个又一个企业在重蹈着秦始皇的覆灭之辙。
对内独断专行、飞扬跋扈，对外无视天理国法，公然与社会、政府为敌，最后在众叛亲离、人鬼共愤中天地不容。
“商而优则王、商而优则霸”从传统的文化中演绎出来的怪胎，几十年来这个怪胎不知道断送了多少民营企业和民营企业家，这也是中国民营企业高死亡地带之一，也是最值得中国的民营企业家反思的问题。
死亡地带之二：穷凶极恶的孙悟空情结孙悟空是中国古代神话小说《西游记》中的人物，《西游记》之所以深受普通百姓的欢迎与孙悟空的这个人物有很大的关系。
也反映人们在传统文化和宗法体制下思想、行为和意志被高度的禁锢中对自由和反抗精神的向往。
孙悟空石破惊天，水帘洞称王、龙宫借宝、阎罗殿改生死以及大闹天宫的故事是家喻户晓；孙悟空在第一次天庭招安后封得弼马温，因自感受骗反下天庭，回到花果山中，自封齐天大圣，后天庭被迫承认该封号，也是普通百姓津津乐道之事。
但是，后来孙悟空因二闹天宫，被如来佛祖压于五指山下，五百年后唐僧西天取经，救下孙悟空。
历经八十一难，终于大功告成，取得真经。
中国民企经营应注意的十大风险
中国民企经营应注意的十大风险文章作者：更新时间： 2011-05-04改革开放二十多年来，民营企业经历了风风雨雨，从政治上的不认可，到法律上不公平，及完全市场主体资格确认，面对国际、国内的市场环境，作为一个企业从设立的第一天起就面对诸多的风险，这些风险来自历史的、现实的以及自身“人格”的缺失等等，在此我们归纳出十大风险作简要阐述。
一、产权不清晰的风险此类风险源自在传统的政治环境下那些“红帽子企业”，由于民营企业在政治上得不到认可，在政策和法律上资源配置上不能与国营企业享受平等的待遇，所以在改革开往初期很多的公司都是戴帽公司，名为集体或国营、实际为个人所有和经营，由于历史的原因，此类企业在历经数十年的发展后往往都具有相当的规模，但也往往是政府认为是国有的或集体的，而经营者认为是个人的，这种利益上的对立极易形成冲突，而且往往利益上的冲突很容易演变成政治事件，一旦成为政治事件企业家的功绩就会被政治的需要所淹没，轻者会被逐出企业，重者会有牢狱之灾，最容易得于被动地位的往往都是企业家个人。
二、家族化管理的风险家族式管理中最典型的特征就是：在创业之过程中家族利益高于一切，在创业成功后个人的利益高于一切，市场对资本最大化要求和个人利益最大化要求往往会形成激烈的冲突，是导致家族企业走向危机的根本原因。
在模糊的利益、权力机制下，处于弱势地位往往会因自身的利益和价值得不到体现，往往会选择自立门户、另砌炉灶，导致家族企业的“春秋”局面。
“合久必分、分久必”合往往导致家族企业的各领风骚三五年的局面，传统的小农意识基础上的权力和利益的意识，使很多家族企业无法跳出绝对你、我之间鱼、网式的分争，因而使家族企业不具有长久的资本凝聚力，因此也很难在行业和市场上保持长久的优势地位。
三、资合与人合不分的风险这是中小型公司在设立和运作过程中最典型的病灶，三五可以称兄道弟的个人因为一个好的项目、技术、产品或某个市场的需求，共同投资设立一个公司，运作三五个月或一年半载后，都争的脸红耳赤，甚至动用拳脚、对簿公堂，最后往往均以不欢而散。
中国民营企业管理不善的10种死法
竞争中，往往是前有封堵，后有追兵，企 业不堪挤压，市场份额越做越小，人才越 走越少，效益越来越差。由于力量对比的 悬殊，国有资本和外国资本的双重挤压迫 使你不得不退出某个行业，结果被“挤死” 了。
之九:“老死”
有不少企业由于当家人是草根出身，不善于学习，
素质不高，眼光短浅，小富即安，缺乏远大目标和 长远的眼光，不能随着市场的变化而及时调整产业 结构、人才结构，这种企业的寿命肯定不长。但它 有一个特点，它是慢慢地消亡。它的年龄虽然不大， 但已经开始衰老了。发生老死现象最多的就是过去 第一批和第二批下海的人，他们也挣了钱，但大都 历史很短;他们可能尽了力，但决不会想到要做世界 500强。由于先天不足，决定了它的寿命就这么短 促。
有些企业在发展过程中虽然已经形成了一定的规模，由于
各种原因，企业始终未能建立现代企业制度，管理不善， 导致成本上升;分配不公，导致士气低落;企业没有创新能 力，导致企业产品积压;职业经理人玩过程，导致企业资 产流失严重。例如，有一家集团公司，子公司老总一多半 是职业经理人，这些人很厉害，一上手就把投资金套牢， 钱他们挣着花着，客户资源也紧紧地攥在他们手中。他需 要多少你都得投入，他掌握资源，你不能轻易换他，否则 你的损失会更大。本来投资到位后，我就问你要回报，你 经理人做不下去了，我就得咬着牙斩仓，割肉。但是投资 人一般做不到，民营企业多半是讲感情的，他很难做到这 一点。他又要照顾自己的社会影响，又要照顾什么兄弟感 情，结果人家觉得是你非要他做，你老板只要还愿意给钱， 他当然去玩了。最后是老板也被“拖死”。
个指标。现金流从某种意义上说比利润更重 要。在国外，尤其是资本市场，对现金流是 格外重视的。而国内有相当一部分民营企业 往往忽视这一点，故而导致因为现金流中断， 而使企业在对外经营比较正常的情况下，内 部财务却难以为继。现金流状况的好坏是企 业能否持续发展的另一口气，虽然你还有资 产，还有库存，一旦现金流中断，到头来你 还得宣布破产。
民营医院老板经营管理十大死穴.
民营医院老板经营管理十大死穴欧阳奇峰现阶段，中国民营医院的掌门人多半都是白手起家的草根出身。
这个“比较惭愧的家庭出身背景”注定了两个命题：一是这些掌门人已经成为中国民营企业老板里边最有活力的群体之一；另一个就是他们在谱写辉煌的同时也成了在医院经营管理中最容易犯错误、走弯路的群体之一。
导致容易犯错误、走弯路的原因一方面是自身的局限，比如性格、视野、眼光、格局、知识、出身等；再一个方面就是民营医疗行业是朝阳行业，本身就不成熟，可“拿来主义”的不多，没有成熟的模式和模板可以拷贝，所有的民营医院老板都是“摸着石头过河”，大多信奉“不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”的短线实用主义理论。
只要稍微细心就可以发现一个有趣的现象：就是在民营医院这个大家庭里，即使是名称非常明确的同一专科医院，每个医院的组织架构、部门名称都不太一样，职能和职责也各不相同，这从侧面昭示出一个显而易见的道理-----这个行业不成熟！第一大经营死穴就是企业文化老落不了地。
越来越多的医院老板认识到产业越发展就越需要企业文化。
老板们闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。
其实，文化在医院里推不开、落不了地和决策者自身的原因非常大。
可悲的是很多人往往看不见潜伏在阴影里的病因。
导致这个结果的原因是大部分决策者不清楚自己就是企业文化，老板文化就是企业文化的缩影。
决策者的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。
之所以落不了地是因为决策者想着推行一套他认为好的的文化，自己却身体力行做着另外一套文化，结果是文化“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾。
决策者对向员工推行的企业文化，自己内心都不认可和身体力行，医院员工就更可想而知了。
结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，这个文化也就不可能落地了。
我在广州一个民营医院调研时候，老总就不止一次对我抱怨说员工不听话，上班老是拖拖拉拉，经常迟到早退，一处罚就会有离职报告递上来。
失败案例分析中国民营企业的个“死穴”
失败案例分析中国民营企业的个“死穴”中国民营企业的个“死穴”主要体现在以下几个方面。
首先，资金链问题是中国民营企业的一个重要“死穴”。
由于金融环境在中国一直相对较为严格，民营企业很难在银行等传统金融机构获得足够的融资支持。
此外，一些非理性投资和过度借贷也导致了企业资金链断裂的风险增加。
这使得民营企业在发展过程中经常陷入缺乏资金支持的窘境，无法顺利运营和扩大规模。
其次，创新能力不足也是民营企业的一个“死穴”。
对于大部分民营企业来说，创新往往是非常重要的一项竞争优势。
然而，由于在技术研发方面的投入不足、创新意识的欠缺，以及对知识产权保护的不重视，许多企业在市场竞争中很难与其他有更先进技术和创新理念的企业相抗衡。
这也导致了企业的产品和服务缺乏竞争力，难以在市场中立足。
第三，管理水平的问题是中国民营企业的另一个“死穴”。
相对于一些大型国企和外资企业，许多民营企业在管理理念、流程和体系上存在较大的不足。
常见的问题包括企业内部决策过于集中、管理层过度远离基层员工以及缺乏有效的沟通机制等。
这导致了企业内部运转效率低下，制约了企业的发展。
另外，政策环境对民营企业的发展也构成了一种“死穴”。
相对国有企业来说，民营企业在政府资源配置中往往处于不利地位。
一些地方政府更偏向于支持国有企业，而对民营企业提供的政策和资源支持相对有限。
此外，存在过多的行政限制和不公平的市场竞争现象，也制约了民营企业的发展潜力。
最后，人才问题也是中国民营企业的一个“死穴”。
虽然中国劳动力资源丰富，但缺乏高素质的人才仍然是民营企业面临的一个重要问题。
一方面，薪酬差距和职业发展机会不足使得一些高端人才更愿意选择国有企业或者外资企业。
另一方面，缺乏培训和人才培养体系，使得民营企业很难留住和吸引到优秀的人才。
综上所述，中国民营企业面临的个“死穴”包括资金链问题、创新能力不足、管理水平问题、政策环境不利以及人才问题。
解决这些问题需要全社会的努力，包括政府提供更多的支持和优惠政策、企业加强自身的管理能力和创新能力、以及培养和吸引更多的高素质人才。
企业经营发展十大痛点
企业经营发展十大痛点1.资金短缺：资金是企业生存和发展的基础，如果企业缺乏资金支持，就难以开展正常的经营活动。
资金短缺导致企业难以扩大规模、投资新项目和技术创新。
2.市场竞争激烈：在如今的市场环境中，竞争非常激烈。
企业面临来自内外的竞争对手，必须通过创新、高质量产品或服务和市场营销等手段脱颖而出。
3.人才紧缺：优秀的人才是企业成功的关键。
然而，人才短缺是许多企业的痛点之一、企业难以吸引和留住优秀的人才，这对企业的长远发展产生负面影响。
4.管理不善：管理不善是导致企业痛点的主要原因之一、企业需要管理人员具备专业知识和良好的管理能力，以有效地组织和协调企业各项工作。
5.生产效率低下：低效率是许多企业面临的重要问题之一、生产效率低下会导致资源浪费和产品质量下降，影响企业的盈利能力和市场竞争力。
6.客户培养困难：客户是企业的生命线，然而，培养和保持客户是许多企业的难题。
企业需要通过提供优质的产品或服务、建立良好的客户关系和有效的市场营销来吸引和留住客户。
7.技术进步速度快：技术的不断进步对企业经营发展产生了深远的影响。
企业必须紧跟技术发展的步伐，否则将被市场淘汰。
8.法律法规不明确：企业在经营过程中需要遵守各种法律法规。
然而，法律法规的不明确和频繁变动使企业难以正确理解和适应。
9.市场需求变化快：市场需求的快速变化对企业经营发展带来了很大的挑战。
企业需要及时调整产品或服务以满足不断变化的市场需求。
10.国际竞争压力大：随着经济全球化的加深，企业面临来自国内外的激烈竞争。
国际竞争的压力对企业的发展提出了更高的要求。
以上是企业经营发展中存在的十大痛点。
企业在面对这些痛点时，需要积极应对，寻找解决问题的方法和策略，以推动企业的发展和壮大。
中国个体老板的十大死法，句句扎心
中国个体老板的十大死法，句句扎心
1、家庭模式式（家族式管理，七大姑八大姨的，自己老爸当库管，小姨子当财务，老婆当人事总监）
2、小农意识（暴发户，谈不上真正的企业家，什么赚钱做什么，没有长久打算）
3、市场变化：（跟不上互联网时代发展步伐）
4、机制：（放不开手脚，不放权，自我意识、纳人才能力差，都是用自己人，没有能人和你玩）
5、财务管理：（不适应，不懂，以一人之力对抗经济链条，合作制，企业整合）
6、内部管理混乱（只注重强行管理，不注重、不注意员工思想，管理有情，制度无情。
分帮派）
7、政治斗争：（作人不作事，心不统一，行动不统一）
8、企业缺乏灵魂人物（你也就是个老板，要不没有人和你干）
9、企业文化：（口号式，无氛围）
10、大资本注入：（马云一个无人零售就影响整个实体业，大平台介入）。
玉柱：民营企业的13种“死法”
段永基在主持座谈会时，透露出对史玉柱实力的信任。段说，他曾打算收购史玉柱的原料供应厂，并由此得以知道史玉柱目前的销售规模和利润。
史玉柱向 “娘家”倒苦水
几乎出乎所有人的意料，在“泰山会”上，史玉柱没有太多讲自己东山再起的过程，没有谈自己的五马长枪，而是大倒苦水：三年来最大的感受只有两个：一个是“苦”，一个是“难”。
第七种死法是被骗，“有时候一个企业的资金被骗后会出现现金短缺，甚至整个企业会一蹶不振，而对民营企业来说，法律的保护很有限。”
史玉柱还惧怕红眼病的威胁。“红眼病多谣言就多，有关企业的谣言还算是好的，最怕就是关于产品的谣言，谣言一起，产品马上就卖不出去了。”
第九种是黑社会的敲诈。“企业做好了，就会有黑社会的敲诈，除非是特别大的企业。”史玉柱显然相信黑社会势力在民营企业发展过程中已无孔不入。
“我们现在准备跟几家上市公司有过接触，”当记者问他将会借谁的“壳” 时，史玉柱表现得像一个外交官，“但是还没有最终敲定。”
对资本市场，经历了挫折的史玉柱充满了向往：“中国产业倒退１５年，没有哪一个没经历过风波，但是如果是上市公司，每一个波折后它都能起得来。” 史玉柱认为，上市有两个好处：一是逼着自己走稳，“企业大了，第一位的便不是利润，而是企业安全，上市通过法律等各种手段形成制约，相对来说做出错误决策的可能性减小，董事会、股东大会等在组织安排上又多加了几道保护。”
谈到对自己的帮助，史玉柱念念不忘的是“泰山”中的大佬柳传志和段永基。
联想主席柳传志是泰山产业研究院的院长，这个“泰山派”的掌门人向史玉柱传授了不少做企业的心法，比如什么样的企业文化是健康的、实用的。
在柳传志的启发下，史玉柱抛弃了巨人集团以前口号般空洞的企业文化，上海健特将实用性做为选择企业文化的首要条件，为了让企业文化能真正植根，史玉柱没少花费心思。
企业经营的八大“死穴”
投资指南三大法则：
安全、聚焦、 安全、聚焦、简易
死穴三：沙滩上建房子， 死穴三：沙滩上建房子，必塌无 疑（地基论） 地基论）
地基决定层高 （A≥N/F） A≥N/F）
结构决定规模和速度
企业追求的是利润而不是 规模和速度
死 穴 四是重要的，是有价值的。 企业的品牌是重要的，是有价值的。 越是名牌企业， 他的价值越高 。 越是名牌企业 ， 他的价值越高。 这大 家都是知道的， 可问题是 ， 家都是知道的 ， 可问题是， 你就是名 牌企业， 也要遵循市场规律 ， 牌企业 ， 也要遵循市场规律， 也要做 好市场调研。 不是因为你是名牌企业， 好市场调研 。 不是因为你是名牌企业 ， 你就放到哪里哪里“ 你就放到哪里哪里“亮”！
死穴二：投资不慎导致企业死亡
不投资等死 乱投资找死 投资分散早死
投资的死穴就在你的 “脑门上” 脑门上”
投资既是一门技术性很强的科学， 投资既是一门技术性很强的科学 ， 又是一门综合性很强的艺术。 又是一门综合性很强的艺术 。 投资不 慎，就会走向“死穴”。 就会走向“死穴”
——乔式语录
投资分散化案例： 红高粱、 红高粱、亚细亚 多元化投资案例： 安然、 安然、绿丹兰
财务（输错血） 财务（输错血） （不能把短期借款用于企 业的长期投资） 业的长期投资）
案例：
媒体巨子默多克
避开财务死穴的三大金律 （流动法则、安全法则、危 机法则） 不要提着裤子找厕所 ——乔式语录
死穴五：把品牌当成了筐， 死穴五：把品牌当成了筐，啥都 往里装（品牌“万能论” 往里装（品牌“万能论”）
聚焦法则
为了得到，必先失去
——摘自圣经
死 穴 六 ： 资 本经 营的 “ 陷 阱 ” （资本经营论） 资本经营论）
民营企业老板经营企业的十大问题
这是中国企业老板里边最有活力的群体之一，也是在企业的经营管理中最容易犯错误、走弯路的群体之一。
导致容易犯错误、走弯路的原因一是自身的局限，比如性格、视野、眼光、格局、知识、出身等的局限；二是民营企业行业本身是朝阳行业，本身就不成熟，可“拿来主义”的不多，没有成熟的模式和模板可以拷贝，所有的企业老板都是“摸着石头过河”，大多信奉“不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”的短线实用主义理论。
一个有趣的现象就是在民营企业行业里，即使是一个细分行业的同行企业，每个企业的组织架构、部门名称都不太一样，职能和职责也各不相同，这也从侧面说明了这个行业的不成熟。
笔者根据自己多年的大企业和中小民营企业的工作经验，结合自己在民营企业企业内的亲身工作和顾问经历，总结出中国民营企业企业老板们的“十大经营死穴”，给所有“**者迷”的中国民营企业企业老板们一个警醒和提示，望能对企业老板在实际经营管理过程中少走弯路，少犯错误有所裨益。
第一大经营死穴就是企业文化为何老落不了地。
越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。
老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工学习，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。
文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。
导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。
老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。
之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。
结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。
第二大经营死穴就是企业离开亲戚就玩不转。
盘点民企管理十大“硬伤”
盘点民企管理十大“硬伤”盘点民企管理十大“硬伤”盘点民企管理十大“硬伤”摘要：中国民营经济的持续发展得益于从业者素质的不断提升，在长期的生产经营实践活动中，一些优秀的民营企业在人力资源管理和人才队伍建设方面，探索出了独特的路子。
但由于受传统文化和狭隘的价值观左右，很多民营企业的业主以及核心管控人员一手操纵企业，严重制约了人力资源的开发、利用，最终导致企业发展道路的过早终结。
通过系统分析发现，民营企业在人力资源管理上普遍存在致命的“十大硬伤”.关键词：民营企业人力资源十大硬伤老板一手抓到底，经理人时常被架空。
很多企业老板不仅是投资者，对企业还具有完全的控制力，各职能部门如财务、人力资源、生产、销售的总监，充其量是个财务副总监、人力资源副总监和销售副总监，等等。
企业里是“一把手”说了算，各个职能经理没有实质性管理权；非但如此，老板还时常安插一些“心腹”,收集情况直接向他汇报，使得经理人夹在中间，两头为难！这样的企业老板与职业经理、经理人与下属职责不明、层级错乱，老板日理万机，常被累死，而经理人却无事可做，常被闲置，真是两败俱伤。
对人不放心，怎一个“疑”字了得！通常是目标任务下达后，当工作还没开始，老板就在猜疑那些经理人在操作中会不会有什么猫腻、做什么手脚。
经理人前方打仗，后面的“探子”立即跟上，今天监察、明天审计。
由于不信任，在企业里，经常是没能力的人看形势，有能力的人不敢做事。
缺乏应有的尊重，把职业人当家丁使唤。
老板唯我独尊，连同其亲属，对待员工像对待自己家里的保姆、佣人一样，日复一日，员工的自尊心受到极大损伤，这犹如在墙上钉钉子，钉子拔了，可是伤口永远存在！不尊重员工隐私时有发生，非但不保护，还有意传递、扩大不良影响，涉及员工家庭、情感，等等，给员工心理造成很大的伤害。
戴着有色眼镜看人。
不少老板口口声声说人才重要，还时常表现出人才缺乏“忧国忧民”的样子，发出“青青子衿，悠悠我心”的慨叹，走出公司看到其他企业的员工这个也好、那个也好，可是一回到公司，就这个不合适、那个不顺眼，这山望着那山高；即使新聘一个能干的人，有时候还是经猎头公司推荐，百里挑一选聘的，可是一到企业工作不到两年甚至不到一年，就开始不满意、挑毛病了！在人才使用上像猴子掰包谷，新来一个就放弃一个，喜新厌旧，这样怎么能有充分的'人才呢？“管人”只当成人资部门的事情。
失败案例分析中国民营企业的13个“死穴”(1)
失败案例分析：中国民营企业的13个“死穴”在改革中破茧的中国民营企业，不断经历着政策调整和市场风雨,一次次尝试,一次次危局,一次次跌落,一次次爬起。
国家经贸委于2００1年对我国１０00多家民营中小企业的调查结果显示,我国民营中小企业平均寿命为5．7年。
记者综合多种关于中小民营企业生存周期的报道得到的数据是，中国大集团公司平均寿命在7-8年，中小企业的平均生命周期在2.9—５年。
企业家创业的过程难免挫折和无奈。
有人形容,商界在某种程度上与娱乐界相似：一批明星隐没，另一批明星升起。
乔赢、周作亮、李忠文、姜伟、吴炳新，这些创业者昔日曾经光芒四射，但今天的创业者也许已经不知道他们是谁了，而他们的功成败退也成了教材中的经典失败案例。
本报对以往和目前发生的典型案例进行了总结,探究这些企业和企业家的失败时不难发现个中原因：一个企业失败往往不是一种原因造成的，而是其中几种,而且这几种原因或互为因果，或并列，使本来可以走得更远的企业渐渐远离了人们的视线,令人感叹不已。
“死穴”之一无米下锅“公欲善其事，必先利其器”。
好产品是企业获利的源泉，此“产品”是一个广泛的概念，例如,咨询公司提供的完善服务也是一种产品。
企业没有产品投放市场，就像过日子无米下锅,巧妇亦难维系。
好产品首先应该适合市场需要，拥有固定的消费人群，定位准确，在相同产品中具有市场差异性、无可替代性,同时一定要有合理利润。
这是看似普通的“铁理”。
没有产品就好像水煮鱼、麻辣小龙虾没有鲜鱼、活虾，没有鲜鱼、活虾,扔再多的料也不管用。
如果大家都有活鱼活虾，那么辣子、川椒就要以正宗够味取胜;如果都用辣子、川椒，那么火候、配料及至投料时间就要取胜,这也是竞争对手难以模仿的地方。
“器”不“利”是大多数企业做不大的原因。
当市场被同类产品不断蚕食，获利空间逐渐缩小，那么处于劣势地位的产品便退出流通。
还是拿餐饮业来说,北京市场每个月约有2000家餐馆关张,关张的是那些只能提供味寡色淡、降低食欲的“产品”的餐馆,而拥有“秘制”水煮鱼的沸腾鱼乡、蟹老宋却正在谋划开新店。
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年 度 的考 核 办 法 的 明 确 ，晋 升 机 制 的 完 善 ， 对 员 工 工 龄 工 资 的 设 定 ， 用 “ 步 快 跑 ” 的 方 式 ，每 小 年 在 薪 资 上 都 有 所 体 现 ， 可 能 是 切 实可 行 的解 决办 法。 第 五 大 经 营 死 穴 ： 用 空 降 不
楚。 目前 ，中国的企业 老板能 与
职 业经理 人 “ 白头 偕 老 ” 的 估 计 凤 毛 麟 角 。 一 是 中 国 现 在 的 社 得住啊７这 也是个很 现
实 的 问题 。 所 以 ，绝 大 多 数 的 民 营 企业 不是 夫 妻 店 、就 是亲 戚 店 ， 与 老 板 有血 缘 关 系 的 亲 戚 或 多 或 少 都 在 企 业 里 边 存 在 。 要 注 意 的 是 ， 国 外 的 家 族 企 业 和 没 有 血 缘 关 系的现 代企 业 制度 并 不 矛盾 ， 相 反 ， 很 多 国外 的 家 族 企 业 建 立 起 了 现 代 企 业 制 度 和 职 业 经理 人
民营企业老板 需要谨记的是 ： 适合 自己的才是最好 的 ，不要让 自己的脑 袋成为别人 的跑马场
◎韩锋
绝 大 部 分 的 民营 企 业 的老 板
过河” ，大 多 信 奉 “ 管 自猫 黑 猫 不
文 化 。 老板 们 也 冥 思 苦 想 地 整 出
都 是 白手 起 家草 根 出身 的老 板。
理 中最容 易犯错误 、走 弯路 的群 体 之一。他们 容 易犯 错误、走弯 路的原 因一 是 自身 的局 限 ，比如 性格 、视野、眼光、格局 、知识、
验 ，总结 出中国 民营企业老板们 的 “Ｏ大经 营死 穴 ” １ ，给 中国 民 营企 业 老板们 一 个警 醒和 提 示 ， 望能对企 业老板在 实际经营管理
过程 中少走弯路、少犯错 误有所
帮助 。
第 一 大 死 穴 ： 业 文 化 为 何 企 老落 不 了地 越 来 越 多 的老 板 认 识 到 企 业 越 大 、 越 发 展 越 需 要 企 业
的原 因是 大部分 老板 不清楚 自己
就是企 业文化 ，老板 的文化就 是
企 业 文 化 ，老 板 如 果 没 有 文 化 ， 也 是 一 种 “ 有 文 化 ” 的 企 业 文 没 化 。 老 板 的 一 言 一 行 ，特 别 是 行
第 三大 经 营死 穴 ： 铁 打 的 “
营 盘 流 水 的兵 ”人 力 资 源 部 门 每
第 二 大 经 营 死 穴 ：企 业 离
年都 忙得不亦 乐乎地去 招人 ，老
的一 茬 走 光 了 ，新 的一 茬 又 接 不 上 ，青 黄 不 接 是 很 多 民 营企 业 老 板 心 中抹 不 去 的痛 。 大 部 分 民 营 企 业 还 不 是 靠 制度 、 靠 系统 生 存 发 展 的 时 候 ，而 是 靠 人 。 人 ， 特 别 是 老 员 工 一 走 ， 带 走 了大 批 技 术 骨 干 ，企 业 的 技 术 和 方 法 也 就 失 传 了 ，很 多好 的 东 西和 方 法 就 流 失 了 ，成 为 员 工 自 己 争 取 高 薪 的 手 段 ，而 企 业 落 了个 竹 篮 子 打 水 一场 空 。 留住 人 ，特 别 是 留 住 人 才 ，是 每 个 老 板 必 须 去 考 虑 和 应 对 的 。 员 工 的薪 资 水 平 、 薪 资 在 同行 业 的 竞 争 力 、 给 员 工 的职 业 发 展 空 间 和 发 展 通 道 ， 留人 的
这 是 中 国企 业 老 板 里 最 有 活 力 的 群 体 之 一 ，也 是 在 企 业 的 经 营 管
抓住 老鼠就是好猫 ”的短 线实用
主 义理 论 。 笔 者 根 据 多 年 的 企 业 工 作 经
了一套 企业文化 ，挂 在墙上 、写
在 手 册 里 ，大 会 小 会 上 讲 ，也 对 员 工 培 训 ，可 就 是 “ 声 大 雨 点 雷
是 因 为 老 板 想 着 推 行 一 套 他 认 为
好 的文化 ，自己身体 力行地做 着
另 外 一 套 文 化 ， 果 是 文化 的 “ 结 两
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之初到现 在一个亲 戚不要。现 实 的做 法是 ，随着企业的发展； 大， ｌ 士
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为 做 事 ，对 管 理 层 的 言 传 身 教 ，
就 是 企 业 文 化 ，之 所 以 落 不 了地
这 更 突 出 了创 立 中 国 最 好 的 民 营 企 业 之 一 希 望 集 团 的 刘 永 好 、 刘 永 行 兄 弟 的 “ 大 ” 之 处 ： 业 伟 创
手 段 和 方 法 都 应 该 是 老 板 们 的 必
开亲 戚就 玩 不 转 有血 缘 关 系 的
企 业 并 不 一 定 是 不 好 的 企 业 ， 国 外 很 多 优 秀 的 企 业 都 是 家 族 企 业 起 家 的 。 民 营企 业 的 老 板 们 就 像 上 述 说 的 大 都 是 白手 起 家 的 革 根
企业。
老 板 文 化 和 企 业 文 化 是 两 条 平 行 线 ，永 远 没 有 交 点 ， 也 就 不 可 能
有 落地 了。
兵 等 死 ，用 了空 降兵 找 死 中国
最 成 功 的 职 业 经 理 人 不 管 是 李 开 复 也 好 、 唐 骏 也 罢 ， 虽 然 有 令 人 眼 热 心跳 的 高 薪 可 拿 ，但 不 断 地 跳 槽 估 计 也 不 是 他 们 的本 意 。 风 光 背 后 的 酸 楚 只 有 他 们 心 里 最 清
小” ，大多数都成 了 “ 口头文化” 、 “ 墙上 文化” 应付 文化” 、“ 。文化 在企业 里推不开 、落不 了地 ，老 板 的原 因非常大。导 致这个结 果
出身等 的局 限 ； 二是 民营企业行
业本身是 朝阳行业 ，本 身就不成
熟 ， 可 “ 来 主 义 ” 的 不 多 ，没 拿 有 成 熟 的模式 和模 板 可 以拷 贝， 所 有 的 企 业 老 板 都 是 “ 着 石 头 摸