IPMC+PMC+工程监理项目模式优点
项目管理承包(PMC)模式
项目管理承包（PMC）模式
PMC即Project Management Consultant，即项目管理承包。
指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC完成的。
优点
1、可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；
2、有利于建设项目投资的节省；
3、该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低；
4、在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。
缺点
1、业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大；
2、业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。
3、该模式通常适用于：项目投资在1亿美元以上的大型项目；缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成，同时帮助这些国家和地区提高项
目管理水平；利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目；工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。
项目建设管理中PMC管理模式分析
项目建设管理中PMC管理模式分析一、了解PMC管理要点，充分发挥PMC的优势PMC属于一种委托管理模式，在项目建设工作中应重点考虑如何发挥PMC管理的优势，为了能够在项目建设管理当中充分发挥PMC管理的优势：1、技术优势项目管理公司拥有各类人才，有资深的工艺、设备等各类专业人才，有经验丰富的经济、财会人员，有质量、安全方面的管理专家。
2、管理优势项目管理公司是专业进行项目建设管理的公司，有一整套项目管理的体系和先进的管理理念，应根据PMC管理的要求建立起符合项目建设工作的管理组织体系。
3、人才优势项目管理公司有自己的人才库，他能迅速组织一支与项目适应的专业人才。
在项目实施过程中，对技术难度高、施工难度大的问题，能快速组建专家团队进行评审，提出合理的解决方案或应对措施。
二、优化PMC管理内容发挥项目管理团队在各阶段的管理优势，合理管理项目，确保PMC 管理与业主管理实现有效衔接、互补，实现项目建设目标。
采用合理的措施确保PMC管理与业主管理实现有效衔接、互补是工程建设管理的重要任务，应用PMC模式管理项目建设工作时，需要统筹执行项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、试运行管理、移交验收管理工作。
三、PMC管理模式的应用实例某工程项目的建设投资约为185亿元，工艺装置多，工艺技术复杂，流程长，且界外设施、公用工程面多点广，该单位是新成立的公司，建设人员不足且自身项目管理经验不足，决定委托项目管理公司采用IPMT+监理+EPC模式进行项目建设管理工作。
通过招标，聘请了两家项目管理公司与业主组成联合团队(IPMT)，根据各装置工艺特点，招标选择了优秀的EPC承包商，通过招标选择了多家监理单位，共同进行项目建设与管理。
1、该项目的前期管理工作包括：①优化建设方案，优化管理项目风险，提供符合项目建设特点的融资方案；同时对供应商的工艺设计文件进行审查，并根据设计文件规范化管理建设工作。
国内建筑工程项目管理PMC模式分析
建设工程项目是繁杂的、涉及面较广的系统工程，其有内在的发展规律，必须要运用与之相匹配的管理方式、管理秩序、管理制度与管理技术来实现。
一个项目工程，如果只运用先进的设备与发达的技术只能把利润提高三至五个百分点，而如果依靠优越的管理模式，却可以使工程项目利润提高十至二十个百分点，所以，PMC也就是工程项目承包管理制度应运而生。
一个项目，投资资金越高，项目难度系数就高，业主所能提供的资产保障越低，这种情况下选择PMC模式进行工程项目管理是最为合适的。
1、PMC模式管理的优势PMC项目管理模式的优点体现在其拥有非常高的抵抗风险的能力，并且有利于业主的项目投资与融资。
PMC有自身的完整健全的风险管理系统，在项目的每一个阶段对各项工作进行风险估计与预测，并且及时制定有效的防护措施，使工程项目风险可以及时的被发现甚至避免。
PMC项目管理模式也可以有效的提升项目的整体管理水平。
PMC项目管理模式从项目施工前期就制定了一系列程序标准与项目目标，对项目的参与方进行高效率的统一管理，使项目工程的每一个参与方都站在一样的平台上，保证了项目工程的各项工作实施效率，为完成项目标准提供了可靠的保障。
PMC项目管理模式可以组织集合各种工程项目的管理资源，可以运用本身的专业技术与经验来对项目进行合成化的管理。
2、分析PMC的管理模式的不足与改进方案要想更进一步的运用PMC项目管理方式，我们要做的就是不断的学习与改进，其表现为六个方面，分别包含为项目管理要深入落实到最底层，各个管理细节都有章可循。
管理层要按照合同来进行管理，提升项目的执行力；在项目管理工作上重视起来，分工要明确，责任要清晰；在项目施工人员的职责与任务比较分散的状况下，每级管理层的管理要协调进行，其作用非常明显；优异的项目管理者与专业的技术人员是认真学习型的，专业知识的自动更新是通过整体项目运作来完成的。
多方面的拓展渠道，引入专业人才，用优秀的项目来吸引专业人才，再用人才促进项目的进行。
PMC及其代行监理职责优点
PMC主要权限1．公司产品政策的参与权；销售计划的知情权2．生产计划、物料计划审批监督与解释权3．生产部门或车间生产进度的监督与指导权4． PMC部门人事调动建议权、工作指挥权5．对本部门人员的绩效考评权、奖罚建议权6．物料采购进度的监督权7．与其他部门支援配合权。
考核指标（KPI)订单完成率、产量、停机待料工时、呆料金额、材料周转率、月成本产量支持率，主要表格年度生产计划、季度生产计划、部门员工考核表、本月生产计划与材料计划分析表、异常成本分析表和上级安排其他表格。
岗位概况岗位名称：“PMC经理”所属部门计划物控部直接上级:总经理直接下级:PC计划、MC物控、物料跟单员等职务性质:管理人员。
岗位职责：1．销售订单及变更的评审2．生产订单的审查，产销评估和协调3．负责《生产月计划》、《生产周计划》、《请购单》、《退/补料单》、《报废单》、《补货单》、《外协加工单》和生产部月产量的审查4．临时采购和紧急采购的审批5．制定产品生产周期6．分配及落实仓库工作计划，组织仓库日常盘点工作7．起草和修改仓库各项作业流程和管理制度，并负责督导制度工作计划等规定的落实和效果对比8．加强各仓库之间的工作的协调与控制，保障各仓库之间协调运作9．参与供应商的评估和考核10．主持生产协调会，对整个生产效率和情况进行汇报；组织协调各相关部门解决生产过程的各类异常情况，确保生产顺畅11．落实各项公司制度在本部门的实施和执行12．统筹本部门的工作，制定本部门发展、改善计划，指派、检查和监管相关部门生产工作的完成情况13．教育培训本部门员工，并对本部门员工进行指标考核和评比，提出奖罚措施14．完成上级安排的其他工作。
PMC的主要流程1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。
如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。
常见项目管理系统的模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介(doc 12)
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
浅析工程项目监理与PMC工程项目管理一体化管理服务模式
浅析工程项目监理与PMC工程项目管理一体化管理服务模式随着我国工程建设的不断发展，对工程项目的管理与监理需求也日益增长。
工程监理和PMC（Project Management Consultant）工程项目管理作为两种不同的管理方式，在实际应用中逐渐出现了一体化管理服务模式。
本文将从这一一体化管理服务模式的背景、意义、具体实施方式等方面进行浅析，以期为相关领域的从业人员提供新的思路和理念。
一、背景1. 工程项目管理的需求日益增长随着我国经济的快速发展，工程项目建设的规模与数量都在不断增加，对项目管理的需求也日益凸显。
传统的工程项目管理中，常常会出现管理不到位、监理不力、造成项目质量、安全和进度的问题，因此对于项目管理的需求成为了当前工程建设行业中的热点问题。
2. PMC管理模式的逐渐兴起为了解决传统工程项目管理中所遇到的问题，PMC管理模式应运而生。
PMC拥有更加完善的项目管理体系，能够更加有效地控制工程项目的质量、安全、进度和成本，受到了越来越多的关注与认可。
3. 一体化管理服务模式的出现在实际项目中，工程项目监理和PMC管理在某些方面具有共同的管理职责和工作内容，因此逐渐出现了一体化管理服务模式。
该模式旨在整合监理和PMC的优势，提供更加全面、专业和有效的工程项目管理服务。
二、意义1. 提高管理效率一体化管理服务模式下，监理和PMC可以共同协作，充分发挥各自的优势，提高管理效率。
监理可以在现场进行细致的监督和检查，而PMC则可以侧重于整体的项目管理和决策，两者相互配合，可以更好地推动工程项目的顺利进行。
2. 优化资源配置传统的监理和PMC管理体系是相对独立的，而一体化管理服务模式则能够充分利用双方的资源，避免资源的浪费和重复投入，实现资源的最优配置，从而降低项目管理的成本。
3. 提高项目管理水平三、具体实施方式1. 加强沟通与协作在实施一体化管理服务模式时，监理和PMC需要加强沟通与协作。
双方可以共同制定工程项目管理的目标与计划，明确各自的职责和工作内容，建立相互间的沟通机制，确保信息畅通和工作协调。
浅析工程项目监理与PMC工程项目管理一体化管理服务模式
浅析工程项目监理与PMC工程项目管理一体化管理服务模式随着我国经济的快速发展，各种工程项目如雨后春笋般地涌现出来，而工程项目的监理和管理显得尤为重要。
工程项目监理以及PMC（Project Management Consulting）工程项目管理一体化管理服务模式，是当前国内外广泛使用的一种管理模式。
本文将就此模式展开浅析。
一、工程项目监理的作用和意义工程项目监理是对工程建设的过程、质量、安全、成本、资金使用等进行全程监督、检查与协调，确保工程质量的过程。
工程项目监理的作用和意义主要表现在以下几方面：1. 增强工程质量保证能力。
通过监理单位对工程施工、材料选用、施工过程管理等环节进行全程监督，可以及时发现并纠正工程质量问题，保证工程质量。
2. 降低工程风险和安全隐患。
监理单位负责对工程施工中的安全管理进行监督和检查，防止并减少施工过程中发生的事故和安全隐患。
3. 控制工程成本和进度。
监理单位在全程参与工程施工过程中，可以及时发现施工进度滞后和成本超支等问题，并协助管理单位及时调整，确保工程按时按质完成。
4. 保护工程建设单位的利益和合法权益。
监理单位作为第三方，对承建单位及其他相关方的行为进行监督，保护工程建设单位的利益和合法权益。
二、PMC工程项目管理的特点和优势PMC是指利用专业的项目管理知识和方法，专门为工程项目提供全面的管理服务。
与传统的工程监理不同，PMC工程项目管理更加注重项目全过程的规划、组织、指导和控制，目的是为了保证工程项目按时、按质、按量完成。
PMC工程项目管理的特点和优势主要表现在以下几个方面：1. 全面性和系统性。
PMC工程项目管理不仅仅关注工程施工阶段的管理，而是从项目立项、前期规划、设计、施工以及后期维护等全过程进行全面、系统的管理。
2. 专业性和科学性。
PMC工程项目管理依托于专业的项目管理知识和方法，注重科学性、规范性和先进性，能够提供有效的管理服务。
3. 独立性和客观性。
PMC项目管理方式的条件和优势
PMC项目管理方式的条件和优势PMC作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PMC（FE＋EP）。
就是具有相应的资质。
人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。
所谓FEL，就是Front-end Loading即项目前期工作。
我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，PMC 也不例外。
PMC通常用于国际性的大型项目中：第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量；第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；第四，"业主'不以原有资产进行担保；第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。
在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。
PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC），只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作（FEI）和项目实施工作（EPC）进行一种管理、监督、指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。
但是，PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP（VALUE IMPROVING PROCESS）、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求。
换句话说，PMC项目管理方式，其优势主要体现在报酬系统设计、项目融资、项目风险分散等方面。
l、关于PMC管理方式的报酬系统设计。
PPP、EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT概念及优缺点解析
PPP、EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT概念及优缺点解析一、公共部门与私人企业合作模式（PPP）PPP民间参与公共基础设施建设和公共事务管理的模式统称为公私(民)伙伴关系(PublicPrivate Partnership—简称PPP)。
具体是指政府、私人企业基于某个项目而形成的相互间合作关系的一种特许经营项目融资模式。
由该项目公司负责筹资、建设与经营。
政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，该协议不是对项目进行担保，而是政府向借贷机构做出的承诺，将按照政府与项目公司签订的合同支付有关费用。
这个协议使项目公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。
而项目的预期收益、资产以及政府的扶持力度将直接影响贷款的数量和形式。
采取这种融资形式的实质是，政府通过给予民营企业长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。
PPP模式适用于投资额大、建设周期长、资金回报慢的项目，包括铁路、公路、桥梁、隧道等交通部门，电力煤气等能源部门以及电信网络等通讯事业等。
PPP无论是在发达国家或发展中国家，PPP模式的应用越来越广泛。
项目成功的关键是项目的参与者和股东都已经清晰了解了项目的所有风险、要求和机会，才有可能充分享受PPP模式带来的收益。
优点1、公共部门和私人企业在初始阶段就共同参与论证，有利于尽早确定项目融资可行性，缩短前期工作周期，节省政府投资;2、可以在项目初期实现风险分配，同时由于政府分担一部分风险，使风险分配更合理，减少了承建商与投资商风险，从而降低了融资难度;3、参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来，有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验;4、公共部门和私人企业共同参与建设和运营，双方可以形成互利的长期目标，更好地为社会和公众提供服务;5、使项目参与各方整合组成战略联盟，对协调各方不同的利益目标起关键作用;6、政府拥有一定的控制权。
缺点1、对于政府来说，如何确定合作公司给政府增加了难度，而且在合作中要负有一定的责任，增加了政府的风险负担;2、组织形式比较复杂，增加了管理上协调的难度;3、如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。
PPP、EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT概念及优缺点全解
PPP、EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT概念及优缺点全解公共部门与私人企业合作（PPP）模式优点1、公共部门和私人企业在初始阶段就共同参与论证，有利于尽早确定项目融资可行性，缩短前期工作周期，节省政府投资；2、可以在项目初期实现风险分配，同时由于政府分担一部分风险，使风险分配更合理，减少了承建商与投资商风险，从而降低了融资难度；3、参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来，有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验；4、公共部门和私人企业共同参与建设和运营，双方可以形成互利的长期目标，更好地为社会和公众提供服务；5、使项目参与各方整合组成战略联盟，对协调各方不同的利益目标起关键作用；6、政府拥有一定的控制权。
缺点1、对于政府来说，如何确定合作公司给政府增加了难度，而且在合作中要负有一定的责任，增加了政府的风险负担；2、组织形式比较复杂，增加了管理上协调的难度；3、如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。
工程总承包（EPC）模式EPC工程总承包即Engineering ProcurementConstruction模式，又称设计、采购、施工一体化模式。
是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标、委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。
在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
优点1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；2、设计变更少，工期较短；3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
工程施工项目管理的PMC模式
工程项目管理的PMC模式随着国外的知名建筑企业逐渐进入中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，PMC项目管理模式就是其中之一。
PMC是Project Management Contract 的缩写，是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目的管理，这家公司在项目中被称作项目管理承包商。
选用该种模式管理项目时，业主方仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商承担。
PMC模式的工作内容根据PMC模式的工作范围，一般可分为三种类型：一是代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计、采购、施工（以下简称EPC）工作。
这种工作方式对PMC 模式来说，风险高，相应的利润、回报也较高。
二是作为业主管理队伍的延伸，管理EPC 承包商而不承担任何EPC工作。
这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。
三是作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。
这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低。
根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。
在项目前期阶段，PMC承包商的任务是代表业主对项目进行管理，主要负责以下工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提供中小企业融资方案，并协助业主完成中小企业融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC（或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标。
在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。
PMC承包商在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成，主要负责以下工作：编制并发布工程统一规定；设计管理、协调技术条件，负责项目总体中某些部分的详细设计；采购管理并为业主的国内采购提供采购服务；同业主配合进行生产准备、组织装置考核、验收；向业主移交项目全部资料。
PPP、EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT模式的优缺点
P、EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT模式的优缺点
点
缺点
1、对于政府来说，如何确定合作公司给政府增加了难度，而
且在合作中要负有一定的责任，增加了政府的风险负担;
2、组织形式比较复杂，增加了管理上协调的难度;
3、如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。
1、业主不能对工程进行全程控制;
2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承
包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能
通过调 整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量;
3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费
用的弹性很小。
1、业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大;
2、业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公
司。
3、该模式通常适用于：项目投资在1 亿美元以上的大型项
目;缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目
的成功建成，同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平;利用银行或国外金融 机构、财团贷款或出口信贷而建设的项
目;工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。
备注。
IPMCPMC工程监理项目模式优点
项目管理模式IPMT是Integrated Project Management Team旳缩写，直译为项目一体化管理组；EPC（Engineering Procurement Construction）是指设计、采购、施工工程总承包。
通过这种新旳项目管理模式，到达优化工程组织，保证安全，提高工程质量，减少投资费用，加紧工程进度，有力推进石油化工重大工程建设项目实现又好又快旳建设和投产。
中外石化工程项目管理模式分析炼油和乙烯等石化工程建设项目是高投入、高风险旳项目。
资金、技术高度密集，技术复杂、波及专业多、关联范围广、集成程度高、质量规定高、工程投资大、建造周期长。
工程建设项目管理水平旳高下，将直接决定投资效益，决定建设项目旳成败，决定石化企业旳持续有效发展。
少投入、多产出、快建设、高质量、保投产一直是工程项目建设中必须要处理好旳重大命题。
工程项目管理模式是工程建设项目管理旳关键问题，它是实行HSE、质量、进度、费用和协议执行等方面有效控制和管理旳基础。
目前我国石油化工行业工程项目管理模式重要有国外通用旳（PMC+EPC）管理模式和国内老式旳业主自营管理模式。
1.发达国家石化工程建设项目通行项目管理模式。
目前，国外尤其是西方国家旳大型石化工程建设大多采用(PMC+EPC)管理模式。
PMC（Project Management Contractor）是指项目管理承包。
PMC是由业主通过协议聘任管理承包商作为业主旳代表，对工程进行全面管理。
对工程旳整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程旳EPC承包商进行协调管理。
EPC工程承包商按照与业主旳协议约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行服务等工作。
PMC项目管理重要具有三方面特性：一是实现专业化旳工程建设项目管理。
业主聘任著名工程企业承担项目管理，承包方保证有丰富项目管理经验旳专业人员参与项目管理；二是协议承包金额多采用“成本加酬金”旳形式，形成承包商与业主共同承担风险旳机制；三是对履约信用品有高度旳依赖性。
浅析工程项目监理与PMC工程项目管理一体化管理服务模式
浅析工程项目监理与PMC工程项目管理一体化管理服务模式随着社会的不断发展，工程建设项目越来越受到人们的关注，而项目监理与项目管理一体化服务模式也逐渐成为了热点话题。
项目监理是指对项目施工进程进行检查、检测、监督、管理和咨询服务的过程，而PMC工程项目管理则是在项目整个生命周期内对项目进行全面的规划、组织、指导和控制。
将两者进行整合，形成一体化管理服务模式，将会成为未来工程项目管理的主流趋势。
一、项目监理的作用项目监理是工程领域中至关重要的一项服务职能，其主要作用如下：1. 实时监督。
项目监理人员通过对项目现场施工进程实时监管，及时发现并解决施工中的问题，保障施工进度和质量。
2. 技术保障。
项目监理人员具备丰富的工程技术和管理经验，可以在工程实施过程中提供专业的技术咨询和指导，确保工程施工符合相关规范和标准。
3. 合规监管。
项目监理人员对工程施工过程中的合规性进行监督，确保施工单位和相关人员遵守国家和地方的相关法律法规。
二、PMC工程项目管理的优势PMC工程项目管理模式是在工程项目中引入专业的项目管理公司，由专业的项目管理团队对项目进行全面的计划、组织、指导和控制，其优势主要体现在以下几个方面：1. 专业管理。
PMC项目管理公司拥有一支高素质的项目管理团队，可以全面负责项目的管理工作，包括项目计划编制、成本控制、进度管理、质量监控等方面，提高了项目管理的专业水平和效率。
2. 风险防范。
PMC项目管理公司通过系统的风险管理机制和丰富的项目管理经验，可以有效预测和防范项目实施过程中可能出现的各种风险，保障项目的安全和稳健。
3. 资源整合。
PMC项目管理公司通过整合各种资源，包括人力、物力、财力等，提高资源的利用效率，降低项目的成本，提高项目的整体竞争力。
4. 专业服务。
PMC项目管理公司提供的服务不仅仅局限于管理，还包括项目前期的咨询、规划和设计等服务，可以为项目提供全方位的专业支持。
三、一体化管理服务模式的优势项目监理和PMC工程项目管理各自具有一定的优势和特点，将两者进行整合，形成一体化管理服务模式，在工程项目管理中将会发挥出更大的作用和价值，其优势主要体现在以下几个方面：1. 专业协同。
监理工程项目管理亮点(3篇)
第1篇随着我国经济的快速发展，建筑行业呈现出蓬勃发展的态势。
工程项目管理作为建筑行业的重要组成部分，其管理水平的高低直接影响到工程项目的质量和进度。
本文将从以下几个方面阐述监理工程项目管理的亮点。
一、规范化管理1. 制度建设监理工程项目管理始终坚持规范化、制度化的原则，建立健全了一系列管理制度，包括《监理工程师管理办法》、《监理工作程序》、《监理人员考核制度》等。
这些制度为监理工作提供了有力的保障，确保了工程项目的顺利实施。
2. 规范化操作在监理工作中，我们严格按照国家相关法律法规和行业规范进行操作。
从工程项目的招标、投标、施工、验收等各个环节，都实行了严格的规范管理，确保了工程项目的质量和安全。
二、创新管理模式1. 智能化监控为了提高监理工作效率，我们积极引入智能化监控技术。
通过安装监控摄像头、传感器等设备，实时掌握施工现场的动态，及时发现并解决施工过程中存在的问题。
2. BIM技术应用BIM（Building Information Modeling，建筑信息模型）技术在我国建筑行业得到了广泛应用。
我们充分利用BIM技术，实现了工程项目的设计、施工、监理等环节的协同工作，提高了工程项目的整体管理水平。
三、团队建设1. 专业化人才我们拥有一支高素质、专业化的监理团队，成员均具备丰富的监理经验和专业知识。
在项目实施过程中，我们充分发挥团队优势，确保工程项目的顺利推进。
2. 培训与考核为了提高监理人员的业务水平，我们定期组织培训，邀请行业专家进行授课。
同时，对监理人员进行考核，确保其具备胜任工作的能力。
四、质量控制1. 质量目标管理在监理工作中，我们始终坚持质量第一的原则，将质量目标贯穿于工程项目的全过程。
通过制定详细的质量目标，确保工程项目的质量达到预期要求。
2. 质量检查与验收我们严格按照国家相关标准进行质量检查与验收，对施工现场的施工材料、施工工艺、施工质量等进行全面把控。
对发现的问题，及时提出整改意见，确保工程质量。
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。
根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。
②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。
③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。
④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。
各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。
因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。
要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。
由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。
工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。
而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。
工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。
同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。
因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。
根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC 四种常用项目管理模式。
工程项目管理(PMC)的优势
工程项目管理（PMC）的优势
项目管理与国内传统的基建部建设管理模式相比，PMC主要具备以下几点优势：第一，有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。
业主所选用承担PMC的公司大都是知名的工程咨询公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均高于业主的基建部。
第二，有利于帮助业主节约项目投资。
业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC一般会在确保项目质量、工期等目标的前提下，尽量为业主节约投资。
PMC从基础设计开始，他们就可以本着为业主节约资金的方针进行控制，从而降低项目采购、现场施工等阶段的投资，以达到节约费用的目的。
第三，有利于精简业主建设期管理机构。
对于超大型项目，业主如选用基建部进行管理，势必需要组建一个人数众多、组织机构复杂的指挥部。
关键是项目建成后这些人员如何安置也是令业主较为头疼的问题。
而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间，PMC会针对项目特点组成适合的项目的组织机构，协助业主进行工作，业主仅需要保留很少的人数管理项目，从而使业主精简机构。
第四，有利于业主取得融资。
除了日常的项目管理工资外，PMC还会在项目融资方面对业主提供全面的支持；而融资机构为确保其投资成功，愿意由这些从事PMC的公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成，为其投资收益的实现提供保障。
这些作用是国内基建指挥部在项目建设中所起不到的。
总之，一个项目的投资额越高，项目越复杂且难度大，业主提供的资产担保能力越低，就越有必要选择PMC进行项目管理。
PMC包含监理工作的利弊分析
PMC代行监理职责有如下优点
1）项目管理PMC和监理有很多的工作是重复的，所以PMC代行监理职责可以上在相当程度减少建设费用；
2）目前国内，相关监理法规要求非常完善，但实际执行存在较大出入。
目前监理市场比较混乱，可信度不好，其原因在于，监理单位和人员的素质使监理行业与最初设立监理的要求相距很远。
PMC作为咨询企业，是以企业信誉为生命的，能够主动地、最大限度地约束监理人员，按照监理规范完成相关监理工作；
3）在PMC与监理单独执行的情况下，一旦出现问题容易导致责任不清，如果由PMC代行监理职责，由PMC全面负责，可以最大程度减少这种责任不清的问题；4）监理按照规范要求，应在设计、采购、施工各个阶段全面介入，但目前只是在实施阶段（施工阶段）发挥作用，而且主要在施工质量方面，因此目前国内实际上一般监理工作只是项目管理一个阶段的部分（主要在施工质量）工作。
具体来说，在项目详细设计完成后，工程进入项目实施阶段，施工监理开始介入。
如果施工监理没有介入初步设计和详细设计的相关工作，就无法深入吃透设计意图，难以有针对性的实施监理。
5）目前国际上先进的项目管理模式大多没有设监理，很多都是由有经验的项目管理公司进行相关项目管理工作，可见这种方式存在一定的合理性和必然性；6）国家相关政策鼓励并允许PMC同时代行监理职责。
建设部在2003年2月13日所发建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，“十二五”期间国家大力鼓励咨询行业发展，都是鼓励PMC企业在建设领域发挥更大的作用。
目前，神华、中海油、中石油、中石化等企业在很多项目上，都采用这种模式，有相当一批项目顺利完成，也证明了这种模式是完全可行的，在费用、进度、质量等方面，能够收到比较理想的效果。
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项目管理模式IPMT是Integrated Project Management Team的缩写，直译为项目一体化管理组；EPC （Engineering Procurement Construction）是指设计、采购、施工工程总承包。
通过这种新的项目管理模式，达到优化工程组织，确保安全，提高工程质量，减少投资费用，加快工程进度，有力推动石油化工重大工程建设项目实现又好又快的建设和投产。
中外石化工程项目管理模式分析炼油和乙烯等石化工程建设项目是高投入、高风险的项目。
资金、技术高度密集，技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造周期长。
工程建设项目管理水平的高低，将直接决定投资效益，决定建设项目的成败，决定石化企业的持续有效发展。
少投入、多产出、快建设、高质量、保投产始终是工程项目建设中必须要解决好的重大命题。
工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施HSE、质量、进度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。
目前我国石油化工行业工程项目管理模式主要有国外通用的（PMC+EPC）管理模式和国内传统的业主自营管理模式。
1.发达国家石化工程建设项目通行项目管理模式。
目前，国外特别是西方国家的大型石化工程建设大多采用(PMC+EPC)管理模式。
PMC（Project Management Contractor）是指项目管理承包。
PMC是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表，对工程进行全面管理。
对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程的EPC承包商进行协调管理。
EPC工程承包商按照与业主的合同约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行服务等工作。
PMC项目管理主要具有三方面特征：一是实现专业化的工程建设项目管理。
业主聘请著名工程公司承担项目管理，承包方保证有丰富项目管理经验的专业人员参与项目管理；二是合同承包金额多采用“成本加酬金”的形式，形成承包商与业主共同承担风险的机制；三是对履约信用具有高度的依赖性。
该管理模式的优点是提供专业化管理，与业主共担工程风险，为业主分担绝大部分的项目管理工作。
但从目前我国石化重大工程项目工程建设实践来看，（PMC+EPC）管理模式比较适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境。
而在我国目前的客观形势下，该管理模式照搬到国内则暴露出不少问题。
一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式，导致PMC承包公司及其执行人员普遍存在拖延进度的倾向，合同执行时间越长，成本越高，PMC承包公司赚钱越多；二是PMC承包的成本费用高（特别是国外承包商人工成本高）；三是对各种合同履约信用的依赖性太强，施工过程中缺少对EPC承包商和各分承包商的过程监督，缺少制约机制。
该模式实际执行的结果是项目管理成本高，对安全、质量、进度、投资、合同执行等方面缺乏有效控制和制约。
本文转自项目管理者联盟2.国内石油化工工程建设项目传统的项目管理模式。
目前，我国石化工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。
该模式有两种组织架构。
一种是项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构；另一种是项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立的项目式组织架构。
这两种组织架构有利于利用业主现有资源和条件，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。
但该模式存在四个方面的不足：一是业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理。
业主组织机构直接行使对项目的管理。
业主既是投资主体，又是项目的管理主体，承担了项目的所有风险。
二是工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员。
三是因项目管理工作量大，对项目管理人员的素质，特别是项目管理领导者素质要求高，而业主内部往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面。
四是按照“做强主业，分流辅业”的改革要求，工程项目建成后，项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。
项目管理者联盟，项目管理问题。
石化重大工程建设项目管理模式的探索近几年来，中国石化运用当代先进工程管理理论，特别是以系统论为指导，分析研究现阶段石油化工工程建设项目管理模式的优势和不足，总结我国过去几十年石油化工工程建设的经验与教训，结合行业发展的特点，通过反复探索，提出并创立了适用于我国石油化工工程建设的“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式。
项目管理者联盟文章，深入探讨。
本文转自项目管理者联盟实施“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式，主要是在项目管理层设立一体化项目管理组IPMT。
IPMT是由业主方组织并授权的项目管理机构，代表业主对工程的整体规划、项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管理；选择项目前期咨询商、EPC承包商和监理承包商，并对他们的工作进行管理与协调。
创立“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式，是借鉴国外通用的(PMC+EPC)管理模式和国内流行的业主自营管理模式的特点，结合我国石油石化工程建设实际，在项目管理模式上的探索与创新，是国外先进工程管理理论与我国工程建设实践相结合的成果。
这一管理模式首先在中国石化与BP公司合资的上海赛科90万吨/年乙烯工程中采用。
该工程总体设计批复的总投资为222.59亿元，是我国目前规模最大的世界级一体化石油化工项目之一，中外双方各占50％的股份。
建设初期，外方坚持采用（PMC+EPC）管理模式，但实施中矛盾十分突出。
一是把整套工程合同分成专利合同、基础设计合同、技术服务协议、EPC或EP+C等四个开口合同分段进行签署，以致专利商、工程承包商漫天要价，商务谈判旷日持久。
二是组织管理上，有关各方各行其是，很难进行全过程协调。
三是外方承包商从自身的经济利益出发，不惜大幅增加成本和延长工期，而中方则坚持在确保安全质量的前提下，严格控制成本，加快进度，以致双方矛盾十分尖锐。
四是外方照搬照抄国外标准，国产化工作难以推进。
这些矛盾使工程建设运转陷入了内部中外业主双方争论不休、外部业主与承包商无休止谈判的“两个怪圈”，严重制约了工程进展，中外合资双方的优势不能有效发挥，中方的合法权益得不到有效维护。
针对出现的这些问题，中国石化下定决心探索和采用新的管理模式。
经过与BP公司高层反复沟通，最终决定同意采用中国石化提出的“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式。
“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式项目管理一体化组由IPMT主任组和IPMT项目管理部两部分组成。
“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的核心如下：（1）项目管理的三层组织架构。
“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的三层项目管理组织架构，层间界面清楚，分工明确第一层是决策层，由IPMT主任组成员组成，授权决策项目建设的重大及关键问题；第二层是管理层，由矩阵方式构成的IPMT项目管理部成员组成，主要承担与EPC单位、工程监理单位间的协调，实施HSE、质量、进度、费用和合同执行的有效控制，并承担除EPC管理、工程监理管理以外的其他项目管理工作；第三层是执行层，由EPC承包商、监理承包商和项目前期咨询商组成，执行具体的工程管理与建设任务。
（2）IPMT项目管理部的矩阵式架构。
IPMT项目管理部由国内石化建设行业从事项目管理工作的专业人员组成。
纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。
这个组织架构一是汲取了PMC管理模式的专业化管理的优点；二是避免了聘请PMC承包商支付高额项目管理成本的弊病；三是鉴于当前国内工程承包商执行合同意识较弱的现状，该模式实施合同约束加行政协调的管理机制，以防止“以包代管”出现过程失控；四是聘请EPC工程承包商，避免了业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作的弊病，使IPMT项目管理部人员数量大大减少；五是考虑了目前国内外EPC承包商、国内施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的现状，该模式汲取业主自营管理模式的监理机制，引入被国内工程建设业普遍接受的监理承包商；六是IPMT项目管理部人员精干，来源多元化，主要不是来自于业主，避免了建设任务完成后，大量管理人员需要另行安排的弊病。
IPMT项目管理部有利于培育石化工程建设行业专业管理队伍。
（3）采用合同约束加过程协调的管理机制。
在项目执行过程中，既严格跟踪监督合同执行，发挥合同约束作用，又加强工程建设全过程的协调管理。
实施定期和不定期相结合的调度会议制度，严格防止过程失控。
（4）慎重选择EPC工程承包商和监理承包商，充分发挥承包商的作用。
业主牵头组织成立招标委员会，严格执行招投标制度，公开、公平、公正地选择工程承包商和监理商。
明确要求EPC工程承包商按照相应的组织架构与IPMT项目管理部的架构相配套。
目的是使工程项目管理协调畅通。
要求监理承包商设置总监理工程师、各专业监理工程师，对EPC工程承包商的设计采购施工等阶段和安全、质量、进度、费用、合同执行等方面进行过程监督，从而实现了项目管理层和项目执行层的专业技术及管理相衔接，接口明晰顺畅，整个工程项目的管理上下左右协调、畅通。
主要应用效果“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式首先成功应用于上海赛科90万吨/年乙烯工程。
现将在同一时期采用不同管理模式的两个类似大型石油化工重点工程进行简要对比：中国石化于2000年和2001年分别与巴斯夫公司和BP公司合资合作，在南京建设扬巴60万吨/乙烯工程（以下简称扬巴工程）和在上海建设赛科90万吨/年乙烯工程（以下简称赛科工程）。
扬巴工程采用了（PMC+EPC）管理模式，赛科工程经过中外方多次沟通，最终采用了“IPMT+EPC+工程监理”管理模式。
两个工程相继于2005年3月、5月建成投产，并通过了验收考核、竣工决算。
两项工程相比，在总投资、工程内容、现场条件、合资方整体水平、施工队伍等基本条件极其类似的条件下，采用我方提出的新的管理模式多节省投资20.5亿元，其中仅IPMT和PMC的管理成本就节约了3.3亿元，缩短工期10个月，目前合同已经全部完成，整个工程投入商业运行并已有很好盈利业绩。
本文转自项目管理者联盟鉴于采用这个管理模式在赛科工程的成功，中国石化推广应用于海南炼油、茂名乙烯扩建、广州炼油改造等重大工程建设项目，也取得了很好成效。
海南炼油项目采用“IPMT+EPC+工程监理”的项目管理模式，使中国石化的集团化优势得到更加充分的发挥，业主单位、总承包单位、监理单位及施工单位分别在统筹协调、设计、现场管理上的优势得到互补。