金地集团07-11年战略规划
金地集团战略及管理提升研究-精选文档
成功上市 2019
建设公司
开发公司
股份公司
上市公司
员工持股
金地集团10多年的发展基本可分为四个阶段： 第一阶段（2019～2019），转型经营房地产，建立了现代企业制度。 第二阶段（2019～2000），进行股份制改造，建立了比较规范的治理结构和基础管理体系，开始全国布 局。 第三阶段（2019～2019），上市成功，建立资本平台，全面扩张。 第四阶段（2019～ ），运行效率提高，快速滚动开发，多元化融资，3+3战略布局形成。
3 区 环渤海区 域 域 公 长三角区 司
域
通过区域投资的 组合来为股东提 供一个相对稳定 的回报
为未来的快速扩 张去铺下一个良 好的基础
核 心 3城市 二 沈阳 线 城 西安 市 武汉
金地的城市布局经过了两个阶段，第一阶段，从2019年上市花了3年的时间，基本上把前面 3个区域的核心城市布局完成。第二个阶段从04年到2019年，通过原来的新进入的3个核心城 市把它区域化。 每进入一个城市都有一个城市评价的模型，并派驻专人进行过一年以上的研究和分析。
金地快速滚动开 发策略是辅以多 元化及时融资策 略的，这样才保 证了金地安全的 快速增长。XX 目前急需建立多 层次、多元化的 融资平台来支撑 公司的高速发展
“新产品主义” =整合、 价值、成本=金地DNA
产品总体战略
多元化及时融资
金地2019年开始进行产品结构调整，实施相关多元化，并有节奏地加快了 全国布局。XX异地化、规模化发展应有清晰的节奏规划，并适时相关多元 化，提高抗风险能力。
以本部作为战略调
城市布局战略
快速滚动开发
快速准确投资 — 快速开发建设 —快速销售回款 — 快速再投资
金地物业管理集团公司
社区服务和资产管理整合运营商
整体概况
组织管理
业务发展
企业文化活动
整体概况
一、创始与资质
金地物业 1993年诞生于中国改革开放的前沿——深圳
为金地集团（上证600383）战略成员企业 中国首批物业管理服务一级资质企业 中国物业管理协会常务理事单位 深圳等城市物业管理协会副会长单位 2013年，金地集团整合旗下各区域物业管理企业 成立金地物业管理集团公司
刘 兵
金地物业管理集团总部住宅业务运营管理部总经理，1976年生，汕头大学法学本科毕 业，注册物业管理师。
潘锦华
金地物业管理集团华中区域物业公司总经理，1972年生，华南师范大学本科毕业，注
册物业管理师。
曾恒利
金地物业管理集团西北区域物业公司总经理，1978年生，中国石油大学工商管理本科 毕业。
孟春红
通过ISO9002质量管理体系国际、国内双重认证
1998年
获得深圳物业管理甲级资质企业 在业内率先建立管理处主任职业化制度 开始对外业务拓展
1999年
在北京、南京、武汉、沈阳、等区域接管多个项目，被业界称为行业“黑马”
2000年
金地物业品牌开始全国性拓展，正式奠定行业一流品牌地位 成为中国物业管理协会常务理事单位
2007年
全面深化预备人才选拔培养机制 企业综合实力提升至全国领军水平
2008年
通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系一体 化认证
2009年
客户满意度达到行业标杆水平 成立金地商务物业分公司\金地楼宇工程有限公司、电梯公司等专业公司
2010年
《金地集团分享》课件
THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR
目录CONTENTS
• 金地集团简介 • 金地集团的市场地位与竞争优势 • 金地集团的财务管理与投资策略
目录CONTENTS
• 金地集团的企业文化与社会责任 • 金地集团的未来展望与战略规划
01
金地集团简介
总结词
金地集团采用多种手段应对财务风险。
详细描述
针对财务风险，金地集团采取多种应对措施，包括制定合 理的财务预算、控制负债规模、保持充足的现金流等。此 外，公司还通过投保等方式转移部分风险。
总结词
金地集团注重市场风险的管理与控制。
详细描述
在市场风险管理方面，金地集团密切关注市场动态，及时 调整投资策略。同时，公司还通过多元化投资、对冲等手 段降低市场风险对公司业绩的影响。
资源整合能力
金地集团在资源整合、合作伙伴关系 建设等方面的能力，包括土地资源、 资金资源、人力资源等。
风险控制能力
金地集团在风险识别、评估、控制等 方面的能力，以及如何保持企业的稳 健发展。
01
金地集团的财务管 理与投资策略
财务管理体系
总结词
健全的财务管理体系是金地集团稳定发展的基石。
详细描述
金地集团建立了完善的财务管理体系，包括财务规划、 预算编制、资金管理、财务分析等方面，确保了公司的 财务状况健康、稳定。
总结词
金地集团对投资项目进行严格的尽职调查。
详细描述
在投资项目选择过程中，金地集团会对项目进行全面的尽 职调查，包括市场分析、财务状况、团队实力等方面。通 过严谨的评估流程，确保投资决策的科学性和准确性。
风险控制与管理
总结词
广东省十大知名房地产公司
广东十大知名地产集团1、金地集团简介：金地集团（）初创于1988年，1993年正式开始经营房地产。
2001年4月在上海证券交易所挂牌上市，成为解禁后首批上市房地产企业。
金地集团坚守"科学筑家"使命，在企业经营中体现"专业之道，惟精惟一"特质，已经发展成为极富特色与竞争力的全国化品牌地产公司。
金地集团主打“住宅业务”，以商业地产和金融业务为两翼”发展。
向着“中国最有价值的国际化企业”宏伟目标持续迈进。
荣誉：金地集团连续十届荣获“蓝筹地产”殊荣；连续十年跻身“中国房地产上市公司综合实力10强”。
同时，金地集团还荣获“2013中国最具价值地产上市企业”殊荣、“2013年度最具投资价值地产上市公司大奖”、“2013年度社会贡献企业大奖”、“2013中国杰出房地产商”殊。
产品：分为几大系列更多详情请访问金地集团官网2、卓越集团简介：越集团成立于1996年，是一家主要从事房地产开发、物业管理、不动产担保等业务的跨行业、跨地区的外商投资集团公司。
经过十多年的发展，卓越集团已成长为立足深圳，在中国具有领先地位的大型商业及住宅综合性地产开发集团。
目前，卓越集团已启动了集团化品牌战略，确立“立足深圳、布局全国，努力成为中国房地产行业持续发展的品牌企业”的宏伟规划。
荣誉：连续十年被中国指数研究院评比为“中国房地产百强企业”，连续九年入选《经济观察报》举办的“中国蓝筹地产企业”，被中国房协评为“中国商业地产10强”，位列三甲。
2013年，卓越集团被21世纪传媒、《21世纪经济报道》评为“2013年度中国最佳雇主”。
产品：分为四大类，写字楼系列、大社区系列、综合体系列、豪宅系列。
代表性的产品包括：卓越商务地产系列、卓越蔚蓝海岸系列以及城市豪宅系列。
其中，卓越商务地产系列是“中国房地产CBD商务地产专业领先品牌”，蔚蓝海岸系列是“中国房地产项目品牌价值TOP10”，均多次荣获各项国际国内大奖。
《金地集团》课件
养老地产：开发养老社区、养老公 寓等养老地产项目，满足老年人的 养老需求
商业地产：开发、运营和管理商业 地产项目
写字楼：开发、运营和管理写字楼， 提供办公空间和服务
添加标题
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购物中心：运营和管理购物中心， 提供购物、餐饮、娱乐等服务
酒店：开发、运营和管理酒店，提 供住宿、餐饮、会议等服务
数字化转型：通 过数字化手段， 实现业务、管理 和服务的全面升 级
创新成果：在智 能化和数字化转 型方面取得了显 著成果，如智能 客服、智能营销 等
未来规划：继续 加大智能化和数 字化转型的投入， 推动企业持续发 展
绿色建筑：金地 集团致力于绿色 建筑的研发和推 广，采用环保材 料和节能技术， 降低建筑对环境
物业管理服务内容：保安、 保洁、绿化、维修等
物业管理范围：住宅、商业、 办公、酒店等
物业管理特色：智能化、人 性化、精细化
物业管理案例：金地集团旗 下多个项目获得物业管理优
秀奖
金地集团涉足房地产、金融、科技等多个领域 金地集团在房地产领域拥有丰富的经验和资源 金地集团在金融领域拥有专业的团队和丰富的投资经验 金地集团在科技领域拥有领先的技术和创新能力
资产规模：超过 1000亿元
行业地位：中国房 地产行业领先企业 ，位列中国房地产 企业50强
Part Three
住宅地产：开发高品质住宅项目， 满足不同客户需求
产业地产：开发产业园区、科技园 区等产业地产项目，推动产业升级 和创新发展
添加标题
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商业地产：开发购物中心、写字楼 等商业地产项目，提供一站式商业 服务
献。
技术合作：与国内外知名高校、 科研机构合作，共同研发新技 术
金地集团组织机构图
市场研 究、土 地谈判 、前期
策划
规划局 、立项 、证照
办理
总建筑师负 责，每个项 目实行责任
建筑师制
总工负责制
合同起草、 审核、执行 、监约、做
工程预算
信息化 平台建 立维护
华润特点： 1、公司所有项目营销由 华润置地经济公司承担， 专业化与职业化，形成内 部市场化运作 2、实行项目经理制、总 工负责制、建筑师责任制 3、市场反应较慢、管理 队伍年轻化 4、华远分流人才、内伤 较大 5、资金、品牌、规划有 优势 6、逐渐形成自己开发模 式。例如凤凰城项目与翡 翠城项目
万科组织机构
监事长
董事长 总经理
总经办
万科周刊 秘书处 档案室 行政部
投资决策 中心
财务管理部 资金结算中心 建筑研究中心 工程管理部 企划部 管理总部 物业管理部 人力资源部 审计法务部
区域项目 利润中心
大连万科
天津万科
万科
万科
武汉万科
南京万科
沈阳万科
成本费用 中心
财务部
营销部
分管财务 、成本、
预算
分管营销
工程管理 部
分管工程 、规划设 计、工程 、采购、
预算
综合部
人力资源 、行政、 信息等功 能集合
万科特点：
1 最早提出职业经理人理念的;倡导职业化管理 2 管理比较规范 3 本部为投资决策中心;从事战略高度事宜 4 各地区为法人治理机制;通过产权控制 5 分授权较大;机构尽量简单;总部提供支持和监约功能 6 人力资源管理非常重视;强调人才的轮岗和晋升;职业生源较好 7 薪酬较低;强调职业生涯;人才流动大
金地组织机构图
华润置地组织机构
公司投资地产项目 ，以项目经理制执 行
金地集团营运计划体系介绍
区域公司职能划分
图4-1：区域公司组织架构规范
总经理 副总、总监
行
财
政
务
人
管
事
理
部
部
项 目 开 发 部
营 运 中 心
设 计 管 理 部
工
成
程
本
管
管
理
理
部
部
市
品
场
牌
营
客
销
服
部
部
下
属
项
城
目
市
中
公
心
司
金地区域对项目则是集权化的管理体系，通过运营中心来协调区域业务 部门对项目的支持。
区域的专业化、成熟度较高，项目团队的执行能力是项目运作的关键
金地营运计划体系介绍
集团市场营销部 2006年8月8日
目录
一．营运计划体系运行现状及其定位 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．区域公司职能划分及区域营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
目录
一．营运计划体系定位及其运行现状 二．集团总部职能划分及总部营运计划体系 三．区域公司职能划分及区域营运计划体系 四．营运计划实施（会议）体系 五．项目制激励（后台体系） 六．小结
区域公司营运计划体系
部门名称 营运中心
主要职责
分管领导
区域发展战略制定 区域经营计划制定、执行监控 项目开发计划制定、执行监控 区域项目经营KPI制定、考核 统筹区域业务管理 流程优化管理 其他
营运副总（总监）或总经 理
对接集团经营计划，并保障项目开发计划的落实和监控 统筹区域各项业务管理，协调区域发展规划
总部部门经理以上人员 区域总监以上人员 经营规划小组成员
金地四大产品系列介绍
成为客户首选的房地产产品之一。
品质优势
严格的质量控制
金地集团对产品质量有着严格的要求，从设计、施工到验收等各 个环节都实行精细化管理，确保产品品质。
高品质材料选用
金地四大产品系列在材料选择上注重品质和环保，采用高品质的建 筑材料和装饰材料，确保产品的持久性和舒适性。
优质服务保障
金地集团为客户提供全方位的售后服务保障，确保客户在购买和使 用过程中的权益得到充分保障。
每个产品系列都有独特的设计风格 和特点，突出了产品的个性化特征， 满足了客户的个性化需求。
高性价比
四大产品系列在保证品质的前 提下，力求降低成本，为客户 提供高性价比的住宅产品。
优质服务
金地集团提供全方位的售前、售 中和售后服务，确保客户能够享
受到优质的居住服务体验。
02
金地四大产品系列详解
产品系列一：金地·格林
贵的居住体验。
03
金地四大产品系列的竞争优 势
品牌优势
品牌历史悠久
01
金地集团作为Leabharlann 国房地产行业的先行者之一，拥有超过30年的
发展历史，积累了丰富的品牌知名度和美誉度。
品牌形象稳健
02
金地集团注重品牌形象塑造，始终坚持稳健经营，赢得了客户
的信任和忠诚。
品牌价值认可
03
金地四大产品系列在市场上受到广泛认可，品牌价值不断提升，
创新优势
创新设计理念
金地四大产品系列在设计上注重 创新，不断引入国际先进的设计 理念和元素，打造具有独特魅力 的产品。
技术创新引领
金地集团在技术创新方面不断探 索和尝试，将最新的科技成果应 用于产品中，提升产品的科技含 量和智能化水平。
创新营销策略
金地集团土地储备及项目发展基本策略
金地集团土地储备及项目发展基本策略（草稿）一、土地储备基本策略——实施积极的土地储备策略1、实施积极的土地储备策略的背景：（1）“九五”期间，国民经济以年均8.3%的速度持续健康发展，农村居民人均纯收入和城镇居民人均可支配收入年均增长4.7%和5.7%，消费水平不断提高，国家产业结构调整取得积极进展，财政收入每年增长16.5%。
经济的繁荣，必然引起对土地需求的剧增。
“十五”计划已明确提出，发展房地产业是国家大力推进产业结构优化升级、加快服务业发展的重要内容之一，这表明，新的房地产市场已经随着新的一轮经济大发展而全面启动。
（2）金地集团以新的房地产市场的全面复苏为契机，成功地登陆证券市场。
作为上市公司，必须树立良好的市场形象，以较高的资本回报率吸引广大投资者，并保持继续增发新股的条件。
但目前公司的土地储备除已开工的海景D、E区项目外，仅有北京朗家园的项目17.5万平米，远远不能满足公司对利润的要求，寻求大量的土地储备已成为公司当务之急。
（3）规模化程度已被公认为地产企业竞争能力强弱的标志之一，金地集团要在未来三年内赶上并超过万科的效益水平，必须进行积极的全国性的土地储备，这已是公司长期、快速、稳定发展，成为一个优秀的全国性地产公司的必要条件。
（4）在房地产市场竞争日趋激烈的情况下，诸多强劲的竞争对手都在进行着大量的地域拓展和土地储备。
截至2000年底，万科公司在深圳、上海、沈阳、北京、天津、成都的土地储备达450万平方米，较上年增涨243%；中国海外已在国内设立了北京、上海、广州、广西及深圳五家分公司，采取短、中、长三期土地储备策略，不断寻找适合其投资的地域；和记黄埔在中国北京、上海、青岛、重庆、广州、深圳、东莞及珠海等地均有多个地产项目正在进行中，并继续计划在中国其他省市投资地产业务。
土地资源的有限性和其他地产公司对土地储备的开发力度，迫使金地集团必须采取积极的土地储备策略。
2、基本策略——实施积极的土地储备策略（1）加强土地储备工作的理论研究和市场调查，具体包括：①土地储备周期与地产发展周期的相关关系研究②加强对土地储备工作的基础理论研究③现有地产项目的开发速度及金地公司开发能力研究④目标城市的土地价格变化趋势研究、合理的储备周期研究制定地产拓展之土地评估模型⑤．⑥战略性土地储备的研究与收购⑦关于长、中、短期土地储备的期间性研究（2）制定金地公司地产发展5年规划，基本思路如下：①规划要求每年的土地储备是为满足未来3-5年的净利润的需要②每年的净利润为上年净资产的10%，以达到净资产收益率为10%③根据既定的2001、2002年净利润、净资产和用每年税后利润的50%追加股本及2002、2004年两次增发新股的条件，计算每年的净利润及净资产、总资产④每年的开工量是为满足下年的净利润要求而制定的⑤五城市的土地储备资金分配、地价比、房地产售价等相关指标均为根据调研结果假设⑥经一系列演算推导，得出5年中每年的开工量、土地储备量、销售额、利润额及净资产和总资产的基本情况规划表⑦金地集团2001—2005年土地储备规划一览表（见下页表1）3、根据5年的土地储备规划积极开展实际的土地储备工作。
关于成立金地集团权责划分修编相关组织的通知
金地（集团）股份有限公司文件
金地[2013 ] 025号签发：凌克
关于成立金地集团“权责划分”修编相关组织的通知各部门、各子公司：
权责划分体系与集团决策效率、风险控制密切相关。
为了做好权责划分的编写、评审、决策、落地等工作，经研究决定，集团成立权责划分决策委员会、评审专家库、工作组、编写小组。
为提高工作效率，决定由华中区域公司作为住宅业务的示范子公司、由金地商置公司作为商业业务示范子公司、由稳盛投资公司作为基金业务示范子公司参与相关业务权责划分的相关工作。
一、权责划分决策委员会组成与职责
二、评审专家库组成与职责
（一）专家分为三类：住宅类、基金类、商业类。
三、工作组组成与职责
（一）工作组组成：由总部责任部门领导、各部门相关领导与骨干员工、
四、各业务权责划分编写小组组成与职责
（一）为适应不同业务要求，有效推动权责划分工作，设立住宅业务编写小组、基金业务编写小组、商业业务编写小组。
（二）各业务小组构成为：总部部门相关领导与骨干员工、子公司相关领
五、各示范子公司职责
华中区域公司、金地商置公司、稳盛投资公司参与权责划分相关工作的职责为：
特此通知。
金地（集团）股份有限公司
二〇一三年三月一日
主题词：权责划分修编组织成立通知
抄报：集团高层领导
校对：张小元。
房地产公司可持续发展战略规划
房地产公司可持续发展战略规划随着社会经济的不断发展，房地产行业成为了国民经济增长的一个重要支柱。
然而，房地产行业不单单是一种产业，它还是一种生态系统。
随着社会环境和法律法规的不断变化，房地产企业需要寻求可持续发展的方式。
一、定义可持续发展可持续发展是指在满足当前代人的需要的前提下，不损害下一代人满足其需要的能力。
在提供优质生态环境的同时，促进经济的增长和社会的和谐发展。
二、未来房地产行业的可持续发展战略规划1. 引导企业发展理念转变从以往追求规模和增长速度为目标的模式中转变为以可持续发展为导向，注重企业自身的长远利益。
2. 促进绿色低碳化发展在地产开发过程中，通过绿色建筑、节能降耗、减少污染物排放等手段，达到绿色低碳化发展的目的。
3. 提高企业科技创新能力企业应该加大科技投入力度，尤其是在绿色技术领域的创新研究，推动生态与经济发展的良性互动。
4. 加大社会责任力度企业在经济获得的同时，也应该积极承担起自然环境保护、社会公益等社会责任，为社会做出自己积极的贡献。
三、房地产公司可持续发展的意义1. 提高品牌形象通过可持续发展，企业能够为社会做出贡献，同时提高品牌的美誉度，获得良好的市场口碑。
2. 满足政府监管要求国家越来越注重环保和社会责任，房地产企业必须积极响应政府的要求，推动可持续发展。
3. 带动房地产市场的可持续发展通过可持续发展，企业推动房地产市场向环保和绿色低碳化方向转型，树立行业新的发展方向和标杆。
四、可持续发展的实践案例1. 碧桂园集团碧桂园倡导“低碳生活”理念，发展“绿色金融”和“绿色住房”，注重推行可持续发展的环境保护、社会贡献、经济效益。
2. 万科集团万科集团推进“生态城市”建设，利用环保、节能技术和资金支持，实现了经济效益、社会效益和生态效益的三赢。
五、可持续发展进程中遇到的困难1. 经济利益和社会责任的平衡在可持续发展中，企业既要考虑利益最大化，又要积极承担社会责任，这就需要企业在平衡两者之间找到一条合。
吴世个人简历
求职意向：设计总监\公司副总个人工作简历:2018年2月至今深圳宝能集团韶关公司规划设计总监公司简介：宝能集团始创于1992年，总部位于深圳。
自创立以来，始终坚持诚信发展，规范运作以及市场化经营原则，业务战略规划。
现已发展成为以综合物业开发、现代物流产业、文化旅游和金融产业为核心业务，实力雄厚、管理科学、运作规范的大型现代集团公司。
地产板块以华南为基础，现遍布30个城市公司，并与欧洲、北美、澳洲等多个发达国家和地区政企机构建立业务合作关系。
汇报对象：韶关公司总经理和集团分管设计研发中心副总裁主要职责：1：负责设计部团队组建和培养，编制设计管理的制度、流程，监督、检查其贯彻执行；2：配合营销部进行市场调研，并完成旅游项目、物流项目和农业项目的策划定位报告；3：协助集团研发设计中心完成项目的规划设计方案，并完成修规的报批报建工作；4：全面负责城市公司设计阶段的大市政设计、各项目施工图设计工作；5：施工阶段建筑材料选型定板与施工配合工作。
6：全面负责公司一级土地开发的征地、拆迁、挂牌等工作。
项目简介：韶关公司于2018年成立，位于韶关市仁化县丹霞山正门。
现阶段有三个正在开发的项目，分别为农业项目占地约2万亩地，总建筑面积约50万，项目正在进行控规设计与征地阶段。
物流项目占地约4千亩，总建筑面积约100万，项目现正进行征地拆迁与安置房建设阶段。
旅游项目总占地面积约19500亩地，一期开发5000亩，涵盖文化产业园、游乐场、商业街和丹霞小镇板块。
已完成一期5000亩规划报建，全力开发B0地块。
B0地块总用地约186亩，涵盖商业天街、酒店、公寓和办公楼等物业。
2018年7月-2018年2月广州百嘉信集团海南公司设计项目部经理公司简介：广州百嘉信集团有限公司团始创于1994年，历经十余年稳步发展，现已成为以房地产为核心业务，综合发展的大型现代化企业集团。
作为中国房地产百强企业,百嘉信集团秉承“建筑经典，信达天下”的发展理念，成功实现住宅开发与商业地产全面发展，凭借雄厚的实力和成功项目多次蝉联“中国地产百强之星”、“CIHAF中国名企”、“广东地产资信20强”、“广州市民营企业百强”等殊荣。
企业盈利能力分析研究——以金地集团为例
企业盈利能力分析研究——以金地集团为例企业盈利能力分析研究——以金地集团为例一、引言盈利能力是企业经营管理的核心指标之一，直接反映了企业在市场竞争中的表现和生存能力。
金地集团作为中国房地产行业的知名企业，其盈利能力一直备受关注。
本文将以金地集团为例，对其盈利能力进行深入分析研究，以期揭示其盈利能力的关键因素和发展趋势。
二、金地集团概况金地集团是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1997年。
经过多年的发展，金地集团已经发展成为集房地产开发、经营管理、物业管理及高端酒店等多元化经营的大型企业集团。
截至目前，金地集团已经在全国各大城市开展了数百个房地产项目，具备较强的市场竞争力和丰富的运营经验。
三、盈利能力分析1. 财务指标分析利润总额是评估企业盈利能力的重要指标之一。
通过对金地集团的财务报表进行分析，发现其利润总额在过去几年有了显著的增长。
这主要得益于金地集团丰富的项目储备和规模化运营的优势。
同时，金地集团在市场营销方面也取得了明显的突破，通过创新的销售策略和多样化的产品线吸引了更多的购房者。
另外，净利润率是评估企业盈利能力的重要指标之一。
金地集团的净利润率在过去几年保持较稳定的增长趋势。
这得益于金地集团在成本控制方面的优势和高效的运营管理。
此外，金地集团还不断加大研发投入，提高产品质量和设计创新能力，从而提升了产品溢价空间和市场竞争力，进一步增强了盈利能力。
2. 市场竞争分析金地集团作为中国房地产行业的领军企业，市场竞争力得到了广泛认可。
一方面，金地集团具备丰富的项目储备和资金实力，能够灵活应对市场变化和风险；另一方面，金地集团在产品质量上保持高标准，不仅满足消费者对高品质住宅的需求，还能够通过不同的产品定位满足不同群体的需求，具备较强的市场竞争优势。
此外，金地集团还注重与各级政府的合作互利，通过参与政府规划和重点项目建设，提高了企业的社会声誉和品牌影响力，为企业盈利能力的提升提供了有力支持。
3. 盈利能力发展趋势分析随着中国房地产市场的增长和优化，金地集团的盈利能力有望继续保持良好的发展势头。
广东省十大知名房地产
广东省十大知名房地产 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT广东十大知名地产集团1、金地集团简介：金地集团（）初创于1988年，1993年正式开始经营房地产。
2001年4月在上海证券交易所挂牌上市，成为解禁后首批上市房地产企业。
金地集团坚守"科学筑家"使命，在企业经营中体现"专业之道，惟精惟一"特质，已经发展成为极富特色与竞争力的全国化品牌地产公司。
金地集团主打“住宅业务”，以商业地产和金融业务为两翼”发展。
向着“中国最有价值的国际化企业”宏伟目标持续迈进。
荣誉：金地集团连续十届荣获“蓝筹地产”殊荣；连续十年跻身“中国房地产上市公司综合实力10强”。
同时，金地集团还荣获“2013中国最具价值地产上市企业”殊荣、“2013年度最具投资价值地产上市公司大奖”、“2013年度社会贡献企业大奖”、“2013中国杰出房地产商”殊。
产品：分为几大系列更多详情请访问金地集团官网2、卓越集团简介：越集团成立于1996年，是一家主要从事房地产开发、物业管理、不动产担保等业务的跨行业、跨地区的外商投资集团公司。
经过十多年的发展，卓越集团已成长为立足深圳，在中国具有领先地位的大型商业及住宅综合性地产开发集团。
目前，卓越集团已启动了集团化品牌战略，确立“立足深圳、布局全国，努力成为中国房地产行业持续发展的品牌企业”的宏伟规划。
荣誉：连续十年被中国指数研究院评比为“中国房地产百强企业”，连续九年入选《经济观察报》举办的“中国蓝筹地产企业”，被中国房协评为“中国商业地产10强”，位列三甲。
2013年，卓越集团被21世纪传媒、《21世纪经济报道》评为“2013年度中国最佳雇主”。
产品：分为四大类，写字楼系列、大社区系列、综合体系列、豪宅系列。
代表性的产品包括：卓越商务地产系列、卓越蔚蓝海岸系列以及城市豪宅系列。
其中，卓越商务地产系列是“中国房地产CBD商务地产专业领先品牌”，蔚蓝海岸系列是“中国房地产项目品牌价值TOP10”，均多次荣获各项国际国内大奖。
金地集团商业房地产战略定位
金地集团将灵活运用资本运作和融资手段 ，为商业房地产业务提供充足的资金支持 。
风险管理与合规
企业文化与价值观
金地集团将建立健全风险管理与合规体系 ，确保业务运营的稳健性和合法性。
金地集团将弘扬企业文化和价值观，强化 团队凝聚力，推动员工积极投入工作，为 战略实施提供精神动力。
05
金地集团商业房地产 战略评估与调整
战略匹配度评估
分析金地集团的商业房地产 战略是否符合公司整体战略 目标和发展规划，是否具有 可持续性和竞争优势。
战略实施效果评估
客户满意度调查
通过客户满意度调查了解客户对金地集团 商业房地产项目的评价和反馈，以便改进
产品和服务。
A 销售业绩评估
评估金地集团商业房地产项目的销 售业绩，包括销售量、销售额和销
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商业房地产具有高投资回报、高 风险、长期稳定收益等特点，是 房地产市场的重要组成部分。
商业房地产市场的发展历程与趋势
商业房地产市场经历了从起步、快速 发展到成熟的过程，目前正朝着多元 化、专业化、精细化方向发展。
随着城市化进程加速和消费升级，商 业房地产市场将迎来更多发展机遇， 同时也面临着竞争加剧和经营模式创 新的挑战。
强化合作伙伴关系
金地集团将积极寻求与优质合 作伙伴的合作，通过资源整合 和优势互补，共同实现商业目 标。
提升运营效率
金地集团将优化内部管理流程 ，提高运营效率，降低成本，
提升盈利能力。
战略保障与支撑
人才培养与引进
资本运作与融资
金地集团将加大人才引进和培养力度，吸 引和留住优秀人才，为业务发展提供人才 保障。
产品定位
创新设计
金地集团商业房地产项目注重创新设 计，通过引入先进的设计理念和技术 手段，打造具有独特魅力和竞争力的 商业物业。
金地集团深圳公司(KPI)绩效管理操作手册
金地集团深圳公司(KPI)绩效管理操作手册目录第一部分：绩效治理综述一、绩效治理二、绩效治理过程三、绩效治理适用对象四、绩效指标的要紧形式与内容五、建立绩效治理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计差不多方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效打算一、绩效打算的含义二、经营业绩打算的制定三、职员绩效打算的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回忆第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效打算修订第一部分绩效治理综述一、绩效治理绩效是指具有一定素养的职员围绕职位的应对责任所达到的时期性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效治理是指治理者与职员之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强职员成功地达到目标的治理方法以及促进职员取得优异绩效的治理过程。
绩效治理的目的在于提高职员的能力和素养，改进与提高公司绩效水平。
绩效治理第一要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效治理不是简单的任务治理，它专门强调沟通、辅导和职员能力的提高。
（3）绩效治理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效治理所涵盖的内容专门多，它所要解决的问题要紧包括：如何确定有效的目标？如何使目标在治理者与职员之间达成共识？如何引导职员朝着正确的目标进展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评判和对目标业绩进行改进？绩效治理中的绩效和专门多人通常所明白得的“绩效”不太一样。
在绩效治理中，我们认为绩效第一是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素养。
因此绩效考核只是绩效治理的一个环节。
绩效治理是通过治理者与职员之间连续不断地进行的业务治理循环过程，实现业绩的改进，所采纳的手段为PDCA循环：图1：绩效治理的PDCA循环绩效治理的侧重点表达在以下几个方面：☆打算式而非判定式---着重于过程而非评判---寻求对问题的解决而非查找错处---表达在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威逼性☆绩效治理全然目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效打算中---绩效改进需治理者与职员双方的共同努力---绩效改进的关键是提高职员的能力与素养---绩效治理循环的过程是绩效改进的过程---绩效治理过程也是职员能力与素养开发的过程二、绩效治理过程在上述的绩效治理各环节过程中包括四个方面：打算、辅导、评判、酬劳。
金地智慧服务集团2022年度企业文化考试试卷
金地智慧服务集团2022年度企业文化考试试卷一、填空题:(20分)基本信息：[矩阵文本题] *1、金地文化的DNA（文化密码）是什么? [填空题] *_________________________________(答案：《金地之道》)2、金地的愿景是？ [填空题] *_________________________________(答案：做中国最有价值的国际化企业)3、金地的核心价值观是: 用心做事、、果敢进取、永怀梦想。
[填空题] * _________________________________(答案：诚信为人)4、组织行为理念: 、客户理念、人才理念。
[填空题] *_________________________________(答案：发展理念)5、员工行为准则: 进取、责任、协作、信任、守规。
[填空题] *_________________________________(答案：主动)6、金地智慧服务集团成立于年，为金地集团的战略成员企业，是中国首批物业管理服务一级资质企业，是中国物业管理协会名誉副会长单位。
[填空题] * _________________________________(答案：1993)7、金地集团于年整合旗下各区域物业管理企业，成立金地智慧服务集团。
[填空题] *_________________________________(答案：2013)8、 2022年，金地智慧服务集团的战略主题词是: [填空题] *_________________________________(答案：聚合升维)9、金地智慧服务集团规模: 金地智慧服务线下签约面积超亿平米，用SaaS 来进行线上服务的面积则有3 亿平米，20余年来，已服务客户累积约 700 余万人。
精品服务280余座城并在美国覆盖东西海岸的 8 个不同城市和地区。
[填空题] *_________________________________(答案：3.8)10、金地智慧服务集团的服务口号是:精品服务、 [填空题] *_________________________________(答案：真诚关爱)二、判断题（20分）1、金地智慧服务连续十四年荣获物业服务百强企业。
金地集团总部与子公司职责边界
金地集团总部及子公司职责边界总部和子公司的职责边界定义的是子公司在经营活动中需要总部进行审批或报备的节点。
子公司的经营活动中遇到以下职责边界，需按照职责边界的规定执行。
如工作中遇到职责边界尚未规范的，请依照公司其他规定执行。
●IT规划：集团IT整体规划由总部统一协调、管理●IT项目管理：网络平台项目、应用系统项目必须报总部审批●IT资产管理：IT资产报集团信息中心备案，统一管理、统一调配●法律制度：各子公司重要法律制度需报总部备案●法律处理：各子公司的重大案件处理需报总部备案●计划管理：集团管理控制系统的总体协调；协调总部各职能领域对子公司的支持及监控；对于督办部门/子公司目标责任书、年度、月度计划进行审核、检查●车辆购置：各子公司车辆购置申请必须到总部备案；各子公司40万元以上的车辆购置必须经过总部审批●客户关系战略：各子公司的客户关系管理战略必须经过总部审批。
●IT工具：客户关系管理领域使用的IT工具由总部统一管理。
●客户关系制度：各子公司客户关系管理领域制度（包括会员俱乐部的制度）和流程必须报总部审批和备案。
●客户满意度调查：各子公司外部客户满意度调查由集团统一组织。
满意度调查后，各子公司相关工作改进措施报总部备案。
●客户危机事件处理：各子公司重大客户危机事件的处理方案必须报总部审核和备案。
●目标客户管理：客户的追踪、数据分析、重大销售活动对目标客户关系的影响评估等分析必须报总部备案。
以上职责边界主要接口部门：集团行政管理部●薪酬体系：集团及各子公司的薪酬体系由总部统一制定，各子公司必须执行●薪酬福利发放：各子公司第一负责人、下派财务经理、下派成本经理的薪酬福利由总部统一发放；各子公司的高管绩效奖金由总部统一发放●人工成本：每年各子公司的人工成本及人员编制必须报总部备案●长期激励：由总部负责制订核心骨干人员的长期激励方案，子公司按方案执行●项目制激励：各子公司项目制激励方案由总部负责制订，子公司按方案执行●奖金备案：各子公司总经理特别奖金方案必须报总部备案●请假休假：各子公司第一负责人、下派财务经理、下派成本经理的请假、休假必须知会总部●内部调动：总部和各子公司以及各子公司之间的人事调动必须报总部审批●调工调干：各子公司的调工调干必须报总部审批●晋（降）级：各子公司总监及以上人员的晋（降）级必须经过总部审批●人事任命：各子公司总监及以上人员人事任命必须经过总部审批并发任命函●人员下派：各子公司人事负责人、财务负责人、成本负责人、设计负责人必须由总部下派或授权下派●人事信息：各子公司的人事信息必须每季度向总部上报一次●因公出国：子公司高层管理人员的因公出境（含港澳台）必须经过总部审批●机构设置：各子公司的机构设置及职能必须按照总部制定的统一规范执行●组织变动：各子公司的组织结构变动必须经过总部审批●应届生招聘：由总部统一招聘、培训及统一调配●招聘广告：媒体招聘广告版样由总部统一制定，各子公司执行●个性化培训：各子公司高层的胜任力评估及相关培训由总部负责●职务体系：由总部统一规范各子公司的职务体系，子公司必须遵照执行●绩效管理体系：集团及各子公司的绩效管理体系由总部统一制定，各子公司依据绩效管理体系制定考核方案；●考核实施：各子公司高层、下派建筑师、下派财务经理、下派成本经理由总部统一组织年终（中）考核●人事监察：总部拥有子公司的所有职员人事监察权●员工满意度调查：各子公司满意度调查由总部统一组织●公司刊物：各子公司公开刊物的创刊必须经过总部审批●文化活动：各子公司以集团名义参及或组织的重大文化活动必须报总部审批；涉及到集团高管的评选活动必须报总部审批●主品牌管理：各子公司必须执行集团下达的主品牌推广计划●子品牌管理：各子公司的品牌建设策略和方案必须经过集团审批●项目品牌管理：项目命名必须经过集团审批，其他重要项目的传播资料报总部备案●品牌评估：各子公司的品牌建设状况由集团进行统一进行评估●危机处理：各子公司的重大危机处理方案由总部负责处理以上职责边界主要接口部门：集团人力资源部●会计制度：各子公司的会计制度必须报总部审批●会计报表：各子公司会计报表必须上报总部，由总部统一合并●季（年）度结算：各子公司的季（年）度结算必须上报总部●会计信息披露：所有各子公司的会计信息披露由总部完成●财务软件：各子公司的财务软件必须和总部统一●财务预算：各子公司的财务预算必须经过总部审批●资债管理：各子公司的资债状况必须上报总部●成本制度：各子公司成本制度必须报总部审批●成本目标：项目开发过程中的项目发展成本目标必须报总部审批●动态成本：项目开发过程中的成本测算必须报集团备案●招投标合同：重大招投标总部必须参及，合同必须报总部备案●成本信息：所有成本信息必须上传成本信息系统●资金结算：转帐结算及现金收付业务、外汇买卖、国际结算业务由总部负责●资金筹措：拓展融资渠道、办理短期、中长期流动/授信额度贷款由总部负责●资金调配：资金调配、发放贷款由总部统一负责●资金信息：集团资金计划、担保、地价支付、银行负债等资金信息由总部统一进行管理，并由总部监控下属公司资金使用情况●资金运作：资金运作由总部负责。
金地金鹰计划
金地金鹰计划
金地金鹰计划是金地集团为了推动公司可持续发展而制定的战
略规划。
该计划旨在通过创新、协作和可持续发展，实现公司业务
的长期增长和盈利能力的提升。
首先，金地金鹰计划注重创新。
在当前快速变化的市场环境下，创新是企业持续发展的关键。
金地集团将加大研发投入，推动产品
和服务的创新，提高公司的竞争力。
通过引入先进的技术和管理理念，金地集团将不断提升自身的核心竞争力，实现可持续发展。
其次，金地金鹰计划强调协作。
金地集团将加强与合作伙伴的
合作，共同开拓市场，实现资源共享和优势互补。
通过建立良好的
合作关系，金地集团将扩大业务范围，提升市场占有率，实现经济
效益和社会效益的双赢。
另外，金地金鹰计划关注可持续发展。
金地集团将积极响应国
家的环保政策，加大对环保技术和设施的投入，推动公司的绿色发展。
同时，金地集团将积极参与公益事业，履行企业社会责任，为
社会做出更多的贡献。
总的来说，金地金鹰计划是金地集团未来发展的重要战略规划，将在创新、协作和可持续发展三个方面不断迈进，实现公司业务的
长期增长和盈利能力的提升。
金地集团将坚持以客户为中心，不断
提升服务质量，满足客户需求，实现公司和客户的共同发展。
同时，金地集团将坚持以员工为本，关注员工的成长和福利，打造一个和谐、稳定的工作环境，激发员工的工作激情，共同实现公司和员工
的共同发展。
金地金鹰计划必将为金地集团的可持续发展注入新的
动力，实现公司的长远发展目标。
金地绩效考核与管理制度
金地绩效考核与管理制度（用心整理的精品word文档，可以编辑，欢迎下载）作者：------------------------------------------日期：------------------------------------------GAP1-3-F2.2金地集团绩效考核与管理程序1、目的旨在完善与指导集团的绩效考核与管理工作，确保集团系统内的绩效考核与管理的统一、公正、公平，在客观评估员工能力和承认员工贡献的基础上，为员工的个人发展、公司经营目标的实现提供依据与基础。
2、适用范围集团及各子公司的绩效管理体系由集团总部统一制定，各子公司参照该绩效管理体系制定具体的考核方案。
3、定义3.1、绩效管理绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估，对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。
具体包括以下四个部分：●目标制定：高层就企业年度经营目标及经营策略达成共识；●目标分解及沟通：依据企业目标层层分解到部门及个人，并明确要求（以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思）；●检查反馈指导：持续不断的检查反馈指导及每半年(7月及1月)一次的绩效考评会议，明确地告诉员工上级对其工作的评价，随时发现工作过程中存在的问题并解决问题，针对员工能力或资源的不足提供指导和帮助，以确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。
●奖励认可：对员工的绩效给予奖励与认可，以激发其积极性，提高敬业程度。
3.2、绩效管理周期（详见附件一）●每年1月至12月；●在每个绩效管理周期，进行两次正规评估（7月及1月）；●在每个绩效管理周期，进行两次中间检查（4月及10月）。
●下属子公司可根据情况确定绩效考核周期（月/季/半年/年）。
3.3、绩效目标3.3.1、关键绩效指标（KPI）集团和子公司层面，用均衡记分卡的概念，从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。
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• 组织能力的实现方式
• 员工思维模式 • （企业文化）
• 组织能力
• 员工能力
• 员工治理方式
• （员工培养、职业发展）• （组织架构、制度流程）
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金地集团07-11年战略规划
组织能力支撑快速滚动开发战略
• 2007-2011年战略规划继承了2006-2010年战略规划所设定的“快速 滚动开发，多元化及时融资”战略路线，并对战略路线的贯彻实施 提出了系统化、可执行的组织能力支撑方案。
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金地集团07-11年战略规划
2. 外部环境分析
• 宏观经济
– 只要改革开放的主旋律不变，只要中国政府致力于构建和谐社会、提升环境承 载能力、推动产业升级，中国经济增长将是长期、持续的过程
• 行业发展
– 融资能力和资本运作能力决定了开发商能否在地产行业中占有一席之地 – 开发能力和管理能力又对开发商的融资能力和资本运作能力起着决定性的作用 – 地产企业的可持续发展已面临越来越大的挑战，综合能力的要求也越来越高
• 周转率 • （45%）
金地集团07-11年战略规划
7. 战略行动方案——绩效指标体系
指标项 权益销售额 净利润 投资额（亿元） 净资产（亿元） 总资产（亿元） 净利率 总资产周转率 年末负债率 摊薄ROE 摊薄EPS
2006 38 4.4 25 32 103
11.3% 43% 64% 14% 0.66
并购整合 能力
•
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说明：这七类能力对净利率、周转率、负债率及股本扩张产生较为综合的影响，在此不作具体区隔。
金地集团07-11年战略规划
5. 战略瓶颈识别——资源支撑
• 通用瓶颈 – 政府土地供应偏紧 – 融资要求高，程序复杂 –…
• 专有瓶颈 – 土地获取时较低的风险偏好 – 需要更宽、更加多元化的融资平台 –…
政府公关 债权融资 市场细分 质量控制 项目管控 人才储备 战略执行
能力
能力
能力
能力
能力
能力
能力
资本运作 战略合作 市场定位 成本控制 行政效率 企业文化 战略监控
能力
能力
能力
能力
提升能力 建设能力 能力
并购能力 营销推广 开发周期 信息平台 激励控制 风险预警
能力
控制能力 建设能力 能力
能力
财务管控 能力
• 土地一级开发
– 未取得明显进展
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金地集团07-11年战略规划
1. 战略实施检阅——战略实施评价
• 成绩
– 强化了现金流管理，用足了资产负债率。
• 不足
– 开发管理没有跟上，开发周期控制没有大的提高，主战略 的贯彻 执行不足。
• 原因
– 专业能力提升机制尚有待完善。
• 教训
– 人力资源的问题，新人对金地文化的认同问题，是要突破的瓶颈 – ……
• 专有行动（与发展模式选择有关） – 确保优秀。体现了企业运作模式的核心优势和市场竞争力，以差异化取胜。 – 从财务表现上来看，净利率*周转率*负债率> 行业80分位水平 – 从管理措施来看，可能有 • 专业投入的增加与专业能力提升的长效机制的建立 • 目标客户与市场定位的明确与深化 • 品牌建设的取向 • 新的盈利模式
2007 74 7.3 60 65 157 10% 47% 57% 11%
0.79
2008 95
10.9 102 101 232 11.5% 41% 57% 11% 0.98
2009 126 16.6 129 117 280 13.2% 46% 58% 14.6% 1.49
2010 180 21.2 206 166 390 11.9% 47% 57% 13.3% 1.72
重要
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金地集团07-11年战略规划
4. 明确战略取向
• 愿景——做中国最有价值的国际化地产企业！ • 目标
– 2008年销售额达95亿，净利润达11亿！ – 2011年销售额达249亿，净利润达33亿！
• 战略取向——能力均好，强者恒强！ • 战略路径——快速滚动开发，多元化及时融资！
• 建立组织能力提升的长效机制 – 建立与战略取向匹配的组织能力，提高管理模式一致性，整合绩效评估体系，变革企业文化 – 提升集团的运营能力，加强集团对经营的把控，确保子公司对集团指令的有效执行 – 构建支持战略的人力资源体系，优化激励机制，强化梯队建设 – 加大客户与市场体系的建设，提升金地的品牌影响力
拿地 并购
招聘
高层拓展
市场 设计 成本
股权与债权融资
客户 营销 销售
设计 工程
流程优化
培训 轮岗
战略规划
专有行动
1
2
3
新盈利模式
投资管理流程优化
流动培养与快速成长机制
营造企业公民形象
标准化
战略合作
类基金
市场细分
标准化
加强执行力度
中高层岗位任职资格体系
执行 管控 研究
• 注：红色为紧迫能力，蓝色为重点培养的长期能力
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金地集团07-11年战略规划
7.战略行动方案——战略解码
战略 组织能力 目前情况
所需情况
解决途径
能
力
均
好， 强者 恒强
土地获取 能力 融资能力
市场能力
土地获取能力中上
融资渠道较窄 融资频率较低 融资金额中上 对市场与客户的把控 较弱
销售量 销售进度 回款速度
影响资产负债率的因素 资金投入 资金投入量
资金投入速度 资金产出 资金产出量
资金产出速度
开发间接费用
交付速度
资本结构 股权比例
费用 税收
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营业费用 管理费用 财务费用 所得税
总资产
地价
债权比例
土地储备量
开发量
投资金额
开发周期
开发进度
金地集团07-11年战略规划
金地集团07-11年战略规划
6. 战略重心的确定
——围绕快速滚动开发培养核心能力
• 完善全国化投资布局 – 布局西南，进一步分散投资风险，增强投资能力 – 加大对二三线城市的投入，对现有投资组合精耕细作 – 确保在一线城市的项目开发，发挥一线城市的灯塔作用，辐射二三线城市
• 快速滚动开发 – 更加进取地获取能及时开发的土地，扩大投资规模 – 从严控制项目开发周期 – 面向主流市场中的细分市场，关注中小户型
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金地集团07-11年战略规划
5. 战略瓶颈识别——能力支撑
• •
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通用瓶颈 – 组织效率有待提升 – 行政费用需要控制 –…
专有瓶颈 – 子公司之间管理模式的不一致 – 子公司对集团政令的执行力不足 – 投资效率有待提高 – 营运效率有待提高 – 费效比不理想 – 激励机制有待改进 – 人才梯队建设不足 – 组织能力建设不足，与战略的匹配不清晰 –…
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金地集团07-11年战略规划
通用行动+专有行动=能力均好
• 通用行动（无论取向如何都要做的） – 确保及格。体现了企业运作的基础素质和基本水平，以获取竞争资格。 – 从财务表现上来看，净利率*周转率*负债率>行业60分位水平 – 从管理措施上来看，可能有 • 控制一般行政费用 • 提高资产周转率 • 加快融资步伐 • 增加土地储备
金地集团07-11年战略规 划
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2020/12/20
金地集团07-11年战略规划
目录
• 1. 2006年战略实施检阅 • 2. 外部环境分析 • 3. 内部环境分析 • 4. 明确战略取向 • 5. 战略瓶颈识别 • 6. 战略重心的确定 • 7. 战略行动方案 • 8. 各单位规划指导意见
1. 战略实施检阅（续）
• 多元化及时融资
– 完成了股权分置改革 – 2.6亿股定向增发已进入操作程序 – 形成了基于项目战略合作的盈利能力放大模式 • 并购 – 12月底已有一家企业进入尽职调查阶段，预计2007完成至少一家企业的并购 • 商业地产 – 整合集团内的商业地产资源，配合集团项目开发开展有关研究
10.77% 12.3%
161万平 198万平 加权周转率 55%
43%
81万平 66万平 负债率
65%
64%
163万平 180万平 加权ROE 14.2% 15%
8亿元
25亿元 加权EPS 0.62元 0.66元
• 注：上述数据为初估数据，正在统计核查中
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7.战略行动方案——管理战略地图
强者恒强
能力均好
关 1 资金 键 2 土地 资 3 人才 源 4 政府关系
1 土地获取能力
关 2 融资能力 键 3 市场能力 能 4 产品能力 力 5 内部管理能力
6 人力资源培养能力
7 战略管理能力
通用行动
1
2
3
股权融资
• 竞争对手分析
– 资产周转率对ROE的贡献要大于销售净利率对ROE的贡献 – 资产周转率的提升难度要低于销售净利率的提升难度 – 快速滚动开发是当前提升ROE的关键路径
• 外部调研
– 外部投资者对房地产未来发展前景普遍看好，对价格走势看法有分歧，认为行 业集中度会增加
– 认为集团应加强成本控制，提高内部管理能力。
土地储备量 开发量 售价 项目开发周期 售价 项目开发周期 售价 项目开发进度 售价
资金流入金额
市场定位 投资布局 投资结构 品牌传播 可行性研究 项目决策 招投标 营销策划 设计管理