保利集团房地产项目总经理培训-成本控制管理讲解图文.ppt27
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æ 从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据 客户细分而进行的产品标准化、品牌模块化、集团战略采购等等。
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3、如何建立成本管理体系
（1）目前公司的成本管理现状： 成本目标管理较粗放； 责任体系不完善； 成本绩效考核力度不够； 动态成本监控分析、反馈、指导力度不够。
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3、要树立房地产公司要做产品，而不是做作品的观念
æ 要创新，但不能太超前。只要符合市场需要就是好产品，追求创新时，要注 意创新的幅度和价值，防止产品创新超过市场预期而产生风险，即创新要符 合项目的实际情况。
4、赚钱的项目才是好项目的观念。
æ 站在房地产商的角度看，只有赚钱的项目才是好项目。
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（2）房地产企业成本管理的四步法：
制定目标→明确岗位职责→跟踪执行→业绩评估
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第一步：如何建立目标成本体系（制定目标）
1、目标成本的定义
目标成本是企业预先确定的，在一定时期内和经过努力所要实现 的成本目标，是成本的控制线，是成本管理的基础。
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一、房地产成本管理的重要性
1、形势回顾——我们怎么样一路走来
æ 关键词： 温暖的春天：观念转变、政策支持、协议出让 火爆的夏天：排队、炒房、调控、地王、楼王、面粉贵过面包 转冷的秋天：观望、资金断链、拐点、双限房、经适房、廉租房 严冬的到来：降价、流标、还会降吗、崩盘、利润下降
算1 （立项成 本）
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3、如何建立成本管理体系
（1）目前公司的成本管理现状： 成本目标管理较粗放； 责任体系不完善； 成本绩效考核力度不够； 动态成本监控分析、反馈、指导力度不够。
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3、要树立房地产公司要做产品，而不是做作品的观念
æ 要创新，但不能太超前。只要符合市场需要就是好产品，追求创新时，要注 意创新的幅度和价值，防止产品创新超过市场预期而产生风险，即创新要符 合项目的实际情况。
4、赚钱的项目才是好项目的观念。
æ 站在房地产商的角度看，只有赚钱的项目才是好项目。
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（2）房地产企业成本管理的四步法：
制定目标→明确岗位职责→跟踪执行→业绩评估
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第一步：如何建立目标成本体系（制定目标）
1、目标成本的定义
目标成本是企业预先确定的，在一定时期内和经过努力所要实现 的成本目标，是成本的控制线，是成本管理的基础。
保利集团房地产成本控制管理培训教 程金牌
一、房地产成本管理的重要性
1、形势回顾——我们怎么样一路走来
æ 关键词： 温暖的春天：观念转变、政策支持、协议出让 火爆的夏天：排队、炒房、调控、地王、楼王、面粉贵过面包 转冷的秋天：观望、资金断链、拐点、双限房、经适房、廉租房 严冬的到来：降价、流标、还会降吗、崩盘、利润下降
算1 （立项成 本）
房地产成本控制管理总经理培训
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成本数据库建立方法与意义
资源调研 标准定位
合同执行 与后评估
数据积累 成果应用
成本数据库的数据标准：数据引用与置换。 成本数据积累，是反击串标的有力武器，是各部门 成本控制沟通的平台，是对手研究的执行沉淀。 成本数据库是一个企业的财富。
房地产成本控制管理总经理培训 2009-65页
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第四步：成本业绩评估（绩效考核）
设立目标成本（审批及修订）
房地产成本控制管理总经理培训 2009-65页
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3、目标成本建立的难点
目标成本编不准怎么办？
æ 相关部门参加了吗？——全成本！ æ 目标成本规划深度够吗？ æ 各项成本有依据吗？——标准、市场、测算能力 æ 数据库建立起来了吗？
房地产成本控制管理总经理培训 2009-65页
成本管理体系的建立与实施
目标建立
目标实施
目标实现
成本管理之 基础
房地产成本控制管理总经理培训 2009-65页
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成本管理体系的梳理图2
全成本管理的实现
绩效考核
流程绩效
业务绩效 岗位绩效
成本优势
成本管理之目标
盈利实现
产品品质 开发进度
管控体系
流程/指引/表单 管理规范/细则
权责架构
房地产成本控制管理总经理培训 2009-65页
房地产成本控制管理总经理培训 2009-65页
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三条线： “动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布。“实际发生
成本”指的是项目当前已审定的工程量与动态成本对比，可反映出项 目整体进度。“实付成本”指实际已支付的款项与实际发生成本对比， 反映出款项的支付进度。做到动态成本一月一清，设计变更、工程签 证均当月结清，填报成本月报表，形成动态管理的好习惯。
保利集团房地产项目总经理培训成本控制管理学习教案
目标成本管理体系 动态(dòngtài)成本管理体系 责任成本管理体系 成本后评估
第9页/共65页
第十页，共65页。
关于成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定流程的规范之上的对开发过程(guòchéng)的每个环节的成本控制的知识与经验 的传承。如：对规划的严格审批、工程招投标的控制、售楼价格的审定、成本利润的考核等等。
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第十二页，共65页。
（2）房地产企业成本管理(guǎnlǐ)的四步法： 制定目标→明确岗位职责→跟踪执行→业绩评估
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第十三页，共65页。
第一步：如何建立目标成本 (chéngběn)体系（制定目标）
1、目标成本的定义 目标成本是企业预先确定的，在一定(yīdìng)时期内和经过努力所要实现的成本目标，是成
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第八页，共65页。
2、房地产成本管理系统应包含三个层面的内容： 成本管理的流程与制度体系。从管理层面而言，这是最基础的管理工作； 每一个(yī ɡè)阶段的控制要点和知识积累； 从战略角度优化成本结构。
第8页/共65页
第九页，共65页。
关于成本管理的流程与制度体系包括：（分别从事前、事中、事后反馈，以及责任与激励机 制方面管理）
我们强调在项目执行过程中，能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本，帮助决策。如果只能在项目结束时才得到 数据，实际上只有基本的成本核算功能，对成本控制都没有任何帮助。木已成舟，谈控制都晚了。
第22页/共65页
第二十三页，共65页。
如何实现动态成本监控？
概括为：“一个中心，三条线”。
一个中心 —— 以合同为中心
节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。只有全体员工养成良好的成本意识，才能使降低 成本的各种措施方法和要求有力贯彻。 2、要树立高度重视计划管理的观念 公司(ɡōnɡ sī)计划一旦确定，竣工日期就必须保证。如果计划性不强，就会把正常工期变成赶工 工期，质量难以保证，信誉下降，赶工费用增加，成本违约金难以估计。
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关于成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定流程的规范之上的对开发过程(guòchéng)的每个环节的成本控制的知识与经验 的传承。如：对规划的严格审批、工程招投标的控制、售楼价格的审定、成本利润的考核等等。
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第十二页，共65页。
（2）房地产企业成本管理(guǎnlǐ)的四步法： 制定目标→明确岗位职责→跟踪执行→业绩评估
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第十三页，共65页。
第一步：如何建立目标成本 (chéngběn)体系（制定目标）
1、目标成本的定义 目标成本是企业预先确定的，在一定(yīdìng)时期内和经过努力所要实现的成本目标，是成
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第八页，共65页。
2、房地产成本管理系统应包含三个层面的内容： 成本管理的流程与制度体系。从管理层面而言，这是最基础的管理工作； 每一个(yī ɡè)阶段的控制要点和知识积累； 从战略角度优化成本结构。
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第九页，共65页。
关于成本管理的流程与制度体系包括：（分别从事前、事中、事后反馈，以及责任与激励机 制方面管理）
我们强调在项目执行过程中，能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本，帮助决策。如果只能在项目结束时才得到 数据，实际上只有基本的成本核算功能，对成本控制都没有任何帮助。木已成舟，谈控制都晚了。
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第二十三页，共65页。
如何实现动态成本监控？
概括为：“一个中心，三条线”。
一个中心 —— 以合同为中心
节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。只有全体员工养成良好的成本意识，才能使降低 成本的各种措施方法和要求有力贯彻。 2、要树立高度重视计划管理的观念 公司(ɡōnɡ sī)计划一旦确定，竣工日期就必须保证。如果计划性不强，就会把正常工期变成赶工 工期，质量难以保证，信誉下降，赶工费用增加，成本违约金难以估计。
“房地产资金管理保利地产总经理培训材料”ppt教案课件
第十四页，共100页。
（3）税费的计算( jì suàn)要依据有关要求。
例如：某项目公司全年销售任务12亿元，销售均价预计为8000元/方， 该项目全年平均在建面积30万方，安排销售费用5000万元，管理费用1000 万元。
两项费用明显偏高，按照通常情况，销售费用一般不得超过年度销售 计划的2.5%，那么(nà me)安排的销售费用不应超过2500万元；管理费用 单盘基准费用为300-400万元，再考虑到项目销售面积及在建面积进行调 整，该项目管理费用安排过高。
第十二页，共100页。
（2）销售回笼与年度销售任务(rèn wu)相匹配。 例如：某公司计划全年签约金额10亿元（全年销售），年初有上年签约
未回笼金额2亿元，而全年安排销售回笼7亿元。
一般情况下，全年销售的项目房款回笼至少达签约金额的80%以上，上年 已签约未回笼部分应在当年全部收回。此例中，该公司全年销售资金回笼安 排在9-10亿元比较合理。
短缺情况，明确资金来源，合理安排资金支出和制定适宜的借款 偿还。编制(biānzhì)资金平衡计划是房地产资金管理的一项重要 工作，通过合理安排资金计划，可有效地配置资源，提高资金使 用效率，防范财务风险。资金平衡计划的编制(biānzhì)和有效实 施反映了一个公司的财务管理水平。 资金平衡计划见下表：
土地出让金一次全部付清方可领取(lǐnɡ qǔ)国土证（39号文）对开发企业资金的保 障程度提出了更高要求；
银行对房地产行业的开发贷款额度大幅度收缩及不断提高的贷款利率进一步 缩小了房地产行业的融资空间，提高了融资成本；
资本市场对房地产企业融资更加严格限制； 二套房贷政策、预售款监管机制不仅打压了市场上改善性和投资性的购房需
第十六页，共100页。
（3）税费的计算( jì suàn)要依据有关要求。
例如：某项目公司全年销售任务12亿元，销售均价预计为8000元/方， 该项目全年平均在建面积30万方，安排销售费用5000万元，管理费用1000 万元。
两项费用明显偏高，按照通常情况，销售费用一般不得超过年度销售 计划的2.5%，那么(nà me)安排的销售费用不应超过2500万元；管理费用 单盘基准费用为300-400万元，再考虑到项目销售面积及在建面积进行调 整，该项目管理费用安排过高。
第十二页，共100页。
（2）销售回笼与年度销售任务(rèn wu)相匹配。 例如：某公司计划全年签约金额10亿元（全年销售），年初有上年签约
未回笼金额2亿元，而全年安排销售回笼7亿元。
一般情况下，全年销售的项目房款回笼至少达签约金额的80%以上，上年 已签约未回笼部分应在当年全部收回。此例中，该公司全年销售资金回笼安 排在9-10亿元比较合理。
短缺情况，明确资金来源，合理安排资金支出和制定适宜的借款 偿还。编制(biānzhì)资金平衡计划是房地产资金管理的一项重要 工作，通过合理安排资金计划，可有效地配置资源，提高资金使 用效率，防范财务风险。资金平衡计划的编制(biānzhì)和有效实 施反映了一个公司的财务管理水平。 资金平衡计划见下表：
土地出让金一次全部付清方可领取(lǐnɡ qǔ)国土证（39号文）对开发企业资金的保 障程度提出了更高要求；
银行对房地产行业的开发贷款额度大幅度收缩及不断提高的贷款利率进一步 缩小了房地产行业的融资空间，提高了融资成本；
资本市场对房地产企业融资更加严格限制； 二套房贷政策、预售款监管机制不仅打压了市场上改善性和投资性的购房需
第十六页，共100页。