目标计划预算与KPI管理
企业财务预算管理的关键绩效指标有哪些
企业财务预算管理的关键绩效指标有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业的财务管理至关重要，而财务预算管理则是其中的核心环节之一。
通过有效的财务预算管理，企业能够更好地规划资源、控制成本、提高效益，并为战略决策提供有力支持。
为了评估财务预算管理的效果，需要确定一系列关键绩效指标（KPI）。
本文将详细探讨企业财务预算管理中的关键绩效指标。
一、预算编制准确性预算编制准确性是衡量财务预算管理质量的首要指标。
它反映了企业在预测收入、成本、费用等方面的能力。
准确的预算编制能够为企业的资源配置和决策提供可靠的依据。
计算预算编制准确性可以通过以下公式：预算编制准确性＝（实际数预算数）／预算数 × 100%如果预算编制准确性较高，说明企业对未来的经营情况有较为准确的把握；反之，则需要分析原因，改进预算编制方法和流程。
影响预算编制准确性的因素包括市场环境的变化、内部管理水平、数据收集和分析能力等。
为了提高预算编制准确性，企业需要加强市场调研，收集全面准确的信息，建立科学的预测模型，并充分考虑各种不确定性因素。
二、预算执行率预算执行率是评估企业实际业务活动与预算计划相符程度的重要指标。
它反映了企业对预算的执行力度和控制能力。
预算执行率的计算公式为：预算执行率＝实际发生额／预算额 × 100%预算执行率越高，说明企业在预算控制方面做得越好，能够按照计划开展业务活动；预算执行率过低，则可能存在预算超支、资源浪费或预算编制不合理等问题。
为了提高预算执行率，企业需要建立健全的预算控制体系，加强对各项业务活动的监控和分析，及时发现偏差并采取措施进行纠正。
同时，要强化预算的刚性约束，严格控制预算外支出。
三、成本费用控制率成本费用控制是企业财务管理的重要任务之一，成本费用控制率是衡量企业在成本费用管理方面成效的关键指标。
其计算公式为：成本费用控制率＝（实际成本费用预算成本费用）／预算成本费用 × 100%成本费用控制率为负数，表示企业在成本费用控制方面取得了良好的效果，实现了节约；为正数则说明成本费用超出了预算，需要进一步分析原因，采取有效的控制措施。
财务管理中的预算与绩效管理
财务管理中的预算与绩效管理一、预算管理预算管理是企业财务管理中最基本的管理方法之一，旨在通过将企业的预算和实际支出相互协调，达到企业预算和实际支出的平衡点，以实现企业经济效益的最大化。
预算管理主要包括制定预算计划、执行预算计划、监控预算执行情况和进行预算调整等四个方面。
1.制定预算计划预算计划的制定是预算管理中最重要的一环。
制定预算计划要考虑到项目的经济效益和支出的可行性。
在制定预算计划时要根据企业的实际情况来制定，包括预算对象的种类、预算周期、预算数据的来源等方面。
同时，要考虑到各个部门的实际支出情况，在预算计划制定时需要与各个部门协商，确保每个部门的开支合理、可行。
2.执行预算计划预算计划的执行是预算管理中最关键的环节，要求企业能够严格按照预算计划执行，确保预算计划和实际支出的一致性。
在执行预算计划时，需要实时监控执行情况，及时发现问题并及时解决。
3.监控预算执行情况在预算计划的执行过程中，要进行实时监控，确保各项预算指标能够得到有效控制。
监控预算执行的主要方法有核对支出情况和制定预算执行考核指标等。
4.进行预算调整在预算执行过程中，预算计划和实际支出难免会出现差异，需要及时进行预算调整。
预算调整要根据实际情况进行灵活调整，保证企业的经济效益最大化。
二、绩效管理绩效管理是指监督和评价员工绩效的过程。
它包括制定绩效目标、评价绩效、制定绩效考核指标和实施绩效奖惩等四个方面。
通过绩效管理，可以借助企业的现金流，发挥员工的积极性，提高企业的经济效益。
1.制定绩效目标制定绩效目标是绩效管理的重要环节。
制定绩效目标要综合考虑企业的战略目标和员工的实际情况，确保目标的可行性和可控性。
在制定绩效目标时，要明确员工的职责与权限，确保目标的合理性和有效性。
2.评价绩效评价绩效是绩效管理的核心部分，通过评价绩效可以有效的发现员工优缺点，为之后的绩效改进工作提供依据。
评价绩效时需要采用全面客观的方法进行评估，可采用360度反馈、KPI指标评估、绩效测评等方式。
预算绩效管理的五个重点
预算绩效管理的五个重点
预算绩效管理是一种将组织的目标、资源分配和绩效评估结合在一起的管理方法。
以下是预算绩效管理中的五个重点：
1.设定明确的目标和指标：
明确的目标和指标是预算绩效管理的基础。
组织需要制定清晰的战略目标，将其分解为具体、可量化的绩效指标。
这些指标可以涵盖财务、运营、客户满意度、员工绩效等多个方面。
2.有效的预算编制和分配资源：
预算是资源分配的工具，通过有效的预算编制，组织可以确保资源合理分配到各个部门和项目。
预算应该与设定的绩效目标相一致，并能够支持组织的战略方向。
3.建立绩效评估机制：
绩效评估是预算绩效管理的核心环节。
组织需要建立科学、客观、可衡量的绩效评估机制，确保能够对达成的目标进行有效的评估。
这可能涉及到定期的绩效考核、KPI（关键绩效指标）的监测和报告等。
4.持续监控和调整：
预算绩效管理是一个动态的过程，组织需要不断监控实际绩效与预算目标的差距，并采取相应的调整措施。
这包括对预算的灵活调整、改进业务流程、优化资源利用等。
5.加强沟通与参与：
成功的预算绩效管理需要全员参与和有效的沟通。
组织应该与各级管理层、团队成员等密切合作，确保每个人都理解组织的目标和各自的责任，同时通过沟通渠道及时传递关键信息。
预算绩效管理通过将预算和绩效相结合，使组织更有针对性地管
理资源、提高效率、实现战略目标。
然而，成功实施预算绩效管理需要组织在目标设定、资源分配、绩效评估等方面建立有效的管理机制。
企业全面预算管理与绩效考核的融合运用
全面预算管理与绩效考核的融合效果评估
提升战略执行力
通过全面预算管理和绩效考核的融合，可以更好地落实企 业战略，提升战略执行力。
优化资源配置
全面预算管理可以帮助企业实现资源的优化配置，而绩效 考核则可以提供员工激励和惩罚的依据，两者结合可以进 一步优化资源配置。
提高员工积极性
通过将全面预算管理和绩效考核相结合，可以更好地激励 员工，提高员工的工作积极性和工作效率。
客观性：绩效考核应基 于员工实际的工作表现 和成果进行，避免主观 臆断，确保评估结果的 客观公正。
激励性：良好的绩效考 核制度可以激励员工提 高工作效率和质量，同 时也可以帮助员工发现 自身不足，提升个人能 力。
绩效考核的重要性
提高企业管理水平
通过绩效考核，企业可以更好地了解员工的工作情况，发现管理 中的不足，从而调整和优化企业的管理策略。
者在目标上具有一致性。
相互促进
全面预算管理可以帮助企业实 现资源的优化配置和任务的量 化考核，而绩效考核则可以提 供员工激励和惩罚的依据，两
者相互促进。
相互影响
全面预算管理的效果会直接影 响绩效考核的结果，而绩效考 核的结果也会对全面预算管理
产生反馈和调整。
全面预算管理与绩效考核的融合模式
01
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企业全面预算管理与 绩效考核的融合运用
2023-11-05
目录
• 企业全面预算管理概述 • 企业全面预算管理体系的构建 • 企业绩效考核概述 • 企业全面预算管理与绩效考核的
融合
目录
• 企业全面预算管理与绩效考核融 合运用的案例分析
• 企业全面预算管理与绩效考核融 合运用的展望与建议
CHAPTER 01
企业全面预算管理概述
经营计划、全面预算与绩效管理的关系
经营计划、全面预算和绩效管理的关系河北唐山张硕经营计划管理，全面预算管理与绩效管理是企业战略及业务控制系统的重要组合部分，是落实企业经营目标的三条管理主线，然而在企业的实际经营实践中，这三条主线往往各走各的，相互割裂，形不成合力。
这里，笔者对三者的关系进行梳理。
一、经营计划与全面预算的区别1、经营计划是制定行动方案，也就是根据战略规划，编制公司明年的工作重点, 明年要干什么和准备怎么干。
全面预算更像是指导方向和预测结果，是将经营语言转变为财务数据，预测或者估计经营活动的影响和结果, 需要投入多少资源和产生多大效益。
2、经营计划是干活用的数据表，什么时间生产什么, 生产多少, 销售多少。
全面预算更像是开支和收入计划表，里面的数据表明花多少钱，赚多少钱。
3、从目前实务的角度理解，简单的说，一个是数量化和模型化的未来生产经营安排，一个是对数量化的生产经营计划再货币化。
4、经营计划比较宏观, 预算则是算得比较细致了。
KPI可以是经营层面的，也是财务层面的，两者是关联的，均是贯彻执行公司战略的衡量指标之一。
二、经营计划与全面预算的关系1、前后关系：公司及各下属单位根据3-5年战略规划, 编制年度经营计划。
财务再根据年度经营计划，汇总编制全面预算管理。
2、平衡关系：经营计划通过财务测算预估经营活动效果和效益，公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标。
平衡资源匹配和投入产出，是公司投资决策重要依据之一。
3、和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标，是落实战略的重要环节，也是年度工作业绩的主要依据。
全面预算衔接经营计划，将计划分解细化，用会计专业语言组合、明确化和严谨化经营计划，发挥其计划、约束、激励的多重作用。
两者是统一并存，互不矛盾的。
4、配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合，才能形成完整的计划与预算管理作用，全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上，预算才能真正做实,管用。
KI目标与绩效考核管理制度
目标绩效考核管理制度1、KPI确定方法⏹KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标。
⏹确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。
⏹在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3～5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。
⏹选择KPI的原则：♦对工作业绩产生重大影响的工作内容♦占用大量工作时间的工作内容⏹对于非销售类基层人员，将加入工作态度指标进行考核。
⏹制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。
2、KPI指标体系说明⏹每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成；部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，则略去KPI说明表，并在KPI组成表的“KPI说明”栏内对该指标予以简要说明。
⏹考评周期：指考评频度，即多长时间考评一次。
⏹考评标准：指各考评项目获得满分时需要达到的标准。
⏹KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需就KPI内容达成共识。
⏹部分KPI说明表以多表格形式体现，以更直观地表现KPI指标的含义；这类表格将在表头注明“附表”字样。
⏹KPI权重：根据组成某岗位的3～5个KPI指标及其对岗位业绩的影响程度来确定各指标的权重；KPI权重将随着不同阶段工作重点而进行相应调整。
KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。
⏹计算方式：指计算该岗位员工实际得分的方法，其中：♦硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法；♦软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。
⏹信息来源：指作为评分依据的信息来源。
⏹考核目的：指该指标应使公司或部门在哪方面获益。
⏹在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，特定情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。
⏹考核流程以跨部门流程图的形式体现。
3、考评人与被考评人●本制度适用于转正后的正式员工，但下列员工除外：♦月度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本月度考评；♦年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评。
kpi工作计划
kpi工作计划KPI（关键绩效指标）工作计划是为了确保组织和个人在实现战略目标时能够进行有效的跟踪和评估而制定的一种计划。
本文将介绍KPI工作计划的基本概念、制定过程以及如何有效执行和监控KPI。
一、KPI工作计划的概述在竞争激烈的商业环境中，组织需要通过确切的指标来衡量业务绩效。
KPI工作计划是一种有效的管理工具，可以帮助组织明确目标、制定策略，并跟踪和评估绩效指标的达成情况。
二、制定KPI工作计划的步骤1.明确战略目标：首先，必须明确组织的战略目标。
这可以通过与管理团队和关键利益相关者的讨论来确定。
确保战略目标与组织的使命和愿景相一致。
2.确定关键绩效指标：在明确战略目标后，需要确定关键绩效指标。
关键绩效指标应具备SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）和时限（Time-bound）。
3.设定目标值：根据过去的绩效数据，制定合理的目标值。
这些目标值应该具体、可衡量，并与组织的战略目标相一致。
同时，还应该考虑外部因素，如市场竞争和行业趋势。
4.制定行动计划：为了实现KPI，制定详细的行动计划是必要的。
确定每个绩效指标的负责人，并为他们提供必要的资源和支持。
行动计划应该具备明确的目标、时间表和预算。
5.执行和监控KPI：一旦KPI工作计划制定完毕，就需要全面执行和监控KPI的进展情况。
定期检查和评估KPI的绩效，及时调整行动计划以确保实现目标。
三、有效执行KPI工作计划的关键因素以下是确保KPI工作计划顺利执行的一些关键因素：1.明确责任：每个绩效指标应有明确的负责人和相关团队。
他们应被授权并有能力完成相关任务。
2.沟通与协作：确保KPI工作计划的制定和执行过程中，信息流通顺畅，部门之间的沟通与协作得以促进。
3.培训与发展：为绩效指标的负责人提供必要的培训和发展机会，提高他们的专业能力和业务水平。
4.持续改进：KPI工作计划不是一次性的活动，而是一个持续改进的过程。
预算与绩效管理
预算与绩效管理预算与绩效管理一直都是组织中非常重要的管理工具。
预算是为了实现组织目标而制定的财务计划，而绩效管理则是通过评估和激励员工的绩效，以确保预算的有效执行。
本文将探讨预算与绩效管理的关系，以及它们在组织中的重要性。
一、预算管理预算管理是组织中制定和执行预算的过程。
预算管理旨在确保组织能够在资源有限的情况下，有效地分配和利用这些资源。
通过预算管理，组织可以确定资源的需求，并将其分配到不同的部门和项目中。
预算管理还可以帮助组织监控和控制开支，以确保在预算范围内实现组织的目标。
1. 预算编制预算编制是预算管理过程中的重要环节。
在预算编制阶段，组织需要收集和分析各方面的数据，如工资、成本、销售额等，以制定详细的财务计划。
预算编制需要考虑多种因素，如市场需求、竞争环境、经济状况等。
通过预算编制，组织可以制定出合理且可行的财务目标和计划。
2. 预算执行预算执行是将编制好的预算付诸行动的过程。
在预算执行阶段，组织需要确保各个部门和项目按照预算的要求进行操作和决策。
预算执行需要对预算进行监控和控制，以确保实际开支和收入与预算保持一致。
如果发现预算偏差，组织需要及时采取措施来进行调整和纠正。
二、绩效管理绩效管理是通过评估和激励员工的绩效，以提高组织整体绩效的管理方法。
绩效管理旨在帮助组织实现其战略目标，并激励员工提高工作表现。
绩效管理包括设定绩效目标、评估绩效、提供反馈和奖励等环节。
1. 设定绩效目标设定绩效目标是绩效管理中的第一步。
组织需要明确和具体地将战略目标转化为个人或团队的目标，并与其工作职责相匹配。
绩效目标需要具备可衡量性和可达成性，以便评估绩效时进行比较和分析。
2. 评估绩效评估绩效是确定员工绩效水平的过程。
通过定期的绩效评估，组织可以了解员工的工作表现，包括工作质量、效率和创新等方面。
评估绩效需要使用客观的评估标准，如KPI和任务完成情况，以确保评估结果的公正和准确性。
3. 提供反馈和奖励提供及时和针对性的反馈是激励员工改进工作表现的重要手段。
工作计划的KPI设置应该注意哪些要点
工作计划的KPI设置应该注意哪些要点在工作中，为了确保目标的明确和工作的高效推进，设置合理的关键绩效指标（KPI）至关重要。
KPI 不仅能够衡量工作的成果，还能为员工的努力方向提供清晰的指引。
然而，要想设置有效的 KPI 并非易事，需要综合考虑多个要点。
首先，KPI 的设置应当与工作目标紧密关联。
这意味着 KPI 必须是能够直接反映工作目标是否达成的关键指标。
例如，如果工作目标是提高客户满意度，那么相应的 KPI 可以是客户投诉率的降低、客户满意度评分的提升等。
如果 KPI 与工作目标脱节，就无法准确衡量工作的价值和效果，可能导致员工努力的方向出现偏差。
其次，KPI 要具备可衡量性。
这是确保 KPI 有效性的基础。
可衡量性意味着能够通过明确的数据、指标或者标准来评估工作的完成情况。
比如，销售部门的 KPI 可以是销售额、销售增长率、新客户开发数量等，这些指标都可以通过具体的数据进行量化和衡量。
相反，如果设置的 KPI 过于模糊，如“提高工作质量”，就很难确定具体的达成标准和评估方法。
KPI 还应该具有挑战性但又切实可行。
如果 KPI 设定得过低，员工很容易就能达成，这无法充分激发员工的潜力和积极性；而如果设定得过高，超出了员工的能力范围，会让员工感到遥不可及，从而产生挫败感，甚至可能导致员工为了达到目标而采取不正当的手段。
因此，在设置 KPI 时，需要对工作的难度、资源的可用性以及员工的能力进行充分的评估，确保KPI 既具有一定的挑战性，又能够通过努力实现。
另外，KPI 的设置要考虑到工作的重点和优先级。
在一项工作中，往往存在多个方面和任务，但并不是所有的都同等重要。
因此，KPI应该聚焦于那些对工作成果产生重大影响的关键领域。
例如，对于一个项目管理工作，关键的 KPI 可能是项目按时交付率、项目预算控制情况等，而不是一些次要的细节问题。
通过明确重点和优先级，可以让员工将精力集中在最关键的工作上，提高工作效率和效果。
预算管理与绩效评价相结合的应用
预算管理与绩效评价相结合的应用一、预算管理及绩效考核相结合的内涵及主要做法**公司坚持“创新变革、转型发展、增强核心、提升绩效”的经营方针，通过强化预算管理，健全六位一体全面预算管理机制，确保预算工作科学性和严肃性；另一方面完善绩效管理，建立正向激励指标库、绩效指标跟踪分析与调整优化机制，拉动各项管理全面提升，促进公司实现更高质量发展，提升企业价值。
（一）明确预算管理和绩效考核原则1.战略引领原则按照公司战略规划，全面预算编制综合考虑所在行业未来发展趋势、近期和远期目标，结合未来产业布局和转型升级规划，以实现企业战略为最终目标。
同时，通过制定年度经营业绩考核指标，在考核主体单位当期运营综合效益的同时，注重落实发展规划年度分解目标，引导主体单位重视长远发展能力，激发其主观能动性，促进公司实现更高质量发展。
2.业财融合原则全面预算的编制要以预算期预计的全部业务为基础，完整地反映运营、资金、投资、科研、质量、薪酬等状况，以及预计对企业财务状况和经营成果等产生较大影响的重要事项；绩效考评坚持分级考核，根据战略职责定位和管控层级明确评价考核权限；根据功能定位分平台设置指标评价体系；根据产业平台各单元主体业务、市场、规模及所处阶段，差异化建立考评模式和指标体系。
（二）预算管理与绩效考核之间的关系绩效考核是预算管理的具体体现，通过月度和年度评价相结合的方式，实现过程管控，应用考核结果，奖惩落实到位，及时兑现，保证激励的时效性，对合理配置公司资源、战略有效贯彻、经营持续改善、效益稳定提高，起到了强有力的助推作用。
（三）预算管理与绩效考核相结合具体实施1.健全管理体系，为预算与绩效管理提供制度保障一是确定预算与组织绩效管理组织机构设置。
公司全面预算管理与组织绩效管理经营决策机构均为总经理办公会，分别设立办公室，预算管理办公室是预算管理工作日常办事机构，负责预算管理的日常工作；组织绩效管理办公室是组织绩效管理工作的日常办事机构；分别参与预算与绩效日常管理工作，是相关审核和执行监督部门。
工作目标和KPI的设定和分解(重要)
目标管理的特点（3）
1、为完成总目标设定各层次的子目标和计划 （控制成本、实现赢利的具体内容、量化标准、 时间表、实际性、挑战性等）；
2、岗位描述明确化（职能、向谁汇报、直接下 属、工作目标、工作任务、工作方法、工作报 告）；
观念一： 每一位部门经理首先是人力资源经理。
观念二： 企业管理的核心是针对工作目标的绩效管理。
观念三： 绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。
观念四： 企业管理的终极目标并不只是利润最大化。
企业管理的终极目标
1、 2、 3、 4、
第二单元：何为目标管理
一、工作目标：企业管理最为重要的环节 二、工作目标设定的意义 三、工作目标的类型及举例
6 超过 个，否则难以成功实现；另外，目标在
设定期内也不是一尘不变的，它可以随着具体 情况的变化而变化。
工作目标的改变
l 微小的目标改变：衡量方法的改变可以通 过很多沟通方式得到解决。 l 重大的变化：应当通过书面沟通确认，比 如电子邮件、内部公函、会议纪要等等，这些 对于年终的绩效考核都是支持性的事实依据。 l 如遇较大的员工调整和公司结构重组或改 组，则需要员工重新设定目标。
D
E
人数
比例
10%
20%
60%
9%
1%
说明：
（1） 处级主管在3人以上的部门，处级主管的考核排序应在同级间进 行。
（2） 对于人数为5人以下的部门或考核单位，其等级为B以上（包括 等级为A的）人员不得超过2人；对于人数为1人的部门或考核单位，应在 一年四次季度考核中成绩有所区别，确保等级为B以上的次数不超过2次， 绩效特别突出的除外。
正确理解预算管理与绩效管理的关系
正确理解预算管理与绩效管理的关系从企业综合价值管理的角度理解预算管理与绩效管理的关系随着全面预算管理在国内的逐步推广，预算正被越来越多的企业所重视，成为企业经营管理的重要手段和工具。
企业期望通过预算解决目标分解、经营预测、成本控制、提升管理基础等现实目的，更多的管理者则把预算重点放在如何落实部门责任、加强企业内部考核上。
那末，预算应如何实现这一功能呢从企业综合价值管理的角度理解，预算本身并非最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
要理解这一观点，我们首先要搞清晰预算管理和绩效管理在企业综合价值管理中的功能和所处的位置。
从企业综合价值管理模型中，能够很清晰的看出他们之间的关系：战略规划反馈调整经营计划绩效激企业综合价值预算管业绩评价分析报告企业将一系列以实现战略目标为导向的管理活动进行有机的融合，使其在价值管理循环中发挥自身功能的同时，又起到承接上下游管理活动的作用，为达到这一目标而采取的一系列管理整合活动，就是企业综合价值管理的内涵。
从模型中我们看出：预算管理和绩效管理是构成企业综合价值管理的重要环节，其中预算管理处于上游，联接企业战略和绩效管理，绩效管理处于下游，联接预算管理和薪酬激励。
企业从中长期战略规划到年度的经营计划，是对战略规划的分解过程和落实到年度经营策略的产生过程，在这个过程中，环绕着战略目标，企业需要制定出下一经营年度需要做哪些事情，做这些事情要达到什么样的经营效果等内容，接下来，企业通过预算对现有的和潜在的资源进行合理配置，以期望达到企业制定的年度总目标，并将总目标分解到各业务单元和责任组织，从而形成详细和明确的分解目标。
为了保证企业总目标的实现，需要将各业务单元和责任组织的分解目标纳入企业绩效考核中，通过实施绩效评价和薪酬激励等绩效管理手段，促使企业发展向战略目标靠拢。
然而许多企业管理者在推行预算管理的过程中，虽然认识到预算管理的重要，却并没有真正理解预算管理与绩效管理之间的关系，不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。
目标计划预算与KPI管理
影响计划的因素
环境不确定性 的程度 计划时间框架： 对未来承诺的期限
组织层级
战略计划 战略性、方 向性的内容 具体内容的 运营计划
高层 中层管理者 基层管理者
计划工作与组织层次
环境不确定与计划内容
环 境 不 确 定 性 程 度
短期计划
指导性计划 环境变动幅度
制定计划常见的错误
一说到工作计划就认为是指长期计划 没有弹性 没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际 没有包括一套处理各种情况的要素 制定计划时过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素 不注重计划的可操作性 没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的 没有明确对于下属的工作标准和期望 对于涉及相关部门和同事的情况，在制订计划时没有同未来的合作者进行沟通
目标管理的意义
借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡
目标管理特点
注重系统方法 强调员工参与 强调团队合作 强调结果 强调目标的激励作用
T
Time And Resource Constrained：受时间和资源限制的 完成的时间、允许使用的资源
目标制定原则
参照总体目标，由上而下分别拟定部门和个人目标；各级目标原则上由目标责任人参照上级目标以及自己在团队中的责任自行提交，与上司充分协商沟通后确定。 各级工作目标都是整体目标的一部分；总体目标由数个部门目标支持；同样，部门目标又有数个小组目标或个人目标支持； 目标与目标上下一贯、左右关联、彼此配合，形成企业目标体系。
企业如何实现稳健经营，保持持续发展？
【培训课件】预算管理及绩效评价
预算编制注意事项
01
02
03
04
合理性
确保预算与实际业务需求相符 ，避免过高或过低的预算。
可操作性
预算应具体明确，便于实际操 作和执行。
灵活性
考虑可能的变化因素，保持一 定的灵活性。
透明度
提高预算透明度，便于内部监 督和审计。
03
预算执行与监控
预算执行情况分析
预算执行进度
分析各项预算的执行进度 ，及时发现执行过程中的 问题。
定等级评价法等。
绩效评价流程
包括制定评价计划、设定评价标 准、收集评价信息、进行评价分
析、制定改进措施等步骤。
绩效反馈与沟通
在绩效评价过程中，需要与被评 价者进行及时的反馈和沟通，帮 助被评价者了解自己的工作表现
和成果，促进其改进和提高。
05
预算管理与绩效评价结合应用
预算管理与绩效评价关系分析
预算是绩效评价的基础
04
绩效评价体系建设
绩效评价定义与重要性
绩效评价定义
绩效评价是对组织或个人在一定时期内的工作表现和成果进行客观、公正的评 估和评价。
绩效评价的重要性
通过绩效评价，可以了解组织或个人的工作状况和成果，为决策提供依据，促 进组织和个人改进和提高工作效率。
绩效评价指标体系设计
关键绩效指标（KPI）
根据组织战略和目标，选取关键绩效领域和指标，反映组织或个 人的核心工作表现和成果。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习和成长四个维度，设计绩效评 价指标，实现全面、平衡的绩效评价。
360度反馈
通过上级、下级、同事、客户等多个角度，对组织或个人的工作表 现和成果进行评价，形成全面、客观的评价结果。
加强预算绩效管理的措施
加强预算绩效管理的措施加强预算绩效管理的措施：让钱花得更明智大家好，今天我们来聊聊一个很重要的话题——预算绩效管理。
预算绩效管理是什么呢？简单来说，就是让我们的钱花得更明智，更有效。
那么，如何加强预算绩效管理呢？下面就让我来给大家分享一些措施。
一、明确目标，合理分配资源我们要明确预算绩效管理的目标。
这个目标可以是提高工作效率，降低成本，提高员工满意度等等。
明确了目标之后，我们就可以根据实际情况合理分配资源。
比如，我们可以把更多的资金投入到提高员工福利和培训上，这样既能提高员工的工作积极性，也能让公司更有竞争力。
二、建立完善的监控机制我们要建立完善的预算绩效监控机制。
这个机制可以帮助我们及时发现问题，及时调整预算。
具体来说，我们可以通过设定关键绩效指标(KPI)来监控预算的使用情况。
我们还可以定期对预算执行情况进行审计，确保预算的合理使用。
三、加强沟通与协作接下来，我们要加强部门之间的沟通与协作。
因为预算绩效管理不仅仅是财务部门的事情，还涉及到各个部门的利益。
只有各部门之间充分沟通，才能确保预算的顺利执行。
比如，我们可以定期召开部门间的协调会议，共同讨论预算执行中遇到的问题，寻找解决方案。
四、持续改进与优化我们要持续改进与优化预算绩效管理。
这意味着我们要不断总结经验教训，发现问题并加以解决。
我们还要根据实际情况调整预算计划，确保预算的科学性和合理性。
只有这样，我们才能让预算绩效管理更加高效，让钱花得更明智。
加强预算绩效管理是一个系统工程，需要我们从多个方面入手。
只有这样，我们才能让钱花得更明智，让公司发展得更好。
希望我的分享对大家有所帮助！谢谢大家！。
行政后勤部KPI管理目标
• 引言 • 行政后勤部KPI管理目标设定 • KPI实施与监控 • KPI评估与改进 • 结论
01
引言
目的和背景
01
确保行政后勤部的工作高效、有序地进行，提高部门整体绩效。 Nhomakorabea02
通过KPI管理，明确部门和员工的工作目标，提高工作质量和效
率。
为员工提供明确的绩效评估标准，激励员工发挥潜力，促进个
改进措施与计划
培训与发展
针对员工技能不足的问题，制定培训计划， 提高员工的专业技能和素质。
激励机制
建立有效的激励机制，鼓励员工积极参与改 进工作，提高工作积极性和满意度。
流程优化
对现有工作流程进行分析，找出瓶颈和低效 环节，进行优化和改进。
持续改进
定期评估KPI指标，及时发现问题并进行改 进，确保部门工作持续优化和提升。
05
结论
KPI管理目标的实现意义
提高工作效率
通过设定明确的KPI，员工能够明确工作目 标，提高工作效率。
提升员工绩效
KPI管理能够激励员工努力达成目标，提升 个人绩效。
优化资源配置
根据KPI的完成情况，合理分配资源，确保 资源得到有效利用。
促进部门发展
实现KPI管理目标有助于提升行政后勤部的 整体绩效，推动部门发展。
对未来的展望
持续改进
创新发展
随着公司业务的发展和变化， 行政后勤部的KPI管理目标 也需要不断调整和完善，以 适应新的发展需求。
鼓励员工积极探索新的工作 方法和思路，推动行政后勤 部的创新发展。
人才培养
加强人才培养和团队建设， 提高行政后勤部的整体素质 和能力。
信息化管理
借助信息化手段，优化管理 流程，提高管理效率。
预算及管理岗位职责
预算及管理岗位职责
预算及管理岗位是企业管理层中的关键职位，主要负责企业的财务预算、管理和监控。
以下是该岗位的职责：
1. 建立预算体系：制定公司全年财务预算计划，根据公司发展战略、行业趋势和市场状况，制定收入、成本、利润等方面的预算指标，并确保各部门在预算分配上合理公平。
2. 监控预算执行：负责对预算实施情况进行监控，及时发现和解决出现的异常情况，维护公司的财务稳定和可持续发展。
3. 进行成本控制和效益分析：协助制定成本控制政策，对公司运营情况进行定期分析，制定相应的策略来优化公司经营状态，提高经济效益。
4. 提供决策支持：向管理层提供预算执行情况的数据及分析结果，协助决策层制定决策，为公司财务战略提供决策支持。
5. 与其他部门协调配合：与公司其他部门进行适时有效的沟通和协调，以保证各部门预算的协同和无缝衔接，确保公司整体运营效率和财务稳定。
6. 管理团队：建立并管理预算和财务管理团队，制定绩效考核制度，销售KPI设定、项目成本分析等，并与HR部门协作开展团队和个人发展计划。
7. 安排和审核公司的财务报表：批准和审核财务报表，并确保报表的准确性和完整性。
总之，预算及管理岗位是负责企业财务管理的关键职位，需要全程监控预算执行情况，发现问题及时解决，为企业可持续发展创造保障。
工程kpi管理
工程kpi管理
KPI（关键绩效指标）是衡量公司在特定时间内达成业务目标的工具。
对于工程管理来说，KPI可以帮助企业了解自己的业务状况，及时调整战略和计划，以确保实现预期的业绩目标。
下面是一些可以用于工程KPI管理的指标：
1. 时间管理：这个指标可以帮助你跟踪项目完成所需的时间，并且在必要时进行调整。
通过分析实际完成时间与计划完成时间的差异，您可以找到影响项目延迟的根本原因，并在未来的项目中应用这些知识。
2. 成本管理：通过这个指标，您可以跟踪项目的成本和预算是否相符。
如果成本高于预算，您可能需要重新评估资源分配或寻找其他方式来减少成本。
3. 质量管理：这个指标可以帮助您了解项目的质量水平。
通过跟踪缺陷数量和重复工作的次数，您可以发现需要改进的领域，并采取行动。
4. 安全管理：这个指标可以帮助您了解项目的安全性。
通过记录事故和违规事件的数量和类型，您可以确定安全方面的弱点，并制定改进计划。
5. 客户满意度：这个指标可以帮助您了解客户对项目的满意度。
通过定期收集反馈，您可以发现客户的需求和痛点，并在未来的项目中采取措施来提高客户满意度。
在使用KPI进行工程管理时，请确保以下几点：
1. 明确目标和预期结果
2. 确定合适的指标
3. 收集和分析数据
4. 建立可视化报告
5. 进行持续改进
通过正确地使用KPI，您可以有效地跟踪并优化工程项目，从而实现更好的业绩和客户满意度。
增量目标规划和预算及组织KPI如何关联
增量目标规划和预算及组织KPI如何关联？很多公司的目标规划由规划部和业务部门负责，传统预算的责任部门在财务部，绩效的责任部门在人力资源部；传统规划只做简单的任务划分，负责寻找战略机会，不做客户细分，不分析客户的投资和预算，不分析增量；传统预算在假定目标任务的基础上进行封闭式预算，组织KPI与个人IPI混淆且绩效孤立地由人力资源部进行考核。
公司如此操作，就会导致如下问题：1.由于不进行客户细分，不进行客户投资分析，不从增量市场和增量客户出发，只考虑目标任务的制定，规划要么变成统计，要么高高在上、虚无缥缈，无法明确完成目标任务的路径，无法关注增量客户的需求，无法实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”精细盈利模式，导致增量目标无法实现，公司发展停滞不前。
2.规划流程只注重运行和监控，不重视内容的制定，没有一个内容制定的路径分析和“W”形迭代过程，导致规划与计划脱节，内容空虚，更没有增量路径的概念。
3.不分析增量机会点，不分析客户需求，均衡分配资源，不聚焦投入产出比最好的业务和产品，不向增量大的产品和客户群倾斜资源，不针对增量市场和增量客户设计增量策略。
4.三年规划、年度计划、预算和组织KPI相互割裂，规划、预算和KPI不分级，预算面向部门，而不是面向产出，不做客户群和产品线的规划和预算，不针对具体增量客户设计倾斜策略。
因此会导致部门之间争夺资源，无法体现以产品为核心、以价值客户为中心的战略思维模式。
5.客户群规划与产品线规划混在一起，不相互咬合，不分析分歧部分，甚至没有客户群规划，只简单进行产品与技术规划，找不到增长点，从而使以优质客户为中心实现“六个一”精细盈利模式成为一句空话。
6.人力资源规划和能力建设及管理改进规划不与业务结合，不在客户群与产品线规划制订后进行，为管理而管理，为招人而招人，不与具体产品和客户策略匹配，不支撑增量业务的发展。
7.路径寻找和规划与KPI制定不分开进行，导致由于害怕考核而不去寻找增量机会或隐瞒增量机会。
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高层
目标 承诺
希望 建议
中层
目标 承诺
希望 建议
基层
2）计划自下而上层层上报
实现目标的方法、计划原则上鼓励下属自主拟订，上报上级主管，上级
主管担任下属的参谋和顾问，再没有充分理由证明下属的方案计划不可
行的或有更好的方案计划的前提下，应充分尊重下属的方案计划，尤其
核心是提升经营业绩与个人能力，最终目 的是实现成本最小化，资本利润最大化，提高 企业经济效益。
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迅速制定工作目标， 我们才能得以顺利达成。
一个组织上中下级管理人员以及员工共同制定组织目标， 然后把组织目标分解具体展开到组织中每个部门、每个个 人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并用这些措施 来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的 一整套系统化的管理方式。
沟通
应对动态环境的计划模式
滚动计划模式：保证计划在执行过程中能够根据情 况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。
–基本做法：制定好组织在一定时期的行动计划后，在执行 过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划 不断延伸，流动向前。
– 适用对象：长期计划的制定和调整。 – 主要特点：计划分期、反馈修正、动态推进
T Time And Resource Constrained：受时间和资源限制的 完成的时间、允许使用的资源
目标制定原则
1）目标自上而下层层分解
参照总体目标，由上而下分别拟定部 门和个人目标；各级目标原则上由目 标责任人参照上级目标以及自己在团 队中的责任自行提交，与上司充分协 商沟通后确定。
各级工作目标都是整体目标的一部分 ；总体目标由数个部门目标支持；同 样，部门目标又有数个小组目标或个 人目标支持；
目标管理 计划管理 全面预算管理 KPI管理
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Company Logo
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1、增长问题： 2、成本问题： 3、速度问题：
1、增长问题： 2、成本问题： 3、速度问题： 4、经营或工作目标的完成问题：
综上所述：这些问题的解决有赖于目标管理在企 业中的有效实施，谁先认识到这一点，谁将很好 地大幅地提升企业的业绩，并在未来竞争中保持 长期优势。
权变计划模式：一种情景性计划
– 基于对未来“如果……,该如何……” 情景制定计划
计划的分类
计划的类型
宽度（范围）
时间框架
具体性
使用频率
战略的 运营的
长期 短期的
方向性的 具体的
一次性的 持续性的
不同计划的差异
长期 vs 短期计划
三年或更长
一年或以内
长期计划：超过3年期的计划（长期计
划的定义随不确定的组织环境的增加而改变
对一些脑力劳动型工作！
计划中包含一个个更细微的目标，因此，这句话的含义也可理解为：重 要的目标、大的目标由上而下层层分解，小的、具体的目标由下级提出 并层层上报。
是否清楚界定了目标？
否
是
是
否
明否
确 界
无政府状态
积极的/高效的行为 目标导向的工作
定
了
方
无兴趣的工作
遵命行事
法 ？
是 （最糟糕的管理）
人力资源的浪费
预测、假设、实施条件
（任务）做什么（WHAT) 为什么做（WHY） 如何做（HOW)
最终结果、工作要求 理由、意义、重要性 途径、基本方法、主要战术
谁做、做的好坏的结果（WHO) 人选、奖罚措施
何时做（WHEN)
起止时间、进度安排
涉及哪些部门或何地（WHERE） 组织层次或地理范围
需投入多少资源（HOW MUCH) 费用、代价
大
规 模
企业生命周期
小 创业时期 成长时期 成熟时期
成长 维持 下降
唯一办法就是不断提高企业经济效益。
实现经济效益增长的途径有二条：
一是增加收入
目 标
管
二是降低运作成本
理
经济效益=收入—成本
外部压力
来自竞争对手的挑战与危 胁
运用新技术，新方法，新 管理，进行全方位的变革 与管理创新
目标管理五要素（4W1H）
要素
狭义 1、目标是什么？ 的目 标 2、达到什么程度？
内容 实现目标的中心思想、项目名称
达到的质、量、状态
狭义 3、怎么办？
为了完成目标，应采取的措施、
的计
手段、方法
划 4、什么时候完成目标？ 期限、预定计划表、日程表
5、是否达成了既定目 完成成果的评价 标？
目标沟通
间的平衡
注重系统方法 强调员工参与 强调团队合作 强调结果 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ调目标的激励作用
长目标与短目标 大目标与小目标相互支持 目标→行动→结果→新的目标
剥洋葱法: 实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，
一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现 目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在， 由大目标到小目标层层分解。
沟通上层目标 上级主管向下属说明公司的发展方向及经营策略要点 明确公司总体目标、直接上级部门的目标以及本部门承诺的目标
背景沟通 ；
职责沟通
目标推荐 希望和要求
目标承诺
对目标实现的环境、条件向下属沟通； 上级主管与下属探讨工作范围，确认每个人在实现公司和部门目 标中所担当的角色,将部门目标与岗位职能发生关联； 对下属目标提供推荐建议； 员工参照公司总体目标、部门目标以及自己的岗位责任自行设定 自己的业绩目标、项目目标，上级主管听取下属的目标承诺；
实际与前提不相符怎么办
最坏情况计划
计划的价值
管理人员设定一种有效的工作环境时，管理人员最重要的任务就是
使每个人理解组织的总目标、一定时期的目标以及达到这些目标的方法。
– 计划工作领先于其他职能；
指明方向
降低不确定性
为所有管理行为奠定了基础
建立协调
的影响
计划的目的和作用
设定控制标准
减少工作 重叠和浪费
工作委托
授予资源，为其提供 帮助和建议
自我评价
先由自己评价成果， 之后听取上级的评价， 提出疑问。
激励因素
绩效评估
管理者评价 审阅下属的自我评价 并对部属进行评价， 和下属沟通。
领导权
计划是设定目标以及决定如何达成目标，指明路线的过程。 建立一个目标（做什么）及手段（怎么做）的过程 有效地计划需要综合考虑以下关键问题：
– 一般而言，正式计划关系到:
计划与绩效的关系
带来较高的利润和投资回报
提高计划质量和计划执行的适当措施
受环境条件的约束
受计划时间结构的影响
影响计划的因素
组织层级
环境不确定性 的程度
计划时间框架：
对未来承诺的期限
战略计划
战略性、方
高层
向性的内容
中层管理者 具体内容的
运营计划 基层管理者
计划工作与组织层次
实施、控制、定期或不定期检讨目标达成情况
A 绩效评估
期末共同评估绩效。
上级与下属在目标管理程序的关系
被管理者
承诺
听取上级的要求，自 己制定目标，与上级 商讨
程序 设定目标
管理者
迫切的愿望
拿出部门的目标提案 和下属的目标推荐方 案
自我控制管理
努力工作，自己主动 的向着目标完成的方 向努力。
执行、控制
整体化管理：计划体系
–通过计划层次性体现不同的管理重点
并提高管理效率：分
–通过不同的计划类型实现管理规范化
清计划的综合性和策略性
的承诺原则
–计划时期如何确定？计划体系决定中
制定计划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济 原则
详尽并且清晰，使目标不存在疑问：要完成什么？有谁来完成？什么时间 完成？
短期计划：1年或短于1年期的计划
具体 vs 方向性计划
定义目标
一般指导
具体计划：清晰定义和没有任何解释余地
的计划（清晰性和可预见性通常并不具备）
方向性计划：灵活性的计划，设立了一般
的指导原则（提供焦点，但不限定具体行动）
一次性 vs 持续性计划
响应特定情况 指导常规活动
一次性计划：为满足特定情况需要而
成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功
只有将个人的人生目标与公司的目标相结合，人生目标才
能得到完美实现。公司为个人的目标提供了发展的平台 * 目标的高低表明对自己的期望 * 对自己的期望是绩效的上限 * 目标能帮助你走出心理上的舒适区 * 不断扩展本人目标－－自我激励
目标管理SMART原则
的； 事先同合作者进行充分的沟通； 定出日期以便定期检查计划的进展情况。
(1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系 (2)强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、 “自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法 (3)重视成果为主，过程的监督控制为辅
借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之
设计的一次性的计划
持续性计划：提供了对重复进行的活
动的持续指导（包括政策、规则和程序）
计划编制的核心思想
计划的基本准则
– 预见性：由近及远、由细及粗（提出前提条件） – 可行性：有所为，有所不为（木桶原则与兴趣） – 灵活性：因势利导，谋定而后动（余地和应变） – 整体性：短期计划长期化，长期计划短期化