第五章 薪酬水平确定的内外部环境
第五章 薪酬水平及其外部竞争性
此外，较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会 主义行为，激励员工努力工作，同时降低企业的监 督管理费用。
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作用二：控制劳动力成本
薪酬水平的高低和企业的总成本支出的多少密 切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成 本作为竞争手段的企业中。
显然，在其他条件一定的情况下，薪酬水平越高， 企业的劳动力成本就会越高；而相对于竞争对手的 薪酬水平越高，则提供相同或类似产品、服务的相 对成本也就越高。
（一）薪酬领袖政策
又称为领袖型策略，是指组织采用一个它愿意支 付高于市场平均水平的薪酬战略。
采用此政策的企业的特征： 规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经 营总成本中所占的比例较低、在产品市场上的竞争 者少（企业的产品或服务需求曲线是弹性小的甚至 无弹性的）
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较高薪酬水平的可能收益包括：
薪酬的市场拖后政策的实现方式之一是：在每年年底调 薪时，考虑到下一年度全年当中市场薪酬水平的变动走势， 然后大体根据预测到的下年年初时的市场平均薪酬状况，来 确定本企业下年度全年的薪酬水平。
薪资水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己 的薪资在全年都低于市场水平。
本企业薪酬
预期市场薪酬 来年变化趋势
年初
年中
年底
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竞争性薪酬政策选择之四：混合政策
一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：
关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。
薪酬管理如何制定公平和竞争力的薪酬政策
薪酬管理如何制定公平和竞争力的薪酬政策薪酬政策是一个组织内部重要的管理机制，它直接关系到员工的积极性、动力和对组织的忠诚度。
一个公平和竞争力的薪酬政策能够有效地激励员工的工作表现，提高整体绩效水平。
然而，在制定薪酬政策时，必须要考虑诸多因素，以确保其公平性和竞争力。
本文将就如何制定公平和竞争力的薪酬政策展开讨论。
一、考虑内外部环境制定薪酬政策前，必须对内外部环境进行充分的调研和分析。
在内部环境方面，需要考虑组织的战略目标、经济状况、行业情况以及员工组成等因素。
同时，在外部环境方面，需要考虑市场竞争情况、劳动力市场供需状况、行业薪酬水平等因素。
通过对环境的全面了解，才能够根据实际情况制定出公平和竞争力的薪酬政策。
二、公平薪酬制度公平是制定薪酬政策的核心要求之一。
为了确保公平性，需要建立一套合理的薪酬制度，包括薪酬结构、薪酬差异度、薪酬标准等。
首先，薪酬结构要合理分层，根据员工的职位等级和工作内容，确定相应的薪酬水平。
其次，在确定薪酬差异度时，应充分考虑员工的工作表现、工作经验和能力等因素，以确保差异化的激励机制。
最后，在设定薪酬标准时，要参考行业薪酬水平和员工的实际贡献，确保薪酬公平合理。
三、竞争力薪酬制度竞争力是另一个重要的制定薪酬政策要素。
一个具有竞争力的薪酬政策能够吸引和保留优秀的人才，维持组织的竞争地位。
在制定竞争力薪酬制度时，需要参考市场行情和竞争对手的薪酬水平，将组织的薪酬水平与行业水平保持一定的差异。
此外，还需通过激励机制，如绩效奖金、股权激励等，使员工有动力提高工作绩效，实现个人和组织的共同发展。
四、透明和沟通制定公平和竞争力的薪酬政策需要透明且注重沟通。
透明性体现在薪酬制度的公开和可查性上，员工应该了解组织的薪酬标准和差异化原因。
沟通方面则体现在与员工进行积极的双向沟通，充分听取员工的意见和反馈，从而不断完善薪酬政策。
透明和良好的沟通有助于建立员工的信任和支持，增加薪酬政策的可行性和可接受性。
薪酬管理第五章薪酬水平决策
四、市场薪酬调查
1、薪酬调查得概念及其种类
——薪酬调查就是指企业通过收集信息来判断其 他企业所支付得薪酬状况这样一个系统工程,这种 调查能够向实施调查得企业提供市场上得各种相关 企业(包括自己得竞争对手)向员工支付得薪酬水 平和薪酬结构等方面得信息。
从调查得组织来看,正式调查分为:
商业性薪酬调查 专业性薪酬调查 政府薪酬调查
请简要说明你对薪酬得满意程度 :
被调查人签字 : 调查人签字 :
3、数据得统计分析
(1) 核查数据 企业需检查企业所提供得薪酬浮动范围与其报告得 职位实际薪酬水平之间是否存在不一致得现象、 职位在不同得企业中对企业价值或贡献大小不同带 来得薪酬差异? 特定得企业薪酬哲学\文化带来薪酬差异? 在职者在该职位上工作时间长短带来薪酬差异？ 在职者在该职位浮动范围之中得位置不同带来薪酬 差异？ 行业惯例、地理位置、劳动力市场差异？
定量来讲,厂商在利润最大化水平上确定雇佣工人得工资,当 工资对效率得弹性为1时,称它为效率工资。此时工资增加1%, 劳动效率也提高1%,在这个水平上,产品得劳动成本最低,即效率 工资是单位效率上总劳动成本最小处得工资水平,它保证了总 劳动成本最低。
适用企业: 当企业难以观察和监督员工得工作绩效时 当企业得技术或结构高度依赖高技术员工时
(3)劳动力供给
劳动力参与率
就业人口 劳动年龄人口
•人们愿意提供得工作时数
工作与闲暇得选择决策
•员工受过得教育训练及其技能水平
劳动力队伍得素质越高,则劳动者所能够产生得生 产率就会越高,国家或者企业得竞争力就越强
•员工在工作过程中付出得努力水平
(4)对劳动力市场理论得补充与修正
补偿性工资差别理论(pensating differentials) 补偿性工资差别,是指在知识技能水平方面没有本
人力一级知识点整理——第5章-薪酬管理
第五章薪酬管理第一节薪酬制度设计第一单元战略性薪酬管理一、企业薪酬战略的制定与实施1、薪酬的概念:是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位-—企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的,货币的和非货币的。
具体地说，薪酬指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。
2、从劳动力市场上就业者的视角看，他们将薪酬作为选择职业的重要尺度，大多数就业者总是倾向于选择月薪、年薪高的工作岗位，而薪酬水平很低的岗位却无人问津。
3、从广义上说，企业员工的薪酬范围很广，既包括直接的货币收益，也包括间接的非货币收益、相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等.货币收益是员工薪酬中的主要部分，即直接以现金形式支付的工资,如基本工资、绩效工资、激励工资等，此外，企业还通过福利和服务如养老金、医疗保险、带薪休假等形式,使员工获得一定的非货币性薪酬。
4、薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。
5、基本工资:1)基本工资是企业支付给员工的基本现金薪酬。
2）基本工资反映了员工的工作岗位或技能的价值,而往往忽视了员工之间的个体差异。
3)对基本工资的定期调整，有可能是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀，其他员工对同类工作的薪酬有所改变，员工的经验进一步丰富，或其业绩、技能有所提高。
6、绩效工资：绩效工资是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。
7、激励工资1）短期激励工资：通常采取非常特殊的绩效标准。
2)长期激励工资：把重点放在员工多年努力的成果上。
高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等企业的长期目标上。
近些年来,我国的国有企业也开始推行了经营者年薪制、股票期权、期股和员工持股计划等长期激励的薪酬制度，取得一定的成果和经验.激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为,而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可；激励工资制度在实际业绩达到之前就已经确定，激励工资是一次性付出，对劳动成本也没有永久的影响，员工业绩下降时，激励工资也会自动下降。
第五章 薪酬水平及其外部竞争性
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采用这种薪酬战略的组织要时刻关注外部市场的变化，及时地调整自 身的薪酬水平，使组织的薪酬与市场的薪酬水平保持基本一致。但是，这 种调整在很多情况下存在时间滞后，组织可能是在一些优秀的员工已经离 职后才发现自己的薪酬水平已经落后于市场，所以跟随型薪酬策略的企业 必须要做好市场薪酬调查工作。
薪酬水平
显然，实施滞后型策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的，而 且长期实施还会导致员工的离职率会很高，但是也有很多企业采用这种 薪酬策略，更多的是把它当作一种过渡策略，帮助企业快速成长。所以 针对这种策略的不足，优秀的企业管理者要有其他的措施来吸引、保留 员工。
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薪酬水平
市场
组织
5％
时间 时间1 时间2
薪酬水平 组织 市场
5～10％
时间1
时间2
时间
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㈡跟随型策略
根据市场平均水平来确定本组织的薪酬水平，是一种最常用 的薪酬政策，大多数企业都采取这种类型的策略。实施这种策略 的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的薪酬 水平保持基本的一致，不至于在产品市场上处于不利地位，同时 又希望自己能够有一定的员工吸引和保留能力，不至于在劳动力 市场上输给竞争对手。采取这种薪酬战略的组织的风险可能是最 小的，但是它在吸引优秀人才方面没有什么优势。所以这种企业 在招聘员工时往往会参加大型的招聘会，通过多花时间、广泛搜 集、精挑细选的方式来招聘和启用优秀的员工。
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二、薪酬调查的实施步骤
分为三个阶段：准备阶段、实施阶段、结果分析阶段。 1.准备阶段：设计薪酬调查问卷并实施调查之前所要做的工作。 ⑴根据需要审查已有薪酬调查数据、确定调查的必要性及其实施方式。 如果企业或政府有关部门发布的劳动力市场价位资料，已出版的一些权威统 计资料都还不能满足企业的需要，那么企业就应该考虑下一个问题，即由谁 来做薪酬调查？现实中，很多企业都是利用第三方来完成薪酬调查。
人力资源管理师(二级)·第五章·重点知识
（7）导向功能。企业可以将战略目标、目标和计划，通过薪酬战略和薪酬计划表达出来。薪酬不仅是企业当前管理的有效工具，也是未来管理的导向器。所谓企业薪酬的战略管理，其实质就在于此。换言之，现代企业的薪酬管理已经成为企业战略管理的一个有机组成部分，战略管理赋予企业薪酬管理以新的内涵。
（4）塑造企业文化。薪酬会对员工的工作行为和态度产生很强的引导作用。因此，合理和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。
（5）支持企业变革。薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部环境，从而有效推动企业变革。作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效的运用，则它能够起到沟通和强化新的价值观和行为、支持对结果负责的精神作用，同时还直接成为对新绩效目标的达成提供报酬的重要工具。
2.确定调查的岗位
确定被调查的岗位时，应当遵循可比性原则，即选择被调查岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个维度上的可比性。选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需调查的岗位具有可比性。由于目前我国企业各类工作岗位的名称极不规范和统一，即使岗位的名称相同，在不同的企业也有可能存在很大的差异。所以，在组织薪酬调查时，首先要对被调查岗位的各种相关信息作出必要的筛选和确认。
2.经营者年薪制
3.团队薪酬制
人力资源管理三级第五章薪酬管理
第五章薪酬管理1.简述企业薪酬的概念及其演变以及影响薪酬水平的因素,薪酬管理的目标、内容和基本原则;企业薪酬的概念及其演变（1）薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬,包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬;表现形式：精神的物质的、有形的无形的、货币的与非货币的、内在外在的等;薪酬的基本形式：货币形式：直接形式包括基本工资、绩效工资、其他工资和特殊津贴；间接形式包括其他补贴、社会保险、员工福利;非货币形式：表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授勋;（2）薪资的概念：薪金薪水、工资的简称;薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬,如月薪、年薪;工资通常是以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬;计时计件;（3）与薪酬有关的其他概念报酬：一切有形或无形的待遇;收入：员工所获得的全部报酬,包括薪资、奖金、津贴、加班费等项目的总和;薪给：工资和薪金两种形式;奖励：员工超额劳动的报酬,如红利、佣金、利润分享等;福利：公司为每个员工提供的福利项目,如带薪年假、各种保险等;分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配,初次分配和再分配;（4）薪酬的实质：组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所给予的各种回报;包括外部回报和颞部回报;影响薪酬水平的因素（1）影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄;（2）影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略;薪酬管理的目标（1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性,吸引并留住优秀人才；（2）对各类员工的贡献给予充分肯定,使员工及时地得到相应的回报；（3）合理控制企业人工成本,提高劳动生产效率,增强企业产品的竞争力；（4）通过薪酬激励机制的确立,将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起,促进公司与员工结成利益关系共同体,谋求员工与企业的共同发展;薪酬管理的内容：薪酬制度设计和薪酬日常管理;（1）企业薪酬制度设计与完善：最基础的工作;薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等;关键在于选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度;（2）薪酬日常管理：由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的基本循环,可称为薪酬成本管理循环;密切关注薪酬日常管理中存在的问题,及时调整薪酬策略、水平、结构、体系;企业薪酬水平的两个层次：宏观上即企业工资总额的额度,反映了企业总体的人工成本状况;工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况支付的工资;微观上即企业员工个体的薪酬额度：按照员工对企业的贡献大小确定;薪酬管理的基本原则：给员工传递信息的渠道,企业价值观的实现;（1）对外具有竞争力原则;（2）对内具有公正性原则;对岗不对人;（3）对员工具有激励性原则;适当拉开差距;（4）对成本具有控制性原则;考虑自身财务实力和实际支付能力;2.简述薪酬体系的含义和薪酬体系设计的基本要求,以及薪酬体系设计前期准备工作的具体内容;薪酬体系的含义（1）狭义的薪酬体系：薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体,基本模式包括基本工资、津贴、奖金、福利、保险等形式;（2）广义的薪酬体系：涉及企业薪酬策略、薪酬制度、薪酬管理的方方面面;是人力资源部门根据企业最高管理层的方针拟定的,它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬支付的标准和差异;通行的类型有岗位薪酬体系、技能薪酬体系和绩效薪酬体系三种;薪酬体系设计的基本要求（1）薪酬体系设计要体现薪酬的基本职能补偿职能：保证劳动力消耗与劳动力生产费用支出的补偿;激励职能：影响员工积极性的调动,典型表现是奖金的运用;调节职能：引导劳动者合理流动,平衡人力资源结构;效益职能：一个劳动者所创造的劳动成功总是大于他的薪酬收入,剩余部分就是薪酬经济效益;对企业来说,这是一种劳动投入;统计监督职能：可以反映出劳动者向社会提供的劳动量和消费量的大小;（2）薪酬体系设计要体现劳动的基本形态：各有优势和不足;潜在劳动：可能的贡献;蕴涵在个体身上的劳动能力;流动劳动：现实的付出;是指人力资源个体在工作岗位上的活动是已经付出的;凝固劳动：实现的价值;指劳动付出后的成果,如产量、销售额,是具体表现;薪酬体系设计前期准备工作的具体内容（一）明确企业的价值观和经营理念企业的价值观和经营理念影响着企业对薪酬作用、意义的认知,通过薪酬形式向全体员工传递何种信息和指引,同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认知程度;（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求薪酬管理原则的制定应以企业战略为导向;要掌握企业战略规划的以下内容：（1）企业的战略目标,即企业在行业中的角色定位、财务目标、产品市场定位;（2）企业实现战略目标应具备的和已具备的关键成功因素;（3）具体实现战略的计划和措施;（4）对企业实现战略有重要驱动力的资源,明确实现企业战略时需要的核心竞争力;（5）根据企业战略,确定激励员工具备企业需要的核心竞争力的方法论；确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论;（三）掌握企业生产经营特点和员工特点：影响企业薪酬管理;（四）掌握企业的财务状况：切实合理确定企业员工的薪酬水平;（五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系：供大于求则低,供小于求则高;（六）明确掌握竞争对手的人工成本状况：成本收益比较,了解对手;3.简述企业岗位、技能、能力和绩效薪酬体系设计的程序和方法;岗位薪酬体系设计的程序和方法：以岗位评价为基础;8个步骤（1）环境分析；薪酬设计的前提和基础、复杂而重要；内外部环境；首要步骤;（2）确定薪酬策略；有关薪酬分配的原则、标准、薪酬总体水平的政策和策略;（3）岗位分析；全面了解某一特定工作的任务、责任、权限、任职资格、工作流程等相关信息,并对其进行详细说明与规范的过程,最基础的活动之一;（4）岗位评价；通过工作分析在获取相关岗位信息的基础上,对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工作环境优劣、创造价值多少等进行比较,确定其相对价值的过程;（5）岗位等级划分；岗位等级划分确定薪酬等级;（6）市场薪酬调查；收集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议,来确定或调整企业的整体薪酬水平、薪酬结构、各具体岗位的薪酬水平;（7）确定薪酬结构与水平；薪酬结构是薪酬体系的骨架,薪酬水平是指组织整体平均薪酬水平,包括各部门、各岗位薪酬在市场薪酬中的位置;（8）实施与反馈；制度化、标准化为企业薪酬管理制度,通过实施实现薪酬的战略及目标；实施前进行必要的宣传,注重和员工沟通,征求意见,做好准备;技能薪酬体系设计的程序和方法：知识和技术的深度和广度不同;设计程序如同岗位薪酬体系的设计过程,但是它是以技能为分析、评价对象,结果是得出对应不同薪酬水平的技能等级;技能分析的基本内容：（1）技能单元;技能分析的基本元素,是最小的分析单元,是对特定工作的具体说明;技能单元描述和职位描述相一致,工作任务描述是技能分析的第一步;（2）技能模块;从事某项具体任务所需要的技术和知识;技能模块的本质是对技能单元进行分组,是技能薪酬设计的基础,是区别于岗位薪酬的显着特征;包括技能等级模块和技能组合模块两种;（3）技能种类;反映了一个工作群所有活动或者一个过程中各步骤的有关技能模块的集合,本质上是对技能模块进行的分组;多种技能模块组成一个技能种类;技能薪酬设计中,首先划分技能种类,再对所有工作任务进行详尽描述,然后根据不同种类所要建立的技能结构形式设计不同的技能模块;绩效薪酬体系设计的程序和方法：高激励薪酬,员工工作绩效的具体表现;设计程序如同岗位薪酬体系的设计过程,但是它是以工作绩效为分析、评价对象,根据绩效完成程度决定薪酬的高低;绩效薪酬体系的核心内容在于绩效评估;绩效评估是一个系统的工作过程,包括评估内容、评估标准、模式选择、结果的运用等;4.简述企业薪酬管理制度的概念和种类,起草单项薪酬制度、岗位工资或能力工资制度以及奖金制度的基本程序和方法;企业薪酬管理制度的概念和种类薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物,它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定性说明;薪酬制度包括薪酬战略、薪酬体系薪酬组合、薪酬结构比重、薪酬政策、薪酬水平、薪酬管理;现代企业的薪酬制度应该是由基本工资分配制度、补充工资分配制度和福利制度有机结合的薪酬体系;横向分类：各种单项薪酬制度的组合,包括工资制度最基本的制度、奖励制度、福利制度间接补偿、津贴制度额外劳动消耗或特殊原因;起草单项薪酬制度的基本程序（1）准确标明制度的名称,如工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度;（2）明确确定单项工资制度的作用对象和范围;（3）明确工资支付与计算标准;（4）涵盖该项工资管理的所有工作内容,如支付原则、等级划分、过渡办法等;起草岗位工资或能力工资制度的基本程序（1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例和工资总额,确定岗位工资总额或能力工资总额;（2）根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则;（3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价;（4）根据岗位能力评价结果确定工资等级数量以及划分等级;（5）工资调查与结果分析;（6）了解企业财务支付能力;（7）根据企业工资策略确定各工资等级的等中点,即确定每个工资等级在所有工资标准中的中点所对应的标准;（8）确定每个工资等级之间的工资差距;（9）确定每个工资等级的工资幅度,即每个工资等级对应多个工资标准,工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度;（10）确定工资等级之间的重叠部分的大小;（11）确定具体计算办法;起草奖金制度的基本程序和方法奖金制度的制定程序：（1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；（2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；（3）确定奖金发放对象及范围；（4）确定个人奖金计算办法;奖金设计方法：注意事项如下：（1）佣金的设计：比例要适当；不要轻易改变比例；兑付要及时;（2）超时奖的设计：尽量鼓励员工在规定时间内完成任务；明确规定何时算超时,何时不算超时；明确规定哪一类岗位有超时奖,哪一类岗位没有超时奖；允许在一段时间内,由于完成特殊任务而支付超时奖;（3）绩效奖的设计：绩效标准要明确、合理；达到某一绩效标准后的奖金要一致；以递增方法设立奖金,鼓励员工不断提高绩效;（4）建议奖的设计：只要是出于达到组织目标的动机,都应该获奖；奖金的金额应该较低,而获奖的面要宽；如果建议重复,原则上只奖励第一个提此建议者；如果建议被采纳,除建议奖外,还可以给予其他奖金;（5）特殊贡献奖的设计：制定标准时要有可操作性；为企业增加的金额要大；要明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下,该员工却完成时才能获奖；受奖人数较少,金额较大；颁奖时要大力宣传,使受奖人和其他人均受鼓励;（6）节约奖的设计：奖励真节约,而非假节约；明确规定指标来确定是否降低了成本；降低的成本可以通过累计而获奖;（7）超利润奖的设计：只奖励与超额完成利润指标有关的人员；根据每个员工对超额完成利润指标的贡献大小发放奖金,切忌平均主义；明确规定超出部分多少百分相比作为奖金,一旦决定后,不要轻易改变,否则挫伤员工积极性;5.简述工作岗位评价的概念、功能、原则和方法;工作岗位评价的概念在岗位分析的基础上,采用一定的方法对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度、所需资格条件等进行评价、并利用评价结果对企业中各种岗位的相对价值作出评定,以此作为薪酬管理的重要依据;特点：以岗位为评价队形；是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程；需要运用多种技术和方法;工作岗位评价的功能（1）为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据;（2）量化岗位的综合特征;（3）横向比较岗位的价值;（4）为企事业单位岗位归级列等奠定了基础;工作岗位评价的原则（1）系统原则；岗位评价是一项系统工程,由若干个子系统构成;（2）实用性原则；从企业生产和管理实际出发,选择能促进企业生产和管理工作发展的因素作为评价因素;评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中;（3）标准化原则；表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面;（4）能级对应原则；相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去;管理三角形：决策层、管理层、执行层、操作层;工作岗位评价的方法主要步骤,已考到（1）组建岗位评价委员会；（2）制定、讨论、通过岗位评价体系;（3）制定岗位评价表,评价委员人手一份;（4）评委会集体讨论岗位清单,并充分交流岗位信息;（5）集体讨论：按照评价要素及其分级定义,逐一要素确定每个岗位的等级;（6）代表性岗位试评,交流试评信息;（7）评委打点：每一评价委员格局岗位说明书和日常观察掌握的岗位信息,按照岗位评价标准体系,逐一要素对岗位进行评价,并得出每一岗位评价总点数;（8）制定岗位评价汇总表,汇总各位评价委员的评价结果,求出每一岗位算术平均数;（9）根据汇总计算的平均岗位点数,按升值顺序排列;（10）根据评价点数情况,确定岗位等级数目,并确定岗位等级划分点数幅度表;（11）根据岗位等级点数幅度表,划岗归级,作为岗位初评岗位等级序列表;（12）将初评岗位等级序列表反馈评价委员,对有争议的岗位进行复评;（13）将复评结果汇总,形成岗位等级序列表,岗位评价委员会工作结束;（14）将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过,确定最终的岗位等级序列表;6.简述岗位评价系统的概念,岗位评价指标的设计和各种岗位评价,以及岗位评价结果误差调整的方法;岗位评价系统的概念：从属于企业劳动管理系统和企业管理大系统;由以下几个子系统构成：岗位评价指标：岗位责任、工作技能、心理、强度、环境——岗位评价五要素;岗位评价标准：分级标准、量化标准、方法标准;岗位评价技术方法：排列法、分类法、评分法和因素比较法四种;岗位评价结果的加工和分析：重要环节,数据的加工整理;岗位评价指标的具体构成：22个指标;（1）劳动责任要素：质量责任、产量责任、看管责任、安全责任、消耗责任、管理责任;评定指标（2）劳动技能要素：技术知识要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、品种质量难易程度、处理预防事故复杂程度;评定指标（3）劳动强度要素：体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制;测评指标（4）劳动环境要素：粉尘危害程度、高温危害程度、辐射热危害程度、噪声危害程度、其他有害因素危害程度;测评指标（5）社会心理要素：主要采用人员流向标;评定指标岗位评价指标的设计一岗位评价指标的分级标准设定岗位评价标准是根据岗位调查、分析与设计以及初步试点的结果,在系统总结经验的基础上,由专家组对评价指标体系的构成,各类评价指标的衡量尺度以及岗位测量、评比的方法等所作的统一规定;包括分级、量化、方法标准;（1）劳动责任、劳动技能要素所属岗位评价指标的分级标准质量、产量、看管、安全、消耗、管理责任指标分级标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准,分级数目一般控制在5-9个为宜,过多或过少都不利于岗位评价结果的区分度;（2） 劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属岗位评价指标的分级标准体力劳动强度分级标准、工时利用率分级标准、劳动姿势分级标准、劳动紧张程度分级标准、工作轮班制分级标准、粉尘危害程度分级标准、高温危害作业危害程度分级标准、噪声危害程度分级程度、辐射热危害程度分级标准、其他有害因素危害程度分级标准高处、井下、露天作业、社会心理评价指标人心向往;二岗位评价指标量化标准制定岗位评价指标分级标准确定之后,需要从企事业单位的实际情况出发,制定出岗位评价指标的量化标准;评价指标的量化标准通常由计分、权重和误差调整等三项基础标准组成;计分标准的制定：单一计分和多种综合计分两类标准;（1）单一指标节分标准的制定：自然数法和系数法;自然数法计分可以是每个评定等级只设定一个自然数,也可以是每个评定等级有多个自然数可供选择,多个自然数的选择可以是百分制或非百分制的组距分组法; 例如：初中文化水平:1、60以下、9以下；高中：2、60-69、9-11;系数法相乘法计分可分为函数法和常数法2种;函数法借用模糊数学中隶属度函数的概念,按评价指标分级标准进行计分;例如等级H 、G---D;常数法是在评价要素分值X 之前设定常数a,将其乘积作为评定的结果ax;上述计分方法可采用直接计分由评定人员直接打分或间接计分评定人员只判定等级,分值最后统一由专门人员进行汇总,以减少个人因素的干扰的形式;自然数法和系数法的根本区别在于：自然数法是一次性获得测评的绝对数值,系数法获得的只是相对数值,还需要指派给该要素指标的分值相乘,得到绝对数值;（2）多种要素综合计分标准的制定该标准的制定方法是其测评尺度建立等距水平或建设具有等距水平基础之上;具体包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法;简单相加法：将单一要素指标的自然数分值相加计分的方法;∑==ni Ei E 1 式中,E 为各要素评定总分,Ei 是各个要素所属指标的得分;系数相乘法：将单一要素指标的系数与指派的分值相乘,然后合计出总分的方法;∑==ni PiXi E 1 式中,Pi 是第i 要素指标的函数系数,Xi 是第i 要素指标的分值;连乘积法：在单一要素指标计分的基础上,将各个要素指标分值相乘,得出总分;百分比系数法：从系数法中派生,以百分数分别表示评价要素的总体结构以及每个指标的分值,计分时,先将构成各个要素的指标得分,与对应的百分比系数相乘,合计出本要素项目的得分再将各个要素的得分,与总体的结构百分比系数相乘,累计得出评价总分;∑==n i PiXi E 1 ∑==ni Xi 1%100 式中,Pi 是各要素指标测评得分,Xi 是个要素指标百分比系数;各要素得分的计算公式：∑=PijXij Pi ∑==ni Xij 1%100,式中,Pij 是各要素评价指标的初次评分,Xij 是各要素评价指标的百分比系数;（三）评价指标权重标准的制定：是指各类权重系数的设计;概率加权法;（1）先对各项指标的等级系数相对权数的概率a ij 进行推断,如指标Ei 的最高权数的概率为,4级权数的概率为,依次类推,求出各个指标各个等级的概率;（2）将各等级的相权数A i 与对应的概率指相乘,汇总出概率权数X i ,计算公式为∑==ni ij Aia Xi 1;（3）用各测定指标分值绝对权数Pi 乘以各自概率权数Xi,即可求出要素总分;∑==ni PiXi E 1;各种岗位评价的方法（一）排列法：简单排列法和选择排列法;简单排列法：排序法,一种最简单的岗位评定方法,由评定人员凭借自己的工作经验主观地进行判断,根据岗位的相对价值按高低次序进行排列;通过现场写实观察或凭借一些相关的岗位信息进行相互比较;具体步骤如下：（1）由有关人员组成评定小组,并做好各项准备工作;（2）了解情况,收集有关岗位方面的资料、数据;（3）评定人员实现确定评判标准,对本企事业单位同类岗位的重要性逐一作出评判,最重要的排在第一位,再将较重要的、一般性的岗位逐级往下排列;（4）将经过所有评定人员评定的每个岗位结果加以汇总,得到序号和;然后将序号和除以参加评定的人数,得到每一岗位的平均排序数;最后,根据平均排序数的大小,评定出岗位的相对价值,按照由大到小或者由小到大的顺序作出排列;选择排列法：交替排列法,简单排列法的进一步推广;（1）按照岗位相对价值的衡量指标,如岗位责任程度,从几个岗位中选出最突出的岗位,将其代码写在排序表第一的位置,同时选出最差的岗位,写在最后;（2）由于相对价值最高和最低的岗位已经被列入排序表第一和最后的位置,故从剩下的几个岗位中挑选出相对价值最高和最低者,写入排序表,以此类推;相对于简单排列法,提高了岗位间的整体的对比性,但依然没有拜托评价人员主观意识和自身专业水平的制约和影响;。
华为薪酬包管理制度范文
华为薪酬包管理制度范文华为薪酬包管理制度第一章总则为了更好地激励员工积极工作，并与公司的战略目标相一致，提高员工的绩效和工作满意度，华为制定了本薪酬包管理制度。
本制度旨在建立公平、公正、透明的薪酬体系，确保员工薪酬与其贡献相匹配。
第二章薪酬管理原则华为的薪酬管理将以以下原则为指导：1. 贡献为导向：薪酬将与员工的工作绩效和贡献相挂钩。
绩效评估将根据员工在工作中的表现、结果和能力来进行，以确保薪酬的公平性和灵活性。
2. 内外公平：薪酬体系将内部公平与外部公平相结合，既要考虑员工在公司内部的职位、工作级别、绩效评估结果，也要参考同行业、同岗位的市场薪酬水平。
3. 透明和解释性：薪酬体系将被明确地传达给员工，包括各个组成部分的计算方式、调整规则等。
员工对自己的薪酬要有清晰的认识，并可以向管理层提出疑问或建议。
4. 灵活性：薪酬体系将具备一定的灵活性，以适应不同部门、不同地区、不同岗位的差异性需求。
公司将根据实际情况进行调整，以保持薪酬管理的有效性。
第三章薪酬组成华为的薪酬由以下几个组成部分构成：1. 基本工资：基本工资根据员工的职位、工作级别、工作经验和市场薪酬水平来确定。
基本工资应当与员工的岗位要求相匹配，并在一定范围内具有弹性。
2. 绩效奖金：绩效奖金是根据员工在绩效评估中所得到的成绩来确定的。
绩效评估将根据员工在工作中的表现、结果和能力进行，评估结果将被转化为绩效奖金的百分比。
3. 激励计划：激励计划包括股权激励、期权激励等形式。
这些激励计划旨在给予员工更大的激励和回报，以提高员工的工作积极性和忠诚度。
4. 福利待遇：福利待遇包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等各类社会保险和福利。
公司将依法为员工提供必要的保障，并根据实际情况提供灵活的福利待遇。
5. 其他薪酬组成：其他薪酬组成包括津贴、补贴、奖励等形式。
这些薪酬组成的具体内容将根据员工的实际情况和需要来确定。
第四章薪酬调整华为将根据市场环境、公司业绩和员工表现等因素来进行薪酬调整。
如何做好薪酬内外部分析
如何做好薪酬内外部分析1薪酬调研正是要达到“既知彼又知己”的效果，让企业在激烈的市场竞争中“百战不殆”。
简单的说，薪酬分析的步骤可以分为以下四步。
1.岗位价值评估岗位机制评估的结果是为了得到组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的等级排序。
工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，还能提供每个工作的量化价值，从而为薪酬体系设计提供了岗位之间的相对价值差距的数据。
2.薪酬调研分析这一步的目的是确定在人力市场上，其他组织对类似的工作岗位或职位付出了什么样的薪酬水平。
这一分析的结果是为了得出工资的政策线。
它能够表示出岗位价值评估（内在岗位价值）和人才市场工资（外部岗位价值）之间的线性关系。
3.薪酬结构设计这一步是对公司整个薪酬体系的设计和规划，目的是为员工个体的薪资分配建立具体的管理政策。
这一步的产出是得到一个系统的薪酬结构政策，来决定组织中不同工作岗位和工资调整政策的基本筐架。
4.管理薪酬体系建立薪酬体系后，需要进行管理来保证它的有效性。
对内外部环境对公司薪酬体系的影响进行持续的监控、评价、修正，以确保能够快速找出当前薪酬体系存在的问题，从而使薪酬管理政策能够持续有效的运行。
对外部薪酬的分析需要注意：在薪酬调研的准备阶段，薪酬管理人员应根据企业情况确定薪酬调研的目的，选择适合的对标企业的对象和数目，选择待调查的对标岗位，确认需要调研的薪酬信息，确定调查方法和内容，最终形成一套具有可行性的薪酬调研方案报相关领导审批修改。
在薪酬调研的实施和分析阶段，薪酬管理人员根据审批后的薪酬调研方案展开薪酬调查，获得想要的各类薪酬信息。
薪酬管理人员根据企业需要的薪酬调查结果分析方法对数据进行相应的整理和分析，绘制出相应的图表，根据薪酬调研结果，给出薪酬调整及与薪酬相关一系列行动的方案或建议，形成薪酬调研报告及行动计划，报相关领导审批。
在薪酬调研结果的应用阶段，薪酬管理人员根据领导审批后的薪酬调研报告及行动计划开展相应的落地实施工作。
薪酬管理习题及答案2
填空题第一章：对于薪酬可以从不同视角来审视，员工、企业和社会在薪酬方面的期望和目标是存在差异，但各自目标实现又是相辅相成的。
薪酬从工业革命时期开始，逐渐从简单的计时和计件工资发展出个人和群体绩效奖励的部分，后来又增加了福利成分，最后发展出总报酬的概念。
在不同的经济发展时期，企业面临的环境和主要任务不同，薪酬管理的重心也存在差异。
从工资、薪酬、总薪酬到报酬是一个外延不断扩大的过程，这些概念之间既有区别，又存在重要的联系。
总薪酬通常包括基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬或员工福利与服务三大部分内容。
而报酬则包括与经济报酬无关的其他一些内在报酬和外在报酬。
在薪酬管理中，需要就薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬管理政策四大方面的问题作出决策，同时确保组织的薪酬具有外部内部绩效以及管理过程的公平性。
薪酬管理是整个人力资源管理体系中的一个单元。
战略性人力资源管理的基本原理要求它必须与职位分析、职位设计、招募与甄选、培训开发、绩效管理等其他人力资源管理职能紧密配合才能发挥其作用。
第二章：战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬体系的一种新理念。
其主要目标是：促进战略目标达成，推动经营绩效改善；强化组织价值观，支持组织文化，吸引、留住、开发以及激励员工；合理控制经营成本。
战略性薪酬管理的基本逻辑是，从组织的战略规划出发，首先确定这种组织战略需要的人力资源队伍的整体特征，接着确定组织的人力资源战略及相应的薪酬战略，进而通过设计和实施薪酬政策和体系来影响员工的态度和行为，最终强化组织的竞争优势。
战略性薪酬管理通常需要经过以下四个基本步骤：评估组织内外部环境以及对薪酬的影响；制订战略性薪酬决策；将薪酬战略转化为薪酬管理实践；重新评估薪酬系统的匹配性。
战略性薪酬管理的最新发展是总报酬模型，总报酬协会的总报酬模型迄今为止经历了四次发展和演变，最新的版本将总报酬的核心构成要素调整成五个：薪酬、幸福感、福利、发展和认可。
国企公司薪酬管理制度
国企公司薪酬管理制度国企公司薪酬管理制度（精选6篇） 在⽣活中，⼤家逐渐认识到制度的重要性，制度具有合理性和合法性分配功能。
⼀般制度是怎么制定的呢？以下是⼩编为⼤家整理的国企公司薪酬管理制度（精选6篇），欢迎⼤家借鉴与参考，希望对⼤家有所帮助。
国企公司薪酬管理制度1 第⼀章总则 第⼀条适⽤范围 本管理制度适⽤于公司所有编制内员⼯。
第⼆条薪酬⽀付要素 公司薪酬⽀付的要素是：职位价值、员⼯绩效、员⼯能⼒素质、同地区同⾏业市场薪酬⽔平。
第三条管理层级及职系 公司的各级员⼯分为四个管理层级： 1、⾼层员⼯：公司副总经理职位起。
2、中层员⼯：职能部室、业务部门正副部长职位。
3、基层员⼯：公司各部门⼀般管理职位和业务部门业务员。
4、初级员⼯：操作⼯、见习⼯等。
公司的各级员⼯分为⼆个职系： 1、职能部室：包括⾏政⼈事部、财务部、物流中⼼、采购部的员⼯。
2、业务部门：包括市场营销部的员⼯。
第⼆章薪酬元素 第⼀条公司薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素： （⼀）基本薪酬：包括固定岗位薪酬和定档⼯资。
（⼆）绩效薪酬：包括⽉度奖⾦、年终奖⾦、效益奖⾦。
（三）福利及补助。
（四）其他薪酬：包括特殊奖励等。
第⼆条固定薪酬及岗位补贴 固定岗位薪酬和级别⼯资通过采取职位分级、级内分档、⼀岗多薪的⽅式体现职位和个⼈技能的差异：根据公司⼈⼒资源成本的承受能⼒、外部市场薪资⽔平和岗位评价结果测算得出。
第三条⽉度奖⾦ ⽉度奖⾦是根据对⾮经营部门员⼯⽉度绩效的评定，以⽉度绩效⼯资的⽅式发放。
第四条年终奖⾦ 年终奖是员⼯通过努⼒⽽取得的薪资单元，由个⼈的绩效、单位绩效共同决定。
第五条效益奖⾦ 指经营部门完成计划任务后对其部门的奖⾦，可以⽉为周期，也可以项⽬为周期。
第六条福利 主要指补充商业保险等。
第七条补助 ⼀般补助：包括餐补、通讯补助等。
培训补助：公司激励绩效优异、能⼒素质突出的员⼯，对于参加外委、外派等⽅⾯培训学习的员⼯，根据管理层级和绩效对其培训进⾏补助； 第⼋条特殊奖⾦ 特殊奖⾦的⽬的在于对员⼯个⼈的优秀表现予以正强化，以激励员⼯⾃觉地关⼼公司的发展。
影响薪酬制度的外部因素有
影响薪酬制度的外部因素有(1)地区与行业的差异：一般经济兴旺地区的薪酬水平比经济的地区高，处于成长期和成熟期企业的薪酬水平比期的时候高。
(2)地区生活指数：企业在确定的根本薪酬时应参照当地的生活指数，一般生活指数高的地区，其薪酬水平相对也高。
(3)劳动力市场的供求关系：劳动力价格(工资)受供求关系影响，劳动力的供求关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值：一般供大于求时，劳动力价格会下降，反之亦然。
(4)社会经济环境：社会经济环境直接影响着薪酬水平，在社会经济较好时，通常员工的薪酬水平相对也较高。
(5)现行工资率：国家对局部企业，尤其是一些国有企业，规定了相应的工资率，这些工资率是决定员工薪酬水平的关键因素。
(6)相关的法律法规：与薪酬相关的法律法规包括有最低工资、个人所得税征收制度以及强制性劳动保险种类及交缴费用的水平，通常这些制度及因素都直接影响着员工的薪酬水平。
(7)劳动力价格水平：通常劳动力价格水平越高的地区，薪酬水平也越高，劳动力价格水平低的.地区，薪酬水平也较低。
(一)内部因素影响薪酬设定的企业内部因素有许多，主要涉及如下几个方面：1.企业的经营性质与内容。
在劳动密集型的企业中，员工主要从事简单的体力劳动，劳动本钱在总本钱中占很大比例;在高科技企业中，高技术员工占主导，这些员工从事的是科技含量高的脑力劳动，因此劳动力本钱在总本钱中比重不大。
这两种类型企业的薪酬策略必定不同。
2.企业的组织文化。
组织文化对薪酬设定有重要的影响，企业通常制定一些正式或非正式的薪酬政策，以说明它在劳动力市场中的竞争地位。
3.企业的支付能力。
经营比拟成功的企业会倾向于支付高于劳动力市场水平的薪酬。
这种支付能力一般只能够决定薪酬设定的最高限额，如何合理设定薪酬，还需考虑其它诸多因素。
4.员工。
通常，如果企业希望员工能够进行某种行为，那么它就必须在员工一出现这种行为时，就给予该员工以奖励。
因此员工的个人业绩水平是薪酬设定的重要影响因素。
薪酬管理基本知识
《薪酬管理》复习提纲第一章薪酬管理总论1.市场经济在本质上是一种交换经济。
通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称为报酬。
2.我们用两种不同的方式来对报酬进行分类，一种方法是将报酬划分为经济报酬和非经济报酬；另一种方法是将报酬划分为内在报酬和外在报酬。
3.薪酬在本质上正是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。
4.对于薪酬概念的界定，通常分为三类：①宽口径的界定，即将薪酬等同与报酬，即员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬②中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利③窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。
5.企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。
将薪酬称为直接薪酬，福利称为间接薪酬。
直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分。
6. 总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
7.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
基本薪酬在很多时候又被称为“薪酬”或“固定薪酬”8. 可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬获奖金。
可变薪酬分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。
9.绩效加薪和可变薪酬都与员工的绩效联系在一起。
10.员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的，它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及家庭提供服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金。
11.薪酬的功能：员工方面：①经济保障功能②激励功能③社会信号功能企业方面：①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业改革④控制经营成本12.薪酬概念的发展经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面报酬四个阶段的变化。
13.20世纪初，科学管理运动的开创者W·泰勒提出了差别计件工资计划。
第五章 薪酬水平确定的内外部环境
企业要根据岗位所负的责任大小、承受各种压力的大小来为其
确定薪酬水平。
二、技能水平与学历
以员工所掌握的技能、能力以及知识的深度和广度来支付基本 薪酬的薪酬制度，通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被
界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。
第三节 个人内在因素对薪酬水平的影响
三、个人绩效
当然根据员工个人绩效表现来确定员工薪酬，前提是要有一个、 合理的工作绩效考核标准和一个能合理确定一个不同业绩水平的 方法，这种绩效薪酬方式对高素质人才特别有吸引力。最常见的 绩效薪酬形式是年度奖金。
六、企业员工的配置
员工的质量配置与企业薪酬水平也存在直接关系，即高质量的 员工需要支付高水平的薪酬，低质量的员工需要支付低水平的薪 酬。高薪低能与低薪高能都会影响薪酬效益，因此，企业要注意 对不同质量的员工和员工薪酬进行选择与配置。
第三节 个人内在因素对薪酬水平的影响
一、职位和职务
职位薪酬体系是最传统，使用最广泛，也是较为成熟的基本薪 酬制度。
等于市场水平 创新人才、市场开拓 人员
等于或高于市场水平 生产经营管理与销售 部门人员
第二节 薪酬水平确定的微观组织环境
四、企业的管理哲学和企业文化
表5-3 不同组织文化下的薪酬管理体系
薪酬 构成 基本 薪酬 组织文化的类型
职能型文化
标准化的薪酬等级 适中的基本薪酬浮 动性
流程型文化
范围较宽的薪酬 等级 基本薪酬的低浮 动性 广泛运用奖励 中期支付
政策有：《中华人民共和国宪法》、《中华人民共和国劳动法》、
《中华人民共和国个人所得税法》、社会保险制度以及住房公积 金制度等。
第二节 薪酬水平确定的微观组织环境
一、企业的业务性质与内容
第五章 薪酬水平及其外部竞争性---精品管理资料
第五章薪酬水平及其外部竞争性本章的主要内容:第一节薪酬水平及其外部竞争性决策第二节薪酬水平决策的主要影响因素第三节市场薪酬调查详细讲义：第一节薪酬水平及其外部竞争性决策一、薪酬水平及其外部竞争性的概念与作用1、如何理解薪酬水平及其外部竞争性薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。
而一个组织所支付的薪酬水平的高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力的强弱，因此，所谓薪酬的外部竞争性,实际上是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。
薪酬的外部竞争性应当落实到职位或职位族上，而不能仅仅停留在企业层面上。
正确处理薪酬的外部竞争性与薪酬的内部一致性关系。
准确、及时掌握劳动力市场上的薪酬信息，适时调整自己的薪酬水平.2、薪酬水平及其外部竞争性的作用(1)吸引、保留和激励员工（2）控制劳动力成本（3）塑造企业形象二、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型1、薪酬领袖政策薪酬领袖政策又称领先型薪酬政策.薪酬领袖政策的优点:①吸引大批可供选择的求职者，从而提高企业所招募和雇佣员工的质量；②减少公司在员工甄选方面所支付的费用；③增加了员工的离职成本,有助于提高员工的绩效；④节省薪酬管理成本；⑤有利于减少因薪酬问题引起的劳动纠纷，提高公司的形象和知名度。
薪酬领袖政策的局限:薪酬成本较高,如果高投入不能转化为高产出，那么高薪会给企业带来负担.采用这种薪酬政策的企业通常具有以下特征:①规模较大；②投资回报率较高；③薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例低;④在产品市场上的竞争者少。
采用薪酬领袖政策的企业，在每年年底调薪时,考虑到下一年度全年市场薪酬水平的变动走势，然后来确定本企业下年度全年的薪酬水平,并确保本企业的薪酬水平在全年中都高于市场平均水平。
如下图1所示。
来年变化轨迹年初年中年终图1 领袖型企业的薪酬调整思路2、市场追随政策市场追随政策又可称为市场匹配政策，实际上就是根据市场平均水平来确定本企业薪酬定位的一种常用做法。
第五章薪酬水平及其外部竞争性
青海民族大学工商管理学院
优点
薪酬竞争策略能为处于发展期 的企业以及急需紧缺人才的企业 解决人才短缺的矛盾，在前期实 施薪酬领先策略有利于企业吸引 优秀人才，同时在业界也有着较 好的口碑效应。
缺点
当企业解决了人才紧缺矛盾以 后开始实施薪酬滞后策略，会导致 现有员工产生不满的情绪，甚至会 使部分优秀员工因薪酬处于市场的 滞后状态而辞职，另外也不利于企 业在持续发展过程中招聘到优秀的 人才。
特征
针对性、灵活性强。
青海民族大学工商管理学院
第2 节 薪酬水平决策的主要影响因素
青海民族大学工商管理学院
案例
假设你为某个体租车老板，拥有100辆不同大小、型号 的汽车，生意即将开张，问： 1.你准备给即将聘用的司机每月多少工资？为什么？ (如果我建议你开每人每月200块的工资，你认为如何？) 2.拟准备最多雇用几位司机？如果你通过询问亲朋好 友、登广告等办法，一直都没招聘到驾驶执照为A照 的司机，你准备怎么办？ 3.对上晚班(开夜车)的司机和上白班的司机是否给予 同样的工资？ 4.对持驾驶执照A照的司机和对持驾驶执照C照的司机 各给予怎样的工资？
X
第三部分：外部薪酬数据的鉴别
讨论：获取市场薪酬数据的方式与利弊
优势
企业 自行调查 可直接对竞争对手企业群开 展 获取信息直接、成本低
劣势
征集参与企业难度大、费 时费力、缺乏科学工具 真实度因人而异、不易得 到多个职位的全面信息
询问求职者
查询统计局 数据
请教同行
来自权威部门、有说服力、 可获知涨跌趋势
获取信息直接、成本低
数据常源于企业报表
信息不全面、可类比性差
网络搜索
信息量大、成本低
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四、资历或工龄
资历工资或工龄工资主要是为了补偿员工过去的投资与积累性 贡献，最为典型的基于资历的薪酬制度就是日本的年功序列工资 制。
第三节 个人内在因素对薪酬水平的影响
五、工作环境
即使是两个承担同样职责的岗位，其薪酬也会因工作环境的不 同而不同。
第五章 薪酬水平确定的内外部环境
第一节 薪酬水平确定的外部宏观环境
一、社会经济发展水平
经济发展水平对于社会薪酬水平的决定，集中表现在人均国民 生产总值与人均薪酬水平关系上。社会劳动生产率水平是衡量社 会薪酬水平以及控制社会薪酬水平的手段。
二、市场经济体系
（一）劳动力市场供求状况与竞争状况
劳动力市场供求状况的变化，决定企业对劳动力成本的投入， 从而影响企业员工薪酬水平的变化。
收益分享 群体或团队奖励 能力薪酬 技能薪酬
项目利润分享 能力薪酬
第二节 薪酬水平确定的微观组织环境
五、企业的薪酬分配方式与结构
在报偿总额一定时，不同的分配方式和结构会直接影响薪酬水 平，主要包括员工基本薪酬与奖励薪酬、福利及各种优惠水平等 各种薪酬形式之间的比例。除此之外，企业薪酬不同结构的分 配，也会影响薪酬水平的高低。
六、企业员工的配置
员工的质量配置与企业薪酬水平也存在直接关系，即高质量的 员工需要支付高水平的薪酬，低质量的员工需要支付低水平的薪 酬。高薪低能与低薪高能都会影响薪酬效益，因此，企业要注意 对不同质量的员工和员工薪酬进行选择与配置。
第三节 个人内在因素对薪酬水平的影响
一、职位和职务
职位薪酬体系是最传统，使用最广泛，也是较为成熟的基本薪 酬制度。
企业特征 经营战略 薪酬策略 基本薪酬 短期激励 长期激励 福利 激励重点 企业生命周期各阶段 初创阶段 创新、以投资促发展 成长阶段 投资促发展并促进市 场占有率提高 成熟阶段 以利润为中心并保持 市场占有率 衰退阶段 收回投资、减少损 失
吸引并留住关键人才、 低保障高激励 低于市场水平
股票奖励 股票期权（全面参与）
等于市场水平 创新人才、市场开拓 人员
等于或高于市场水平 生产经营管理与销售 部门人员
第二节 薪酬水平确定的微观组织环境
四、企业的管理哲学和企业文化
表5-3 不同组织文化下的薪酬管理体系
薪酬 构成 基本 薪酬 组织文化的类型
职能型文化
标准化的薪酬等级 适中的基本薪酬浮 动性
流程型文化
范围较宽的薪酬 等级 基本薪酬的低浮 动性 广泛运用奖励 中期支付
第一节 薪酬水平确定的外部宏观环境
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图5-1 工资水平与劳动力市场竞争系数的关系
（二）竞争对手的薪酬水平
这是影响薪酬水平最直接、最主要的因素。企业在生存与发展
的过程中，时刻关注其竞争对手的一言一行，并有针对性的调整 自身的政策、行动等，以免在竞争中处于不利地位，薪酬政策方 面也不例外。 （三）地区居民生活水平
政策有：《中华人民共和国宪法》、《中华人民共和国劳动法》、
《中华人民共和国个人所得税法》、社会保险制度以及住房公积 金制度等。
第二节 薪酬水平确定的微观组织环境
一、企业的业务性质与内容
传统的、劳动密集型的企业在薪酬决策时尽量的把员工的薪酬 定的很低，以求降低劳动成本，把节省的资金用于扩大企业规模 等方面。高新技术或资本密集型企业它们更为关注薪酬成本可能 会给自己带来的收益，只要高薪吸引来的优秀员工能够创造出高
第一节 薪酬水平确定的外部宏观环境
生活水平的提高也意味着物价指数的持续上涨，为了确保员工 生活不致于恶化及购买力的降低，企业往往也不得不考虑调整其 薪酬支付水平。
（四）物价变动
物价变动，尤其是生活消费品价格变动，会直接影响劳动者的 实际薪酬水平。
三、政府的薪酬政策
到目前为止，我国政府制定的影响薪酬管理的主要法律法规和
企业要根据岗位所负的责任大小、承受各种压力的大小来为其
确定薪酬Байду номын сангаас平。
二、技能水平与学历
以员工所掌握的技能、能力以及知识的深度和广度来支付基本 薪酬的薪酬制度，通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被
界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。
第三节 个人内在因素对薪酬水平的影响
三、个人绩效
当然根据员工个人绩效表现来确定员工薪酬，前提是要有一个、 合理的工作绩效考核标准和一个能合理确定一个不同业绩水平的 方法，这种绩效薪酬方式对高素质人才特别有吸引力。最常见的 绩效薪酬形式是年度奖金。
水平的收益就行了，而且它们也完全有能力支付高薪。
二、企业的经济效益与实际支付能力
经济效益对薪酬水平的影响决定着组织对员工薪酬支付的能力。
第二节 薪酬水平确定的微观组织环境
三、企业的生命周期与经营战略
企业生命周期各阶段与经营战略、薪酬策略的关系见表5-2：
表5-2 薪酬策略、经营战略与企业生命周期各阶段的关系
时间型文化
范围很宽的薪酬等 级 基本薪酬的高浮动 性 奖励使用适中 项目成功后支付
网络型文化
唯一的薪酬等级 基本薪酬的高浮 动性
个人 奖励
有限使用奖励 每年支付一次
较少使用奖励 风险计划完成后 支付 风险计划 利润分享 关键能力赋予个 人进入项目以及 分享利润的资格
团队 奖励 其他 报酬 构成
认可卓越的成功 能力薪酬 技能薪酬
个人－团队激励、保 障与激励并重 与市场工资率相当
现金奖励 股票期权（有限参与）
个人－团队激励、高 保障低激励 等于或低于市场工资 率
现金奖励、利润分享 股票购买
奖励成本控制、保 障为主 低于或相当于市场 工资率
成本控制奖金 不可能 低于或等于市场水 平 成本控制人员
低于市场水平 创新人才、研发部门 人员