管理学第6章组织结构与设计ppt课件
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管理学_第六章_组织设计.ppt
2019-10-9
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一、若干基本概念
1、组织
• 组织是人们为了实现某一特定的目的而形 成的系统集合。
• 结论1：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在
并根据组织的发展不断制订出新的目标。 • 结论2：没有分工与合作的群体不是组织
只有分工和协作结合起来才能产生较高 的集团效率。
方便管理的原则进行部门化。
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组织机构图
总经理 参谋部门
业务部门 业务服务部门 业务管理部门 综合服务部门 职能管理部门 综合管理部门
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2、部门职能说明书
部门名称：人力资源部 分管上级：总裁 下属部门：无 协作部门：总裁办、财务部、各子公司 部门本职：负责集团公司人力资源管理和为
费用额度内）；
• 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。
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素质要求：
• 大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以 上相关工作经验；
• 肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦 耐劳；
• 具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力； • 通晓市场调研知识，有较好的写作能力； • 具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识； • 具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动
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3、组织设计
• 组织设计：进行专业分工和建立使各部分 相互有机地协调配合的系统的过程
• 组织设计的任务是建立组织结构和明确组 织内部的相互关系
• 设计结果：提供组织机构图、部门职能说 明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗 位工作标准、业务流程与管理标准。
管理学基础第六章
5 矩阵制
这是一种为了完成某项工作或任务而抽调各部门 人员形成的临时性的组织结构形式
优点是加强了职能部门的横向联系;便于集中各 部门的精兵强将进行科研攻关或完成某项任务; 实施强强联合
缺点是项目组成员既受项目小组领导的指挥;又 受原来所在职能科室领导的指挥;导致多头领导; 下属无所适从 员工来自各个部门;有时不易分清 责任;组织稳定性差;一旦完成任务;组织自动解散
因事择人;视能授权;注意不可越级授权
授权的好处
1 便于减轻高层管理者的负担
2 便于调动下属的积极性
3 便于弥补管理者自身能力的不足
授权的步骤
1 下达任务 2 授予权力 3 明确责任 4 实施监控
管理故事：老人买鸟
谈谈这个案例给你的启示
授权的基本原则
1 明确目的
2 责 权 利 能相匹配
2 组织工作的步骤 1确定组织的大目标 2对组织的大目标进行层层分解;拟定各部门的目
标
3明确实现目标所需要的条件;所要进行的工作或 活动
4对所要进行的工作或活动进行分类 5为各项工作配备资源人力 物力 财力等 6授予岗位执行人员不同的职权 7理清各部门 各岗位的隶属关系;做到责 权 利 能
文化功能
组织是社会的一个组成部分;受社会环境的影 响;同时;组织通过活动也可以反过来影响周围 的社会 一个组织是否兴旺发达;与其组织文化 氛围有一定的关系
管理知识：海尔文化的导向作用
思考：1 这个案例对你有什么启示 2 班级的组织文化如何建设
二 组织工作的步骤 1 组织工作的含义 2 组织工作的步骤
这种组织结构的优点是上下级关系明确;命令统 一;信息传达快;执行速度快;管理成本低;易于产生 全能管理者
不足之处：领导负荷重;部门间沟通困难;一般只 适合小企业
第六章 组织设计——管理学(马工程).ppt
有机式组织 基于知识与经验的专门化
柔性的职务与权限 基于专业知识的权力
信息的分散与共享 水平的沟通与信息传递 对工作和技术的忠诚
强调吸收外部智慧
二、机械式组织与有机式组织
二者的适用条件比较： 机械式组织
环境相对稳定
有机式组织 环境不确定性强
任务明确且持久，决策可以程序化 任务多样且多变，无法进行程序化决策
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
三、组织结构形式
（二）职能制组织
特点：以专业职能作为划分部门的基础，在各级管理人员之下根据业务 需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作。
优点：专业化程度高；减轻管理人员压力；有利于降低管理成本。 缺点：缺乏协调；职责不清；不利于通才型管理人员的培养。
三、组织结构形式
（三）直线职能制组织
特点：以直线制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门。 优点：统一指挥与专业化管理相结合；能够有效减轻管理者负担。 缺点：协调难度加大；损害下属的自主性；降低对环境的适应能力；降 低决策效率；增加管理成本。 适用于规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小企业。
树立权威 • 营造有利于整合的组织文化和氛围
二、层级整合
（一）管理幅度设计
当组织规模一定的时候，管理幅度与管理层级成反比例关系 影响因素：工作能力；工作内容和性质；工作条件与环境；成员的差异 性。
护理管理学课件第6章 组织
（二）医院护理管理组织系统
我国医院护理管理体制主要有以下三种。
（三）医院护理部的地位、管理职能及作用
1、医院护理部的地位 2、护理部的管理职能 3、医院护理部发挥的作用： （1）护理部的管理工作是医院管理工作的重要组成部分。 （2）在完成医疗护理任务中护理部起着决定性的作用。 （3）协助医院的教学、科研、预防保健工作。
• • • • • •
•
作为动词，组织是一种部署、安排、活动，其实质就是组织工 作。组织作为动词其含义的特点有: • 1、组织工作是一个过程 • 2、组织工作是动态的 • 3、组织工作中应重视非正式组织 （霍桑实验） • 二、组织的类型 • 现代社会中普遍存在的几种组织类型： • （一）官僚制组织 • 是建立在法理型统治基础上的，具有专业化功能以及固定规章 源自度、科层分级的组织制度和管理形式.
第三节 组织设计
一、组织设计的含义
组织设计就是根据组织目标及工作需要，确定组织内各个部门 及所属成员的职责范围，明确组织结构，使之能更有效地实现组织 的既定目标。它包括组织内职务设置、部门设置、管理层次的划分 以及责权分配四个方面。 （一）职务设置
主要是反映岗位的要求以及各岗位的责任和权力。
（二）部门设置：按职能划分、按提供的服务和产品、按区域、按 服务对象划分 （三）管理层次的划分 （四）权责分配
三、组织设计的步骤
（一）明确组织目标 （二）工作划分 (三) 建立部门 （四）决定管理跨度 （五）确定职权关系 （六）在运行中完善组织结构
第四节
一、组织变革的含义
组织变革
就是组织为达成组织目标，根据其外部环境的变化和内部情 况的变动，不断对组织成员、技术、制度、理念和行为方式进行 有意识的调整、创新和发展，以适应组织所处的内外环境、技术 特征和组织任务等方面的变化，适应未来组织发展的需要。 组织变革的基本内容包括组织人员变革、组织机构变革以及 组织的技术和任务的变革三个方面。
《管理学》课件配套教案-第六章组织设计
《管理学》课件配套教案-第六章组织设计《管理学》配套课件教案XX 编XX年XX⽉第六章组织设计⼀、教学⽬的组织设计对管理活动具有⾄关重要的作⽤。
本章使学⽣认识组织设计的主要任务和影响因素，更好理解组织结构的选择及组织⼒量的整合。
⼆、课型：新授课三、课时：第20-23课时四、教学重难点1.理解组织结构设计包括哪些内容。
2.理解机械式组织与有机式组织的区别。
3.理解正式组织与⾮正式组织的整合。
五、教学⽅法课堂讲授与讨论相结合。
六、教学内容1.内容摘要第⼀节分析组织设计的任务与影响因素。
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。
影响组织结构的因素包括环境因素，战略因素，技术因素，规模因素和发展阶段因素。
第⼆节分析组织结构。
组织结构是组织中正式确定的，使⼯作任务得以分解、组合和协调的框架体系，包括组织内部的职能分⼯，和纵向的层级体系。
组织结构的形式包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制。
企业在不断对组织结构进⾏动态调整，扁平化、柔性化、⽆边界化、虚拟化成为组织结构演进的⼤趋势。
第三节分析组织整合。
层级整合是指组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量以及体现了不同集权程度的各层级之间的权责关系。
直线管理⼈员是指位于组织纵向层级中特定职位的管理者，拥有直线职权。
参谋⼈员是指从专业的⾓度为特定层级的管理者提供咨询、建议的管理者。
2.基本概念组织设计的任务，组织结构设计，组织设计的原则，管理幅度，分⼯与协作原则；组织结构，机械式组织，有机式组织，直线制，职能制，事业部制，扁平化，柔性化；正式组织，⾮正式组织，层级整合，职权，直线职权，参谋职权。
3.基本理论（1）组织运⾏制度设计是指为了保证组织的⾼效运⾏进⾏的制度和⼈员⽅⾯的安排，包括沟通系统设计、管理规范设计和激励设计。
（2）组织设计的原则可以归纳为⽬标⼀致原则，分⼯与协作原则，有效管理幅度原则，权责对等原则和柔性经济原则。
公共管理学PPT教案第6章
二、自我包含的部门机构和分离的结 构。
分离的结构是从现有的层级分离出一个独立 自主的单位，并由总部来进行协调与控制， 每一个分离的部门皆有决策的权力与自主的 专业能力，并由部门管理者全权负责此部门 的财务、人事等事项。总部也可以视需要给 与实施的援助。分离的部门通常是依据特殊 的产品或服务而成立，且内部结构较为庞大。
第六节 组织设计：组织学习的观点
一、学习与组织学习。 学习是我们与生俱来的本能，它在人 类社会中扮演了十分重要的角色。所 谓组织学习，是为了促进组织的长期 效能与生存发展，而在适应环境变化 的过程中，对其基本的信念、态度和 行为、结构和方式进行调整，从而获 取一种面对各种问题持续改善的能力。
第六节 组织设计：组织学习的观点
第四节 传统科层组织及其困境
二、传统的官僚组织的副作用。
1、决策权威集中化造成管理的恶性循环。 2、专业分工原则的扭曲。 3、制式化对组织效能的可能影响。 4、遏制组织学习。 5、科层价值与民主价值的冲突。 6、科层价值与人格成长的冲突。 7、防卫性的官僚人格。
第五节 弹性化政府的组织设计
一、委员会制。
第四节 传统科层组织及其困境
一、韦伯的科层制组织的特征。 1、在科层组织中，每一位成员都有固 定和正式的职掌，依法行使职权。 2、层级节制的权力体系。 3、人员的工作行为以及人员见的工作 关系，必须遵循法规的规定，不得掺 杂个人好恶情感。
第四节 传统科层组织及其困境
一、韦伯的科层制组织的特征。 4、科层组织内的职位，按人员的专长 作合理的分工，其工作范围和权责也 依法律明文规定，在注重专业分工的 原则下，职位的获得主要以技能为主。 5、职业化倾向。 6、人员有明文规定的、固定的薪酬。 7、注重效率。
委员会制是一种有别于首长制得的组织结构， 其决策是由一群具有相关经验与背景的人所 共同决定并各自行使其不同的职能。委员会 可以是暂时的，也可以是永久的，需要根据 所承担的任务来确定。委员会制有集思广益 等许多优点，也同时具有权责不清的许多缺 点。
分离的结构是从现有的层级分离出一个独立 自主的单位，并由总部来进行协调与控制， 每一个分离的部门皆有决策的权力与自主的 专业能力，并由部门管理者全权负责此部门 的财务、人事等事项。总部也可以视需要给 与实施的援助。分离的部门通常是依据特殊 的产品或服务而成立，且内部结构较为庞大。
第六节 组织设计：组织学习的观点
一、学习与组织学习。 学习是我们与生俱来的本能，它在人 类社会中扮演了十分重要的角色。所 谓组织学习，是为了促进组织的长期 效能与生存发展，而在适应环境变化 的过程中，对其基本的信念、态度和 行为、结构和方式进行调整，从而获 取一种面对各种问题持续改善的能力。
第六节 组织设计：组织学习的观点
第四节 传统科层组织及其困境
二、传统的官僚组织的副作用。
1、决策权威集中化造成管理的恶性循环。 2、专业分工原则的扭曲。 3、制式化对组织效能的可能影响。 4、遏制组织学习。 5、科层价值与民主价值的冲突。 6、科层价值与人格成长的冲突。 7、防卫性的官僚人格。
第五节 弹性化政府的组织设计
一、委员会制。
第四节 传统科层组织及其困境
一、韦伯的科层制组织的特征。 1、在科层组织中，每一位成员都有固 定和正式的职掌，依法行使职权。 2、层级节制的权力体系。 3、人员的工作行为以及人员见的工作 关系，必须遵循法规的规定，不得掺 杂个人好恶情感。
第四节 传统科层组织及其困境
一、韦伯的科层制组织的特征。 4、科层组织内的职位，按人员的专长 作合理的分工，其工作范围和权责也 依法律明文规定，在注重专业分工的 原则下，职位的获得主要以技能为主。 5、职业化倾向。 6、人员有明文规定的、固定的薪酬。 7、注重效率。
委员会制是一种有别于首长制得的组织结构， 其决策是由一群具有相关经验与背景的人所 共同决定并各自行使其不同的职能。委员会 可以是暂时的，也可以是永久的，需要根据 所承担的任务来确定。委员会制有集思广益 等许多优点，也同时具有权责不清的许多缺 点。
管理学第六章组织原理与组织设计ppt课件
统一指挥原则
每个下属应当而且只能向一个上 级主管直接负责，不能向两个或 两个以上的上级主管负责，以避 免多头领导、政出多门的弊端。
组织设计原则
合理管理幅度原则
一个管理者直接有效地指挥和监督的下 属的数量是有限的，超出这个限度，管 理的效率就会随之下降。因此，必须根 据具体的情况，确定合理的管理幅度。
工作设计
根据工作分析的结果，对各项工作进行合理安排 和组合，确定工作流程、工作标准、工作方法等 ，以提高工作效率和质量。
工作说明书
编制详细的工作说明书，明确各项工作的职责、 权限、工作内容、工作标准等，为组织管理和员 工执行提供依据。
部门划分与整合
部门划分
根据组织目标和业务需要，将组织划分为不 同的部门，每个部门承担一定的职责和任务 ，以实现组织的有效运作。
未来组织将更加注重文化多 样性，尊重不同文化背景的 员工和客户，营造包容性的 组织氛围。
05
员工参与和团队管理
员工参与管理实践举例
员工参与决策
通过员工代表大会、建议箱等方式，让员工参与到公司的 决策过程中，提高员工的参与感和归属感。
01
员工自主管理
赋予员工更多的自主权和责任，让员工 能够主动参与到工作中，提高工作积极 性和效率。
培养团队领导力
激励和认可团队成员
注重培养团队成员的领导力和管理能力， 让更多的人能够参与到团队管理和决策中 ，提高团队的整体效能。
通过合理的激励和认可机制，激发团队成员 的积极性和创造力，提高团队的士气和凝聚 力。
06
领导风格与沟通技巧
领导风格类型及其对员工影响研究
民主式领导风格
鼓励员工参与决策，注重员工意见和反馈，能够激发员工积极性和创 造力。
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
第6章组织基础
3．技术：第一个层面的影响是组织用于自身 管理活动的办公设备和管理手段的技术水 平高低 ，直接影响组织中的职务设置、结 构特点和对管理人员的素质要求。第二个 层面是组织在向社会提供产品和服务的过 程中所采用的机器设备和生产技术的先进 程度对组织结构的影响，在作为经营性组 织的企业中更为明显和直接。 4．规模：组织规模的大小是影响其结构设计 的基本因素。
三、组织的层次化和结构的有机化
1．机械式组织：也称官僚行政组织，是综合 使用传统设计原则的自然产物。具有高复 杂性、高正规化和集权化的特点。 2．有机式组织：与机械式组织形成鲜明对比， 也称适应性组织，是低复杂性、低正规化 和分权化的。是一种松散灵活的、具有高 度适应性的形式。机械式组织是僵硬、稳 定的。
（二）组织结构设计的一般原则 1．专业化原则：按照专业分工，将相同或相似的 职能、产品集中到一个部门。 2．管理幅度原则 管理幅度：一个管理者能够领导多少部属人 员。一般认为在上层的组织级别中，管理幅度 为3~8人，在基层机构中则为8~12人或稍多一些。 3．命令统一原则：各个部门、各个成员只服从本 部门主管的直接指挥与命令，其他更高级别的 或别部门的主管不允许越级指挥或越权发布指 令。 4．权责对等原则：明示职位、职权；同时建立监 督部门和约束机制。
四、组织变革的发展趋势
1．分立化趋势 2．柔性化趋势：应保持高度的灵活性，根据 市场环境的变化自动调整，避免过于刚性 而导致组织结构的僵化。 3．学习型组织——未来成功企业的模型 学习型组织，就是组织中存在这种学习， 并成为企业立身的一个基本原则的组织形 式。能认识环境、适应环境，进而能动地 作用于环境。 学习型组织的特征？
2．直线与参谋 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直 线人员的是决策和行动的权力 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参 谋人员的是思考、筹划和建议的权力 正确处理直线和参谋的关系，充分发挥参谋 人员的合理作用，是发挥组织中各方面力 量协同作用的一项重要内容。
管理学第6章组织
愈是非常规技术，结构就愈 应该是有机式的。
•问题确定
•
任 务
•常规技术 •工程技术
•任 务
不 •手工技术 •非常规技术 可
可
变
变
•问题不确定
管理学第6章组织
环境对组织设计的影响
n环境是管理决策的一个限制因 素，也是一个影响组织结构的 主要因素。 n从本质上说：
n 机械式组织在稳定的环境中运 作更为有效；
2. 接近权力中心的人（不一定
有职权）拥有较大权力。
管理学第6章组织
权力的种类（French & Raven）
权力种类
解释
强制权
强制他人做某事的权力
（coercive power）
奖赏权
具有分配资源的权力
（reward power）
法定权
基于职务的权力
（legitimate power）
专家权
基于专有技能和知识的影响力
管理学第6章组织
规模对组织设计的影响
n 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横 向及纵向的分化, 规则条例也更多
n 规模扩大倾向于使组织更有机化 n 大型组织在必要时分立
n 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐 减弱的。
n 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人， 不会影响很大。
•有机式组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
管理学第6章组织
战略对组织设计的影响
n 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中， 因此战略与组织结构应当紧密配合。
n 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改 结构以适应和支持这一调整变革。
•问题确定
•
任 务
•常规技术 •工程技术
•任 务
不 •手工技术 •非常规技术 可
可
变
变
•问题不确定
管理学第6章组织
环境对组织设计的影响
n环境是管理决策的一个限制因 素，也是一个影响组织结构的 主要因素。 n从本质上说：
n 机械式组织在稳定的环境中运 作更为有效；
2. 接近权力中心的人（不一定
有职权）拥有较大权力。
管理学第6章组织
权力的种类（French & Raven）
权力种类
解释
强制权
强制他人做某事的权力
（coercive power）
奖赏权
具有分配资源的权力
（reward power）
法定权
基于职务的权力
（legitimate power）
专家权
基于专有技能和知识的影响力
管理学第6章组织
规模对组织设计的影响
n 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横 向及纵向的分化, 规则条例也更多
n 规模扩大倾向于使组织更有机化 n 大型组织在必要时分立
n 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐 减弱的。
n 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人， 不会影响很大。
•有机式组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
管理学第6章组织
战略对组织设计的影响
n 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中， 因此战略与组织结构应当紧密配合。
n 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改 结构以适应和支持这一调整变革。
管理学-第六章-组织结构的设计
要求的人上岗。适用于工作量大且独立或工作性质 要求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长。 5.逐步发展和经济原则
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
管理学基础第六章组织(精简)
既有利于保证集中统一的指挥， 又可发挥各类专家的专业管理作用。
3）缺点：
各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的 隧道视野和注重局部利益； 职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟 钝； 不利于培养综合型管理人才。
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8.4 矩阵制
1）特点：
1.3 组织的类型
（1）盈利性组织和非盈利性组织(社会功能) （2）生产型组织和服务型组织(组织性质) （3）公共组织和私人组织(组织形态) （4）正式组织和非正式组织(形成方式)
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2、组织环境
任何组织都是在一定的环境中生存和发展的。 不适应环境是组织失败的主要的原因之一。 组织环境包括许多要素，其中最主要的是人力、 物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。
职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个 职位的人无关。
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职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大
程度上分散到处于较低管理层次的职位上；
职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度
上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和 过程。
既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
18
6.2 影响集权与分权程度的主要因素
第6章 组织
教师：朱文挥 时间:2009-2010年第一学期 班级:08求是/09旅管
1
内容框架
第一节：组织概述 1.组织的含义 2.组织的环境
第三节：人员配备 9.人员配备
第二节：组织设计 3.组织设计 4.部门化与岗位 5.管理幅度与管理层次 6.集权与分权 7.直线与参谋 8.常见的组织结构类型
3
3）缺点：
各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的 隧道视野和注重局部利益； 职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟 钝； 不利于培养综合型管理人才。
35
8.4 矩阵制
1）特点：
1.3 组织的类型
（1）盈利性组织和非盈利性组织(社会功能) （2）生产型组织和服务型组织(组织性质) （3）公共组织和私人组织(组织形态) （4）正式组织和非正式组织(形成方式)
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2、组织环境
任何组织都是在一定的环境中生存和发展的。 不适应环境是组织失败的主要的原因之一。 组织环境包括许多要素，其中最主要的是人力、 物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。
职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个 职位的人无关。
17
职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大
程度上分散到处于较低管理层次的职位上；
职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度
上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和 过程。
既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
18
6.2 影响集权与分权程度的主要因素
第6章 组织
教师：朱文挥 时间:2009-2010年第一学期 班级:08求是/09旅管
1
内容框架
第一节：组织概述 1.组织的含义 2.组织的环境
第三节：人员配备 9.人员配备
第二节：组织设计 3.组织设计 4.部门化与岗位 5.管理幅度与管理层次 6.集权与分权 7.直线与参谋 8.常见的组织结构类型
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企业组织结构的设计
万科企业的 组织结构
联 想 集 团 的 组 织 结 构
管理学第6章组织结构与设计
6.1 组织设计概述
若干基本概念
组织
组织是人们为了实现某一特定的目的而形成 的系统集合。 结论1：共同目标的存在是组织存在前提
结论2：没有分工与合作的群体不是组织
“你耕田来我织布”
组织结构是对 组织各部门整 合，实现组织 成员责、权、 利相互关系协 调的一种有序 安排。
工 程 技 术 性 非事务性工作 工作 适中 低 需 要 正 规 专 需要专业教育 业教育 和工作经验 适中 窄 适中 书面的 口头的 报表和会议 可 靠 性 \效 率 偏向柔性 低 横向的 口头的 明 确 责 权 \目 标 \会 议 质量 柔性
企业战略与组织结构
企业多角化程度与组织结构 企业竞争类型与组织结构
企业多角化经营的程度与总部决策比例
研 究 与 开 制造 (134) 发(164) 44% 无 关 产 52% 品型 39% 相 关 产 55% 品型 44% 主 导 产 77% 品型 54% 单 一 产 84% 品型 45% 平均值 68% 分销 (114) 43% 55% 56% 58% 53% 销售 (84) 43% 56% 71% 69% 61%
事 业 部 结 构
矩 阵 结 构
网 络 结 构
高 集权
低
简单
分权
复杂
企业部门技术
任务的多样性 低 工 作 低 活 动 的 可 分 解 高 性 高
技能工作
人事
非事务性工 作
高层管理战略决策
事务性工作
流水线
工程技术性工 作
工程技术、会计
部门技术类型同组织结构特征的关系
组织结构特征 部门技术类型 事务性工作 技 能 性 工 作 规范化程度 高 适中 人员的专业素 稍 需 专 业 训 需 要 工 作 质 练和经验 经验 管理幅度 宽 适中偏宽 集权程度 高 适中 沟通类型和方 纵向的 横向 的 和 式 书面的 纵向沟通 控制方法 规 章 \预 算 报 训 练 和 会 表 议 目标重点 数量和效率 质量 组织结构类型 刚性 偏向柔性
竞争战略与组织结构对应关系
战略类 型
防守型 战略
战略目标
面临环 境
稳定的
组织结构特征
稳定和效 率
高度的劳动分工，高度的 规范化，集权化、严密的 控制系统 适度的集权控制，对一 部分劳动分工和高度规 范化，对一部分实行分 权化和低规范化。
分析型 战略
稳定和灵 活性
变化的
进攻型 战略
灵活的
动荡的
低劳动分工、低规范化， 部门化松散型结构，分 权化
企业技术与组织结构
技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手
段和过程。
成功的企业是那些能根据技术的要求而采取适 应结构安排的企业。 企业整体生产技术与企业部门技术
企业整体生产技术与组织结构
结构纬度 1.管理幅度
大量生产
CIMS
宽
多 常规
窄
少 变化
2.组织层次
3.任务 4.专门化 5.决策
直 线 职 能 结 构
组织设计，主要指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力
和责任进行有效组织协调的活动。
6.1.3 影响组织设计的因素
组织规模 科技条件 企业战略 外部环境 企业文化
企业规模与组织结构
组织的规模对其结构有明显的影响，企业规模小， 组织结构简单，企业规模大，组织结构相对复杂。 但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模 的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。总体而
管理幅度是指一个主管人员能够有效地管
理其直属下级的数量界限。 管理幅度、管理层次与组织规模之间的关 系 在管理幅度一定的条件下，管理层次与组 织规模成正比； 在组织规模一定的条件下，管理层次与管 理幅度成反比。 【法】格兰丘纳斯的研究成果
C n 2 ( n 1 )
n 1
少 少 低 低 低 少 小 小 大 多 多 高 高 高 多 大 大 小
大 型 企 业
组织所处环境与组织结构
美国学者坎农认为，组织发展过程要经历 “创业”、“职能发展”、“分权”、 “参谋激增”和“再集权阶段”。
GE的组织结构变迁
1892年，老摩根出资把爱迪生通用电器公司、汤 姆逊—豪斯登国际电器公司合并，组成通用电器 公司。一战和二战中，GE得到急剧发展。 GE的发展是一个不断兼并其他企业、组织规模不 断扩大的过程。1939年，只有30多家企业；1947 年—125家；1976年，国内224家制造厂；国外113 制造厂。1977年，总资产136.96亿美元，销售额 175.15亿美元。 由于GE的高度多元化，它一直是企业组织管理架 构变革的先驱。
言，企业规模由小到大，伴随着组织结构正规化的 过程。
现代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和 灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过 程或顾客而不是按职能进行组织。
规模对组织结构的影响
结 构 要 素 管 部 分 技 正 书 专 文 中 比 理 门 权 术 规 面 业 书 高 率 层 和 程 和 化 沟 人 \办 层 次 职 度 职 程 通 员 事 行 的 数 目 务 的 数 量 能 度 和 比 人 政 的 专 业 化 文 件 数 量 率 员 比 率 领 导 人 员 小 型 企 业
GE的组织结构变迁
50年代初，完全采用“分权的事业部制”； 1963年，公司分为5个集团组、25个分部和110 个经营部门； 60年代末，由于来自威斯汀豪斯电气公司的激 烈竞争，GE经营困难。1971年，在事业部内部 设立“战略业务单位”（SBU）。这一举措取 得极大的成功。 70年代中期，美国经济出现停滞。GE从1978年 1月起实施“执行部制”（即：超事业部制）。 1981年，韦尔奇任GE第八届总裁，实施归核化 战略，业务领域有一定的收缩和集中。 建立网络系统。
6.1.4 组织设计的关键技术
层次结构是指纵向的管理层次应划分的等级数量和各管理 层次之间权责的对比关系。主要受规模和管理幅度影响。
1 4 16 64 256 1024 4096
1 8 64 512
组 织 层 次
4096
管理幅度的比较：面对同样的底层作业人 员，A比B的管理人员多780人。
管理幅度与组织结构关系