复习资料第二章：人员招聘与配置
第二章 人员招聘与配置小知识点(新教材)
第二章人员招聘与配置1、选择招聘渠道的主要步骤：①分析单位的招聘要求②分析潜在应聘人员的特点③确定适合的招聘来源④选择适合的招聘方法2、参加招聘会的主要程序：①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作3、内部招募的主要方法：P62 ①推荐法②布告法③档案法4、外部招募的主要方法：P63-65①发布广告②借助中介（人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心、招聘洽谈会、猎头公司）③校园招聘④网络招聘⑤熟人推荐还有推荐法5、网络招聘的优点：P65 ①成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
6、校园招聘的注意事项P65-66①了解大学生在就业方面的一些政策和规定；②签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；另外，做好思想准备，预留名额，以便替换；③注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；④对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。
7、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题P66①了解招聘会的档次②了解招聘会面对的对象③注意招聘会的组织者④注意招聘会的信息宣传。
8、对应聘者进行初步筛选的方法（最古老、最基本的是笔试，测试应聘者得基础知识和素质能力）：（1）筛选简历的方法：P67-68①分析简历结构；②审察简历的客观内容；③判断是否符合岗位技术和经验要求；④审查简历中的逻辑性；⑤对简历的整体印象。
（2）筛选申请表的方法（面广的原则）P68：①判断应聘者的态度②关注与职业相关的问题③注明可疑之处（3）提高笔试的有效性应注意P69：①命题是否恰当；②确定评阅计分规则（分值应与考核内容的重要性及考题难度成比例）；③阅卷及成绩复核（客观、公平、不徇私）9、笔试的优点：①可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度；②可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率③容易发挥正常水平；④成绩评定比较客观10、笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。
人力资源管理师三级第二章人员招聘与配置
广东金融学院 谌晓舟
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
二、申请表筛选
判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题 注明可疑之处
广东金融学院 谌晓舟
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
三、笔试
（一）笔试的适用范围 ❖ 基础知识、素质能力 （二）笔试的特点
优点
v题目多，信度效度高 v大规模，效率高 v心理压力小 v成绩客观 v有利于招聘一流人才
v 求职申请书、简历等重要资料的存储、
招
分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
聘
广东金融学院 谌晓舟
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
v 5. 熟人推荐
v 优点： 对候选人比较了解 估计介绍人的关系，工作更为努力 招募成本较低
缺点： 裙带关系 不利于各项制度的事实
广东金融学院 谌晓舟
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
4、假设式提问 v 鼓励应聘者从不同角度思考问题，探求应聘者的态度或观点。 5、重复式提问 v 让应聘者知道面试考官接受到了应聘者的信息 6、确认式提问 v 鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。 7、举例式提问 v 行为描述提问，针对过去工作行为中特定的例子加以询问
广东金融学院 谌晓舟
缺点
v不能全面考察应聘者 v需要其他手段作补充
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
（三）提高笔试有效性的措施
❖ 命题是否恰当 ❖ 确定评阅计分规则 ❖ 阅卷及成绩复核
广东金融学院 谌晓舟
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
第三单元 面试的组织与实施
一、面试的内涵
根据应聘者的回答情况，考查其相关知识的掌握程度， 以及判断、分析问题的能力；
《人力资源三级复习资料》第二章 招聘与配置
P77
知识要求
四、情境模拟测试法
（一）、情境模拟测试法特点
(1)适合 (2)目的： (3)主要形式：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试； (4)优点：从多角度全面观察判断、评价应聘者，测试重点为工作能力，可 节省大量培训上岗费用。缺点：组织较为复杂且费时费财。
（二）、情境模拟测试的两种常用方法
是一项经济评价指标，也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。 招聘收益成本比=所有新员工对组织创造的总价值／招聘总成本
编辑ppt
P83
二、数量与质量评估
(1)录用比一录用人数／应聘人数×100％ (2)招聘完成比一录用人数／计划招聘人数×100％ (3)应聘比一应聘人数／计划招聘人数×100％
编辑ppt
段，保证协作关系的实现。
（三）、作业组
是企业最基本的协作关系和协作形式，是研究企业劳动协作组织的基础， 分为专业作业组和综合作业组两种情形，一般10-20人为宜。组成作业组 的情况： 生产作业需要工人共同完成、看管大型复杂的设备、工作彼此密切相关 便于管理和相互交流、为加强工作联系、无固定工作地和固定工作任务
• 采用招聘洽谈会方式时应该关注的问题 (1)了解招聘会的档次； (2)了解招聘会面对的对象； (3)了解招聘会的组织者； (4)注意招聘会信息宣传内容。
编辑ppt
P65
第二单元 对应聘者进行初步筛选
知识要求
一、笔试的方法
(1)笔试适应内容：基础知识和素质能力(2层次：一般知识和能
力、专业知识和能力)。
(4)网络招聘：成本低、方便快捷、范围广、不受时空限制、便于筛选
(5)熟人推荐—优点：情况了解、成本低、效率高，但容易形成小团体。
编辑ppt
人力一级知识点整理——第2章 招聘与配置
第二章招聘与配置第一节岗位胜任特征模型的构建与应用一、岗位胜任特征的基本概念1、胜任特征模型之父——戴维·麦克利兰《测量胜任力而非智力》2、胜任特征的概念及内涵（1）对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。
（2）胜任特征是潜在的、深层次的特征。
（3）胜任特征必须是可以衡量和比较的。
（4）胜任特征所指的可以单个特征指标，也可以是一组特征指标。
3、胜任特征的冰山模型可见表象：知识、技能。
深藏内涵：社会角色、自我概念、自身特质、动机。
4、胜任特征定义：胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。
5、胜任特征的定义有以下几层含义：首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。
作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，而作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。
其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。
最后，胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。
6、胜任特征模型的概念及内涵胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。
胜任特征模型的几层含义：1）反映了胜任特征的内涵，是区别绩效优异者和绩效平平者的标识，是建立在卓越标准基础之上的结构模式；2）区别了员工绩效优异组与一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的分析方法。
3）是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来。
二、岗位胜任特征及其模型的分类1、岗位胜任特征的分类1）按运用情境的不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。
技术胜任特征包括方法、程序、使用工具和操纵设备的能力等。
人际胜任特征包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等。
2017年人力资源管理师二级--第二章-招聘与配置(复习重点)
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建知识要求一、员工素质测评的基本原理（单选或多选）（一）个体差异原理比如姐姐爱唱歌妹妹爱跳舞（二）工作差异原理比如会计和营销岗位的差别（三）人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据人体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，做到人尽其才、物尽其用。
人岗匹配包括（四匹配）：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
（多选）二、员工素质测评的类型（多选为主，也可单选）（一）选拔性测评）：特点有：1、强调测评的区分功能2、测评标准刚性强3、测评过程强调客观性4、测评指标具有灵活性（二）开发性测评：（为了培训的测评）（三）诊断性测评（除了问题时的测评）：是了解现状或查找根源为目的的测评，结果不公开；有较强的系统性（四）考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。
特点：1、概括性。
2、结果要求有较高的信度和效度。
三、员工素质测评的主要原则（多选或简答）（一）客观测评与主观测评相结合（二）定性测评与定量测评相结合（三）静态测评与动态测评相结合（四）素质测评与绩效测评相结合（五）分项测评与综合测评相结合四、员工素质测评标准体系（P113,技能）（一）素质测评标准体系的要素它一般由标准、标度和标记三要素组成。
1．标准：所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性2．标度：所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
（1）量词式标度。
例如“多”“较多”“一般”“较少”“少”等。
（2）等级式标度。
例如“优”“良”“中”“差”；“甲”“乙”“丙”“丁”；“A”“B”“C”“D”以及“1”“2”“3”“4”等。
（3）数量式标度。
（4）定义式标度。
（5）综合式标度。
3．标记：标记没有独立意义。
复习资料第二章：人员招聘与配置
第二章人员(rényuán)招聘与配置一、员工招聘(zhāopìn)活动的实施人员补充(bǔchōng)的渠道：内部招聘;外部招聘内部招聘的主要方法(fāngfǎ)：推荐法;布告法;档案法;优点：1.准确性高;2.适应(shìyìng)较快;3.激励性强;4.费用较低缺点：1.因不公可能产生矛盾，产生不利影响;2.可能导致组织的同质化;3.容易抑制创新外部招聘的主要方法：1.发布广告(电视/报纸/杂志)2.借助中介(人才交流中心/招聘洽谈会/猎头)3.校园招聘4.网络招聘5.熟人推荐优点：1.带来新思想和新方法 2.有利于招聘一流人才 3.树立形象的作用不足：1.筛选难度大,时间长;2.进入角色慢;3.招募成本大;4.决策风险大;5.影响内部员工的积极性。
选择招聘渠道的主要步骤1.分析单位的招聘要求2.分析潜在应聘人员的特点3.确定合适的招聘来源4.选择适合的招聘方法参加招聘会的主要程序/步骤1.准备展位;2.准备资料和设备;3.招聘人员的准备;4.与协作方沟通联系;5.招聘会的宣传工作;6.招聘会后的工作校园上门招聘方式应注意的问题：1. 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定2. 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象3. 学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价4. 对学生感兴趣的问题做好准备采用招聘洽谈会方式时应关注的问题1. 了解招聘会的档次;2.了解招聘会面对的对象;3.注意招聘会的组织者;4.注意招聘会的信息宣传。
二、对应聘者的初步筛选筛选简历的方法：1.分析简历结构;2.审察简历的客观内容;3.判断是否符合岗位技术和经验(jīngyàn)要求;4.审查简历中的逻辑性;5.对简历的整体(zhěngtǐ)印象筛选申请表的方法：1.判断应聘者的态度;2.关注与职业相关(xiāngguān)的问题;3.注明可疑之处。
第二章人员招聘与配置106页
外派劳务基本工作程序
❖ 填写《劳务人员申请表》, 预约登记 ❖ 外派公司面试或者向雇主递交个人材料 ❖ 外派公司与雇主签订《劳务合同》并由雇主发邀请
函 ❖ 录用人员办理所需手续 ❖ 劳务人员接受培训 ❖ 到检疫机关办理《健康证明书》和《预防接种证书
》 ❖ 外派公司负责办理审查、报批、护照及签证等手续 ❖ 离境前缴纳有关费用
其他选拔方法——心理测试
❖ 人格测试: 16类 例 例2 ❖ 兴趣测试: 6类 ❖ 能力测试: 普通能力倾向测试、特殊职业能力测试
、心理运动机能测试。 ❖ 情境模拟测试: 概念、特点、分类、优点 ❖ 另，应用心理测试法的基本要求: 保护隐私，程序
要严格，测试结果不是唯一确定依据。（例3）（ 例4: 我的综合测评）
❖
A
B
C
D
面试的方法
❖ 初步面试和诊断面试: ❖ 1.初步面试: 面谈，比较简单随意； ❖ 2.诊断面试: 深入，能力与潜力的测试。 ❖ 结构化面试和非结构化面试: 0805102
结构化与非结构化
特点
优点
缺点
结构化面试
固定框架， 标准化
标准一致，便于分析 ，减少主观，对考官 要求较低
方式过于程式化 ，不灵活，获得 信息有限
❖ 能位对应原理: 能力与岗位的对应。四个层次的工 作: 决策层、管理层、执行层与操作层。
❖ 互补增值原理:1＋1>2 ❖ 动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是
相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管 理人员的工作目标。 ❖ 弹性冗余原理: 工作标准与绩效标准得指定，既要 达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理 要求，工作安排要有一定的余地。 ❖ 080554
员工配置的基本方法
人力资源管理师第2章招聘与配置课件
28
第二节 员工招聘活动的评估
二、数量与质量评估 1.数量评估 录用比=录用人数/应聘人数X100% 招聘完成比=录用数/计划数X100% 应聘比=应聘数/计划数X100% 2.质量评估 三、信度与效度评估
人力资源管理师第2章--招聘与配置
29
第二节 员工招聘活动的评估
1.信度
测试结果的一致性或者可靠性
6
第一部分 能力要求与相关知识
相关知识： 劳务外派与引进的内容和形式 第二部分 应该掌握的关键知识点 一、员工招聘的渠道(X) 及其特点(Y) 二、初选的方法(X)及其特点(Y) 三、面试的基本步骤(X) 四、面试的技巧(X)
人力资源管理师第2章--招聘与配置
7
第二部分 应该掌握的关键知识点
五、心理测验的分类 六、情景模拟法(X)的分类 七、员工录用决策(X)策略的分类(Y) 八、招聘的评估方法(X) 九、劳动分工的内容和原则(Y) 十、劳动协作的内容、要求与形式(Y) 十一、员工配置的方法(X) 十二、5S活动的内涵 (X)
人员配置的原理、劳动分工与协作的 原则；
人力资源管理师第2章--招聘与配置
5
第一部分 能力要求与相关知识
工作地、工作时间组织及工作轮班的 组织形式和设计要求； 5S等现场管理方法 四、劳务外派与引进 能力要求： 能够办理劳务外派与引进的手续； 能够进行外派劳务管理； 能够进行引进劳务管理
人力资源管理师第2章--招聘与配置
包括：
稳定系数：同一种测试方法对一组应 聘者在两个不同时间进行测试时的结 果的一致性
等值系数：用两种对等的、内容相当 的测试方法，对同一应聘者进行测试 的结果一致性
人力资源管理师第2章--招聘与配置
30
人力资源三级第二章招聘与配置知识点
第二章.人员招聘与配置第一节.员工招聘活动的实施第一单元.招聘渠道的选择和人员招募的方法一．内部招募的特点内部招募是指通过内部晋升，工作调换，工作轮换，人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人才补充到空缺或新增的岗位上去的活动。
优点：准确度高；适用性快；激励性强；费用较低；不足：因处理不公，方法不当或员工个人原因可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。
二．外部招募的特点优点：带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立企业良好形象。
不足：筛选难度大，时间长；招募成本大；进入角色慢；决策风险大；影响内部员工的积极性。
三．选择招聘渠道的主要步骤1.分析企业的招聘要求；2.分析潜在应聘人员的特点；3.缺点何时的招聘来源；4.选择合适的招聘方法；四．参加招聘会的主要程序1.准备展位；2..准备设备和资料；3招聘人员的准备；4.与协作方沟通联系；5.招聘会的宣传工作；6.招聘会后的工作。
五．企业内部招聘的主要方法1.推荐法；企业内部最常见的推荐方法是主管推荐；2.布告法；常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通岗位的招聘；3.档案法；所谓“档案”是建立在新的人力资源管理系统思想指导下的人员信息系统，对员工的特长，工作方式，职业生涯规划有所记录，将过去重“死材料”的防范型档案转变到重“活材料”的开发型思路上来。
六．外部招募的主要方法1.发布广告；涉及两个关键问题：一是广告媒体如何选择；二是广告内容如何设计。
2.借助中介；｛1｝人才交流中心；｛2｝招聘洽谈会；｛3｝猎头公司。
3.校园招聘；主要方式有招聘张贴，招聘讲座，毕业分配办公室推荐三种。
4.网络招聘；5. 优点：成本低，方便快捷；不受地域和时间限制；使应聘者申请书更加规范化，便捷化。
6.熟人推荐。
长处：对应聘者了解较准确，保证了其专业素质和可信任度；招募成本低；顾及熟人的关系，工作更努力；短处：在组织中形成裙带关系，不利于各种政策，管理制度的实施。
人力资源 第二章 人员招聘与配置
重点与理解（概括）归纳整理：祝君好整理日期：2014年8月第二章人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施第一单元人员招募方法的选择企业人员补充来源：内部补充、外部补充【内部招募】一、特点：从企业内部人力资源储备中选拔出合适人员补充到空缺或新增的岗位上去。
二、内部招募方法：内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘内部招募的主要方法：1、推荐法。
（内部or外部招聘都适用）较为有效，成功概率较大。
常见的推荐法：主管推荐。
优点：主管一般比较了解潜在候选人能力，具有一定的可靠性。
缺点：比较主观，容易受个人因素影响。
主管可能提拔自己的亲信而非胜任人选。
2、布告法。
确定岗位的性质、职责、要求条件等情况，以布告形式，公布在企业中一切可利用的墙报、布告栏、内部报刊上。
此法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于普通职员的招聘。
目的：在于使全体员工了解岗位变动，感到企业在招募方面的透明度与公平性，有利于提高员工士气。
优点：让企业更为广泛的人员了解到此类信息，为员工提供发展机会，可使员工脱离原本不满意的工作环境，促使主管更有效地管理员工，以防本部门的员工流失。
缺点：花费时间较长，可能导致岗位长期空缺，影响企业正常运营。
员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的工作机会。
3、档案法。
强调的档案内容：①建立在新的人力资源管理思想指导下的人员信息系统。
②对每一位员工的特长、工作方式、职业生涯规划有所记录。
③将过去重“死材料”的防范型档案转变到重“活材料”的开发型思路上来。
三、内部招募优势：1、准确性高。
对内部员工充分了解，提高人事决策的成功率。
2、适应较快。
与新员工相比，老员工能更快适应新工作。
3、激励性强。
给内部员工提供发展机会，从而鼓舞士气，有利于树立榜样。
4、费用较低。
节约大量广告、差旅、培训等费用及损失。
在职员工对组织忠诚度较高、离职率低。
避免了招聘不当造成的间接损失。
四、内部招募不足：1、因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利影响。
人员招聘与配置复习提纲
人员招聘与配置复习提纲一、名词解释1.人员招聘：人员招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选，或人员招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式。
2.效率优先原则：是指企业招聘时，根据不同的招聘要求，灵活地选用适当的招聘形式，用尽可能低的成本录用高质量的、适合企业需要的员工。
3.岗位：即职位，它是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的单元，是职权和相应责任的统一体。
4.岗位规范：岗位规范用以描述一个过程，其间要用到岗位描述提供的信息来形容一个能胜任该岗位职责的人的整体素质和能力。
5.人员甄选：是指企业在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和选择的过程。
6.招聘规划：人力资源部门根据企业的需要，编制招聘规划，招聘规划包括确定招聘预算、招聘人数、条件要求（包括文化水平、专业技术、实践经验、年龄、性别）、招聘工作的负责人、考核方式、完成时间等。
7.面试：面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。
8.笔试：笔试是一种最古老、最基本的选择人才的方法，即通过试卷来测试的一种方法，主要考察应聘者的业务知识、文字能力和分析综合能力，据此得出应聘者的基础知识和素质能力等方面的差异。
9.心理测验：又称心理测试或心理测评，它是通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对应聘者的能力特征和发展潜力的一种评定。
10.职务分析：职务分析又称工作分析，是指通过系统全面的情报搜集手段，提供相关工作的全面信息，以便企业改善管理效率。
11.职务说明书：是工作分析人员根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。
12.职务规范：职务规范是任职者任用条件的具体说明，是职务说明书的组成部分，主要是对职务任职资格的具体规定。
人员招聘与配置复习提纲
人员招聘与配置复习提纲一、名词解释1.招聘：招聘是指在企业总体发展规划指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员填补这些职位空缺的过程，它实际上就是让人签在的合格人员对企业相关职位产生兴趣，并且前来应聘这些职位。
2.招聘规划:人力资源部门根据企业的需要，为企业人力资源管理提供一个基本的框架，为招聘录用工作提供客观的依据，科学的规范和实用的方法，避免人员招聘录用过程中的盲目性和随意性的对招聘工作的前期计划工作。
3.人员甄选：企业在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和选择的过程。
4.内部招聘：在企业内部公布空缺职位，发布招聘启事，在职位所需技能和现有员工的技能库进行搜索，从内部寻找聘用者并从内部招聘员工。
5.笔试：是一种最古老，最基本的选择人才的方法，即通过试卷来测试的一种方法。
6.职务分析：员工对于企业的作用，是通过他所从事的职务工作表现出来的。
因此，职务管理是进行人力资源管理的基础，职务管理以职务分析为前提。
7.人力资源配置：人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率，实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学，合理的配置。
8.就业结构:亦成为人力资源就业结构，其一：指一个国家就业人员总体之中不同年龄，性别，文化程度和技能水平的人员比例，反映了人力资源本身的状况，其二：是指一个国家就业人员在不同部门，产业，职业，生产单位类型等方面的分布，体现了其在社会经济中的作用。
9.人员使用：狭义的人员使用是指人力资源管理部门按各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配到企业的具体岗位上，给予员工不同的职位，赋予他们具体的职责，权力，使其进入工作角色，开始为实现企业目标发挥作用。
广义的人员使用，还包括管理人员的选拔任用，岗位配置。
劳动组合，人事调整等。
二、简答1.人员招聘的意义：（6点）人员招聘是企业补充人力资源的基本途径；有助于创造企业的竞争优势；有助于企业形象的传播；有助于企业文化的建设；可以为企业注入新的活力，增强企业创新力；有利于人力资源合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平。
2、_第二章_人员招聘与配置106页
外派劳务基本工作程序
❖ 填写《劳务人员申请表》，预约登记 ❖ 外派公司面试或者向雇主递交个人材料 ❖ 外派公司与雇主签订《劳务合同》并由雇主发邀请
函 ❖ 录用人员办理所需手续 ❖ 劳务人员接受培训 ❖ 到检疫机关办理《健康证明书》和《预防接种证书》 ❖ 外派公司负责办理审查、报批、护照及签证等手续 ❖ 离境前缴纳有关费用
参加招聘会的主要程序
❖ 准备展位 ❖ 准备资料和设备 ❖ 招聘人员的准备 ❖ 与有关的协作方沟通联系 ❖ 招聘会的宣传工作 ❖ 招聘会后的工作
采用招聘会方式应注意的问题：4点P66
内部招聘的主要方法
❖ 推荐法：最常见——主管推荐。主管推荐的 优缺点。
❖ 布告法：适用于非管理人员的招聘，优缺点？ 070548
❖ 例：招聘评估计算题
信度与效度评估
❖ 作用：对招聘方法正确性与有效性的检验。 ❖ 信度评估 1、概念：测试结果的可靠性与一致性。 2、四个信度指标：稳定系数、等值系数、内容一致性、评分
者信度（各自的含义及特点）070554 071154 ❖ 效度评估 1、概念：实际测量结果与想要测量特征的符合程度，即有效
情境模拟测试的应用
❖ 方法：公文处理、无领导小组讨论、决策模 拟竞赛、访谈、角色扮演、即席发言、案例 分析等。
❖ 公文处理：步骤、特点。070553 0805103
❖ 无领导小组讨论：步骤、特点。0805简答 ❖ 例：
员工录用决策
❖ 多重淘汰式：优中选优 ❖ 补偿式：权重 ❖ 注意事项： 1.尽量使用全面衡量的办法 2.减少作出录用决策的人员 3.不能求全责备 071152
哪方面的信息。 ❖ 推荐：《世界500强面试题集》 ❖ 问题的问题：应聘者的反问题战术。 ❖ 例表
人员招聘与配置复习资料
人员招聘与配置复习资料一、单选题1、下列招聘中最关键的程序是( ).A、发布招聘信息B、面试C、体检D、背景调查2、（)的优点是对候选人的了解比较准确。
A、校园招聘B、借助中介C、猎头公司D、熟人推荐3、在以下招聘方式中成本最高的是（）A、发布广告B、网络招聘C、校园招聘D、猎头推荐4、在面试评价阶段，运用评语式评估的缺点是对应聘者之间不能进行( )比较.A、横向B、同一指标人员招聘与配置复习资料一、单选题1、下列招聘中最关键的程序是（)。
A、发布招聘信息B、面试C、体检D、背景调查2、（）的优点是对候选人的了解比较准确。
A、校园招聘B、借助中介C、猎头公司D、熟人推荐3、在以下招聘方式中成本最高的是（）A、发布广告B、网络招聘C、校园招聘D、猎头推荐4、在面试评价阶段,运用评语式评估的缺点是对应聘者之间不能进行（）比较.A、横向B、同一指标C、纵向D、多个指标5、( )可以是漫谈式的，面试教官与应聘者随意交谈。
A、初步面试B、结构化面试C、诊断面试D非结构化面试6、“如果我理解正确的话，你说的意思是.。
...。
”，这属于（）A、开放式提问B、封闭式提问C、重复式提问D、假设式提问7、（）用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜质。
A、人格测试B、能力测试C、兴趣测试D、道德测试8、（）属于假设式的提问方式.A、“如果你处于这样的情况,你将怎么做？”B、“你的意思是这样吗？”C、“你曾经干过销售工作吗？"D、“你认为这样做对吗？”9、( )评估是鉴定招聘效率的一个重要指标.A、招聘预算B、招聘成本管理C、招聘费用D、招聘成本效益10、招募成本效用的计算公式为（）A、招募成本效用=录用人数/招募总成本B、招募成本效用=应聘人数/招募期间费用C、招募成本费用=被选中人数/选拔期间费用D、招募成本费用=正式录用的人数/录用期间的费用11、常用的信度评估系数不包括（）A、稳定系数B、外在一致性系数C、等值系数D/内在一致性系数12、（）是否具有科学性决定了企业能否找到“千里马",决定了企业人才的优劣.A、人力规划B、培训C、绩效管理D、招聘13、有可能影响内部员工积极性的员工招募方式是（).A、校园招聘B、网络招聘C、内部招聘D、外部招聘14、选择招聘渠道的主要步骤有：①分析单位的招聘要求；②确定适合的招聘来源；③分析潜在的应聘人员特点;④选择适合的招募方法。
2 第二章 人员招聘与配置
第二章人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施1.1招聘渠道内部招聘和外部招聘1.2内部招聘特点：优点：①准确性高。
②适应较快。
③激励性强。
④费用较低。
缺点：①因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利影响。
②容易抑制创新。
1.3外部招聘的特点：优点：①带来新思想和新方法。
②有利于招聘一流人才。
③树立形象的作用。
缺点：①筛选难度大，时间长。
②进入角色慢。
③招聘成本大。
④决策风险大。
⑤影响内部员工的积极性。
1.4内聘的主要内容：是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘、从企业内部人力资源储备中选拔合适的人员补充到窑或新增的岗位上去的活动。
方法：(1)推荐法：企业更容易了解用人者，用人者也更容易了解企业情况，使得这种方法较为有效，成功的概率较大。
缺点在于：推荐比较主观，容易受个人因素的影响。
(2)布告法：目的在于企业中的全体员工都了解到哪些职务空缺，需要补充人员，使员工感觉到企业在招聘人员这透明度与公平性，并有利于提高员工士气。
经常用于非管理层人员的招聘。
优点为：让企业内更多的人员了解到此类信息，让企业员工职业生涯的发展提供更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效的管理员工，以防本部员工的流失。
缺点在于这种方法花费的时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业正常运营。
而员工也可能由于盲目的变换而丧失原有的优势。
(3)档案法：这里所说的“档案”，应该是建立在新的人力资源管理思想指导下的人员信息系统，该档案中应该对每一位员工的特长、工作方式、职业生涯规划有所记录，将过去重“死材料”的防范型档案，转变到重“死资料”的开发型思路上来，为内部有效管理和用人做好准备。
在现代档案管理基础上，利用这些信息帮助人力资源管理部门获得有关岗位应聘者的情况，发现那些具备了相应资格但由于种种原因没有申请的合格应聘者，通过企业内的人员信息查找，在企业与员工达成一致意见的前提下，选择合适的员工来担任空缺或新增的岗位。
人员招聘与配置
招 劣 因处理不公方法不当或员工个人原因，可能
聘
势
在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；容 易抑制创新
外 优 带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才； 部 势 树立形象的作用
招 劣 筛选难度大，时间长；进入角色慢；招募成 聘 势 本大；决策风险大；影响内部员工积极性
方法：
推荐法
布告法
档案法
方法：发布广告， 借助中介（人才交 流中心、招聘洽谈 会），猎头公司， 校园招聘，网络招 聘，熟人推荐
应届毕业生招聘
假日）=250天／年 季工作日=250天／年÷4季=62.5天 月工作日=250天／年÷12月=20.83天 工作小时数的计算：以月季年的工作日*8小时 日工资、小时工资折算： 月计薪天数=（365天-104天）÷12月=21.75天 日工资=月工资收入÷21.75
小时工资=月工资收入÷（21.75*8小时）
企业人力资源师
——招聘与配置
人力资源六大模块
循环图
招聘与配置
培训与开发
HR规划 劳动关系
人力资源
薪酬福利
绩效管理
第二章 人员招聘与配置
劳务外派 与引进
HR的有 效配置
招聘活动 评估
招聘活动 实施
招聘活动 的实施
招募渠道选择及方法
招聘活动 的实施
内 优 准确性高，适应较快，激励性强，费用较低 部势
招聘活 动评估
见P83
总成本效用 招募成本效用 选拔成本效用 人员录用效用
录用比 招聘完成比
应聘比
HR有 效配置
原理： 要素有用原理、能位对应原理、互补增
值原理、动态适应原理、弹性冗余原理 员工配置基本方法：
以人为标准进行配置，以岗位为标准进 行配置和以双向选择为标准进行配置
人员招聘与配置
第二章人员招聘与配置第一节员工招聘活动的实施第一单元人员招募方法的选择知识要求企业人员的补充有（内部补充）和（外部补充）。
内部招募的特点（内部招募）是指通过（内部晋升）、（工作调换）、（工作轮换）、（人员重聘）从内部人力资源储备中补充到空岗或新增岗位上。
内部招募的优势：1、准确性高2、适应较快3、激励性强4、费用较低（内部招募）能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感。
内部招募的不足：1、可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利影响。
2、容易造成“近亲繁殖”3、有可能出现（裙带关系）的不良影响。
4、在培训上有时并不经济。
5、把人晋升到他所不能胜任的位置的位置的倾向。
不利于组织的（内部团结），内部选还可能导致部门之间（挖人才）现象。
外部招募的特点外部招募的优势：1、带来新思想和新方法。
2、有利于招聘一流人才。
3、起到树立形象的作用。
通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生（“鲇鱼效应”）。
（外部招募）的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。
外部招募的不足：1、筛选难度大、时间长。
2、进入角色慢。
3、招募成本大。
4、决策风险大。
5、影响内部员工的积极性。
实施内部招募与外部招募的原则：1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。
2、外部环境剧烈变化时，组织必须采取内外结合的人才选拔方式。
3、处于成长期的组织，应当广开外部渠道。
能力要求选择招聘渠道的主要步骤：1、分析单位的招聘要求。
2、分析招聘人员的特点。
3、确定适合的招聘来源。
4、选择适合的招聘方法。
参加招聘会的主要程序：1、准备展位。
2、准备资料和设备。
3、招聘人员的准备。
4、与协作方的沟通联系。
5、招聘会的宣传工作。
6、招聘会后的工作。
（招聘会前的准备工作不包括6）。
内部招募的主要方法：1、推荐法。
2、布告法。
3、档案法。
（布告法）使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第二章人员招聘与配置一、员工招聘活动的实施人员补充的渠道：内部招聘;外部招聘内部招聘的主要方法：推荐法;布告法;档案法;优点：1.准确性高;2.适应较快;3.激励性强;4.费用较低缺点：1.因不公可能产生矛盾，产生不利影响;2.可能导致组织的同质化;3.容易抑制创新外部招聘的主要方法：1.发布广告(电视/报纸/杂志)2.借助中介(人才交流中心/招聘洽谈会/猎头)3.校园招聘4.网络招聘5.熟人推荐优点：1.带来新思想和新方法 2.有利于招聘一流人才 3.树立形象的作用不足：1.筛选难度大,时间长;2.进入角色慢;3.招募成本大;4.决策风险大;5.影响内部员工的积极性。
选择招聘渠道的主要步骤1.分析单位的招聘要求2.分析潜在应聘人员的特点3.确定合适的招聘来源4.选择适合的招聘方法参加招聘会的主要程序/步骤1.准备展位;2.准备资料和设备;3.招聘人员的准备;4.与协作方沟通联系;5.招聘会的宣传工作;6.招聘会后的工作校园上门招聘方式应注意的问题：1. 要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定2. 一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象3. 学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价4. 对学生感兴趣的问题做好准备采用招聘洽谈会方式时应关注的问题1. 了解招聘会的档次;2.了解招聘会面对的对象;3.注意招聘会的组织者;4.注意招聘会的信息宣传。
二、对应聘者的初步筛选筛选简历的方法：1.分析简历结构;2.审察简历的客观内容;3.判断是否符合岗位技术和经验要求;4.审查简历中的逻辑性;5.对简历的整体印象筛选申请表的方法：1.判断应聘者的态度;2.关注与职业相关的问题;3.注明可疑之处。
三、笔试方法的应用是最基本而又最古老的选择方法，测试应聘者的基础知识和素质能力，包括两个层次：一般知识和能力，如社会文化知识，智力，理解能力，记忆力等专业知识和能力，如财会、管理知识，管理能力，沟通能力等优点：1.试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度2.可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率;3.应聘者心理压力较小，容易发挥正常水平;4。
成绩评定比较客观缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及管理能力、口头表达能力以及操作能力等提高笔试的有效性应注意的问题：1.命题是否恰当 2.确定评阅计分规则 3.阅卷及成绩复核四、面试的组织与实施面试的目标：(一)面试考官的目标;(二)应聘者的目标;(三)围绕面试目标应进行的必要说明对面试考官而言:ø 创造融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平;ø 让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等;ø 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质;ø 决定应聘者是否通过本次面试等。
对应聘者而言:ø 创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平;ø 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件;ø 希望被理解、被尊重，并得到公平对待;ø 充分的了解自己关心的问题;ø 决定是否愿意来该单位工作等面试的基本程序：1.面试前的准备阶段;2.面试开始阶段;3.正式面试阶段;4.结束面试阶段5.面试评价阶段面试方法：(一) 从面试所达到的效果来看，可分为初步面试和诊断面试(二) 从面试的结构化程度，可分为结构化面试和非结构化面试.面试问题设计技巧：面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题，这些基本问题的来源，主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。
面试主要提问方式有：1.开放式提问;2.封闭式提问;3.清单式提问;4.假设式提问;5.重复式提问;6.确认式提问;7.举例式提问.面试提问应注意的问题1.避免引导性提问2.有意提问一些矛盾的问题，来判断应聘者是否隐瞒了某些真实情况3.综合应聘者离职原因、求职目的、个人发展及其他问题，来判断了解求职者的求职动机4.问题直截了当，言简意赅5.有疑问马上提问，并将其回答记录下来6.不要轻易打断应聘者的话7.有效倾听 8.注意观察非语言行为。
五、其它选拔方法心理测试：(一)人格测试;(二)兴趣测试;(三)能力测试;(四)情境模拟测试法。
情境模拟测试法的概念：根据可能担任的职位，编制一套测试项目，安排应聘者在模拟的逼真的工作环境中处理有关问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜力的一系列方法。
特点：重点在于测试书面测试无法准确测试的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、理解、创造、解决问题、语言表达等综合素质。
适合：招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员分类：根据内容 1.语言表达能力测试：演讲，介绍，说服，沟通等测试 2.组织能力测试：会议主持，部门利益协调，团队能力测试等 3.事务处理能力测试：公文处理，冲突处理，行政工作能力测试等。
这些素质也是对现代管理人员必备的要求。
优点： 1.多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者。
2.重在测试实际能力，应聘者往往可以直接上岗，节省培训费 3.实际上，几乎任何一项工作都可以用情境模拟的方式来主要方法：1.公文处理(公文筐测试) 2.无领导小组讨论。
3. 决策模拟竞赛法略 4.访谈法5.角色扮演 6即席发言 7.案例分析法心理测试应遵循的原则：1.保护个人隐私 2.要用严格的程序 3.测试结果不能作为唯一评定依据六、员工录用决策一般来说人员录用的主要策略有：a) 多重淘汰式：每种测试方法都是具有淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。
b) 补偿式：即不同测试的成绩可以互为补充，最后根据总成绩做出录用决策。
c)结合式作出录用决策的注意事项1.尽量使用全面衡量的方法2.尽量减少作出录用决策的人员3.不能求全责备七、员工招聘活动的评估1.成本效益评估招聘成本：招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本招募总成本包括：直接成本包括了招募的费用、选拔费用、录用员工费用的安置费用、其他费用(差旅等)。
间接成本：内部提升的费用、工作流动费用。
单位成本是招聘总成本和实际录用人数之比。
成本效用评估：总成本效用=录用人数/招聘总成本; 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费用;人员录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本，此比越高，则说明招聘工作越有效。
录用比=录用人数/应聘人数×100% 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%八、信度与效度评估信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。
可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。
稳定系数：同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。
不适用于：受熟练程度影响较大的测试等值系数：对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试的结果的一致性。
内在一致性系数：把同一(组)应聘者进行的同一测试分为若干个部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性评分者信度：指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性效度：有效性或精确性，指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。
分以下三种：预测效度：说明预测将来的行为的有效性。
根据应聘者在进入企业前的特征来对其进入企业后的工作表现进行预测成功的程度，测试的结果与测试内容的相关系数。
适用于：潜力测试内容效度：预测方法能真正测出想测的内容的程度。
如打字员的打字能力与手眼协调性，手指灵活度适用于：知识测试与实际操作测试不适用于：能力和潜力测试同测效度：对现在员工实施某种测试，将测试结果与其实际的工作绩效考核结果相比较。
不适用于：人员选拔测试九、人力资源的有效配置人力配置的原理：1.要素有用原理;2.能位对应原理;3.互补增值原理;4.动态适应原理;5.弹性冗余原理。
十、企业劳动分工劳动分工的三个层次：一般分工、特殊分工、个别分工。
劳动分工的形式：1.职能分工;2.专业(工种)分工;3.技术分工.企业劳动分工的原则：1.把直接生产工作和管理工作、服务工作分开;2.把不同的工艺阶段和工种分开;2. 把准备性工作和执行性工作分开;4.把基本工作和辅助工作分开;5.把技术高低不同的工作分开;6.防止劳动分工过细带来的消极影响。
企业劳动协作的形式：简单协作;2.复杂协作。
十一、员工配置的基本方法：1.以人为标准进行配置 2.以岗位为标准进行配置 3.以双向选择为标准进行配置十二、劳务外派与引进。
外派劳务工作的基本程序：1.个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记2. 外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选3. 外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函4. 录用人员递交办理手续所需的有关资料5.劳务人员接受出境培训6. 劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》7. 外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。
8.离境前缴纳有关费用。
外派劳务的管理：1.外派劳务项目的审查;2.外派劳务人员的挑选;3.外派劳务人员的培训。
劳务引进的管理：1.聘用外国人的审批 2.聘用外国人就业的基本条件 3.入境后的工作 (申请就业证/居留证)。