组织管理学6
管理学_第六章_组织设计.ppt
2019-10-9
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一、若干基本概念
1、组织
• 组织是人们为了实现某一特定的目的而形 成的系统集合。
• 结论1：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在
并根据组织的发展不断制订出新的目标。 • 结论2：没有分工与合作的群体不是组织
只有分工和协作结合起来才能产生较高 的集团效率。
方便管理的原则进行部门化。
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组织机构图
总经理 参谋部门
业务部门 业务服务部门 业务管理部门 综合服务部门 职能管理部门 综合管理部门
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2、部门职能说明书
部门名称：人力资源部 分管上级：总裁 下属部门：无 协作部门：总裁办、财务部、各子公司 部门本职：负责集团公司人力资源管理和为
费用额度内）；
• 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。
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素质要求：
• 大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以 上相关工作经验；
• 肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦 耐劳；
• 具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力； • 通晓市场调研知识，有较好的写作能力； • 具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识； • 具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动
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3、组织设计
• 组织设计：进行专业分工和建立使各部分 相互有机地协调配合的系统的过程
• 组织设计的任务是建立组织结构和明确组 织内部的相互关系
• 设计结果：提供组织机构图、部门职能说 明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗 位工作标准、业务流程与管理标准。
管理学基础第六章
5 矩阵制
这是一种为了完成某项工作或任务而抽调各部门 人员形成的临时性的组织结构形式
优点是加强了职能部门的横向联系;便于集中各 部门的精兵强将进行科研攻关或完成某项任务; 实施强强联合
缺点是项目组成员既受项目小组领导的指挥;又 受原来所在职能科室领导的指挥;导致多头领导; 下属无所适从 员工来自各个部门;有时不易分清 责任;组织稳定性差;一旦完成任务;组织自动解散
因事择人;视能授权;注意不可越级授权
授权的好处
1 便于减轻高层管理者的负担
2 便于调动下属的积极性
3 便于弥补管理者自身能力的不足
授权的步骤
1 下达任务 2 授予权力 3 明确责任 4 实施监控
管理故事：老人买鸟
谈谈这个案例给你的启示
授权的基本原则
1 明确目的
2 责 权 利 能相匹配
2 组织工作的步骤 1确定组织的大目标 2对组织的大目标进行层层分解;拟定各部门的目
标
3明确实现目标所需要的条件;所要进行的工作或 活动
4对所要进行的工作或活动进行分类 5为各项工作配备资源人力 物力 财力等 6授予岗位执行人员不同的职权 7理清各部门 各岗位的隶属关系;做到责 权 利 能
文化功能
组织是社会的一个组成部分;受社会环境的影 响;同时;组织通过活动也可以反过来影响周围 的社会 一个组织是否兴旺发达;与其组织文化 氛围有一定的关系
管理知识：海尔文化的导向作用
思考：1 这个案例对你有什么启示 2 班级的组织文化如何建设
二 组织工作的步骤 1 组织工作的含义 2 组织工作的步骤
这种组织结构的优点是上下级关系明确;命令统 一;信息传达快;执行速度快;管理成本低;易于产生 全能管理者
不足之处：领导负荷重;部门间沟通困难;一般只 适合小企业
管理学 组织篇(第六~七章)综合练习
管理学组织篇（第六~七章）综合练习单选题1．既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统，这是哪种组织结构形式？（ C ）A. 直线职能制B. 事业部制C. 矩阵制D. 委员会2．由一群人组成，成员权力平等，并依据少数服从多数的原则决定问题，这是哪种组织结构形式？（ D ）A. 直线职能制B. 事业部制C. 项目组D. 委员会3. 一家产品单一的跨国公司在世界许多国家和地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分？（ C ）。
A．职能 B．产品 C．地区 D．矩阵结构4．为完成某个特定的任务而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起，这是哪种组织结构形式？（ C ）A. 直线职能制B. 事业部制C. 项目组D. 委员会5．某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令，以下那种说法指出了导致这种现象的本质原因？（ D ）A．该公司在组织设计上采取了职能结构B．该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题C．该公司的组织层次设计过多D．该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则6. 前景公司是一家设计工程公司。
目前,公司总经理安排他的助理去洽谈一个重要的工程项目。
这个项目对于公司发展有很大影响。
但是由于助理年轻、经验不足导致考虑欠周到,最终合同被别的公司中途截走。
对于这件事,公司董事会开会讨论如何处理这个问题。
在会议上大家看法不一。
你认为哪个更为合理? （ D ）A．助理既然承担了这项任务,就应该对失败承担完全的责任B．总经理已将此项任务委托给助理,因此对失败不应承担责任C．总经理应该承担全部的责任D．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任7．对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理，这是哪种组织结构形式？（ B ）A. 直线职能制B. 事业部制C. 项目组D. 委员会8．某一岗位或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权力，属于哪种性质的权力类型？（ B ）A. 直线权力B. 参谋权力C. 职能权力D. 岗位权力9．如果你是一位公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你应（ D ）。
管理学技巧-6创立组织
【知识链接】
➢一、计划的含义 ➢二、计划的要求 ➢三、计划的意义
一、计划的含义
➢计划是用文字和指标等形式表述的，组织 以及组织内部不同部门和不同成员，在未 来一定时期内，关于行动方向、内容和方 式安排的管理文件。
计划的含义
➢计划是为了实现管理者所确定的目标，预 先进行的行动安排。
二、计划的要求
的分歧？ 4.你能为解决这一问题提出建议吗？
松下电器工业公司的故事
➢【导入案例3-1-1-4】
1、松下公司是如何取得成功的？ 2、说明计划对松下公司成功的作用
施温自行车公司的衰败
➢【导入案例3-1-1-5】 ➢思考
根据案例所提供的情况，请解释施温公司在 1965年、1975年和1985年应当分别制定什么 样的计划？
基本决策问题。
项目一：计划职能
海尔的腾飞
➢【导入案例3-1-1-1】 ➢思考
疯狂扩张的代价
➢【导入案例3-1-1-2】 ➢思考
你认为以上两个企业成败的关键是什么？
乔森家具公司五年目标
➢【导入案例3-1-1-3】 ➢思考
1. 乔森家具公司的市场经营情况怎么样？ 2. 乔森家具公司内部存在哪些问题？ 3.你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯
1、"制定一份好的计划就意味着工作完成了一 半"、"执行计划就是管理"这两句话如何评价？
2、说明北京松下事业计划的类型和内容。 3、北京松下如何保证事业计划的实施？
目标管理
➢【导入案例3-1-3-3】 ➢思考：
1、在目标管理过程中，应注意一些什么问题？ 2、目标管理有什么优缺点？ 3、你认为实行目标管理时培养完整严肃的管
➢是存在于社会组织内部和外部，影响管理 实施和管理功效的各种力量、条件和因素 的总和。
管理学 第六章 计划与计划工作
政策。 5、政策。政策是组织在决策时或处理问题时用 来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 政策要规定范围和界限。 政策要规定范围和界限 。 ， 政策必须保持一贯 性和完整性。 性和完整性。 承认台湾高等学历
6、程序。程序规定了如何处理那些重复发
生的例行问题的标准，程序就是办事手续。 规则。规则是对具体场合和具体情况下， 7、规则。规则是对具体场合和具体情况下，允 许或不允许采取某种特定行动的规定。 许或不允许采取某种特定行动的规定 。 规则与 政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置 权， 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序， 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序 ， 可以把程序看成是一系列规则的总和。 规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 8．规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 政策、 程序、 规则、 任务分配、 执行步骤、使 政策 、 程序 、 规则 、 任务分配 、 执行步骤 、 用的资源以及其他要素的复合体。 用的资源以及其他要素的复合体。 预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 9．预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 可称之为“数字化”的计划。 可称之为“数字化”的计划。
管 理 学
第六章 计划与计 划 工 作
第六章 计划与计划工作
第一节 第二节 第三节 第四节 计划工作概述 计划工作的特征与类型 计划工作的程序 计划的方法
第一节 计划工作概述
一、计划与计划工作的涵义 计划（ 计划 （名 ） 是指用文字和指标等形式所表述的、组 织及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内 关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 计划（动）是指为了实现决策所确定的目标，预先 进行的行动安排。 计划工作( 广义) 计划工作 ( 广义 ) :是指制定计划、执行计划和检查 计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。 计划工 狭义) 计划 工 作 ( 狭义 ) :即根据实际情况，通过科学的预 测，权衡客观和主观可能，设立组织的未来目标， 确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使 组织在将来获得最大的绩效。
管理学第六章组织设计课后练习
第六章组织设计课后练习1下列不符合职务说明书的内容的描述是（）A职务人员需具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条B该管理职务的工作内容C该管理职务的职责与权力D该职务在组织中与其他职务之间的.区别与联系正确答案是:A2某企业在成立之时根据业务活动的相似性设立了生产、营销、财力等各个管理部门，近年来，随着企业的发展壮大，产品由原来的单一品种发展出三个大的品种，它们的制造工艺和用户特点有很大不同，因此各个部门的主管都感觉到管理.上有诸多不便。
在这种情况下，企业应当进行如下组织结构调整。
（）A按职能标准划分部门B按产品划分部门C按地区划分部门D设立矩阵组织正确答案是:B3下列不符合职务说明书的内容的描述是（）A职务人员需具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条B该管理职务的工作内容C该管理职务的职责与权力D该职务在组织中与其他职务之间的.区别与联系正确答案是:A4康全公司是一-家设计环保设备的公司，经营规模虽然不大但发展迅速。
公司成立以来,为了保持行动的统一-性，-直实行较强的集权。
请问当下列哪一种情况出现时，公司更有可能改变其过强的集权倾向?（）A宏观经济增长速度加快B公司经营业务范围拓宽C市场对企业产品的需求下降D国家发布了新的技术标准正确答案是:B5企业中管理干部的管理幅度，是指他（）A直接管理的下属数量B所管理的部门数量C所管理的全部下属数量D B和C正确答案是:A6日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾有一段名言:当你仅有100人时，你必须站在第一线，即使你叫喊甚至打他们。
但如果发展到1,000人，你就不可能留在第一-线，而是身居其中。
当企业增至10,000名职工时，你就必须退居到后面，并对职工们表示敬意和谢意。
这段话说明:（）A企业规模扩大之后，管理者的地位逐渐.上升，高层管理者无须事必躬亲B企业规模的扩大是全体同人共同努力的结果，对此，老板应心存感激C企业规模扩大之后，管理的复杂性随之增大，管理者也应有所分工D管理规模越大，管理者越需注意自己对下属的态度.正确答案C7作为企业的总裁，王晶在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题。
管理学基础第6章 组织设计与创新7.2 教案
第六章组织结构设计与创新一、案例导入P94-96案例6.1，由学生自己阅读并思考。
二、基本知识1、组织的涵义从静态的、实体的角度理解，组织是为实现某一共同目标而由若干个人组合形成的一个系统。
比如企业、学校、政府机构等等都是组织。
从动态角度理解，作为管理过程的一项职能，组织职能是指为了有效地实现共同的目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的过程。
具体包括：组织结构的设计、适度分权和正确授权、组织内各职位人员的配备、组织文化的培育和建设、组织的运作和变革。
2、组织结构的涵义所谓“组织结构”，就是描述组织的框架体系。
具体地说，就是如何对组织内部进行职能分工，形成横向的部门联系以及纵向的层次体系。
三、案例分析及操作实务讲解（一）组织结构类型关于案例后面的两个思考题，我们先来看一下典型的组织结构类型及其优缺点：1、直线制这是最早出现，也是最为简单的一种结构。
这种结构中的各职位按垂直系统直线排列，各级行政负责人执行统一指挥和管理，不设专门的职能机构。
直线制组织结构往往在组织规模较小或起步初期采用。
直线制的特点是：“一人一个领导，高度集权”。
优点表现在：设置简单，关系明确；职权明确；信息沟通迅速；处理问题及时；管理效率高。
缺点是：只能适用于小企业。
2、直线职能制直线职能制组织结构以直线为基础，在各级行政负责人下面设置相应的职能部门，作为该级行政主管的助手，分别从事专业管理。
这种结构实行行政主管统一指挥、逐级负责与职能部门参谋、指导相结合。
所以，它是设置了两套系统：一套是按照命令统一原则设计的指挥系统；另一套是按照业务专业化原则设计的管理职能系统。
目前，我国的很多企业都采用这种组织结构。
如图6.7所示。
（1）优点主要是，在直线职能制中，由于职能部门只有指导和监督的权力，坚持了统一原则，所以成为大多数企业采取的方式。
（2）缺点表现在，直线职能制由于设置了两套系统，部门间沟通较少，所以当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾；同时，这种组织系统的适应性较差，对新情况、新问题很难及时做出反应。
管理学基础教程：6 组织运行与组织文化
6.1.2人员招聘与甄选
（一）人员招聘的渠道 内部招聘与外
部招聘比较
招聘 招聘方式
来源
优点
缺点
内部 招聘
外部 招聘
布告法、推 荐法、档案法
(1)有利于调动员工的积极性， 带 来示范效应， 减少人才外流； (2)聘任者可以快速地开展工作； (3)误用人才的风险较小；费用低。
小
脸迎客；而其背面则是黑口黑脸的韦陀。相传在很久以前，他们
不在一个庙内，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛待人热情，香客
案
特别多，但是他丢三落四，不能很好地管理账务，导致入不敷出。
而韦陀刻板严谨，是管账的好手，但是他整天黑脸示人，太过严
例
肃，香客越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了
这个问题，于是将弥勒佛和韦陀放在同一个庙里，弥勒佛负责迎
(1) 误用人才的风险较大； (2)容易挫伤内部员工的士气与积 极性； (3)新任主管难以进入角色。
6.1.2人员招聘与甄选
内部招聘案例：小李的升迁
案
气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在通用电气可以获
得很多机会，根本不需要论资排辈。通用电气有许多30岁
例
刚出头的经理人，他们中的大部分都是在美国以外的国家
受教育。在提升为高级经理人员之前，他们至少在通用电
气的两个分公司工作过，以提升工作的适应能力增强其综
合管理能力，随着能力的变化调整职位。另外，在世界各
【任务情境导入】 王芸是个很漂亮的姑娘，她到公司工作快三年了，
比她后来的同事陆续得到了升职的机会，她却原地不动， 心里颇不是滋味。终于有一天，她冒着被解聘的危险， 找到老板理论。
“老板，我有过迟到，早退或乱章违纪的现象吗？” 老板干脆地说：“没有。”
管理学【6 组织(2)】
4、信任是授权的前提
• 授权需要信任。没有信任，不能授权； 缺乏信任，授权必然失败。 • 用人不疑，疑人不用。
• 松下幸之助：“最成功的统御管理是让 人乐于拼命而无怨无憾，实现这一切靠 的是信任。”
5、授权后，不要干预下属工作
《吕氏春秋》记载，孔子的弟子不齐，奉鲁 国君主之命要到亶父去做地方官。但是，不齐担 心鲁君听信小人谗言，从上面干预，使自己难以 放开手脚工作，充分行使职权，发挥才干。于是， 在临行前，主动要求鲁君派两个身边近臣随他一 起去亶父上任。 到任后，子齐命令那两个近臣写报告，他自 己却在旁边不时去摇动二人的胳膊肘，捣他们的 乱，使得整个字体写得不工整。于是，子齐就对 他们发火，二人又恼又怕，请求回去。
C n(2
n 1
n 1)
C为可能存在的人际关系，n为管理幅度。
随着下属人员的增多，相互联系的总量 急剧增加，组织内部的关系迅速变得复 杂，因而使管理工作也变得更加复杂。
管理幅度经验表
n C
1 1
2 6
3 18
4 44
5
6
100 222
（四）管理层次
组织内部纵向管理系统所划分的等级数。 在组织人数一定的条件下，管理宽度的限 制必然引起多层管理层次的产生。 • 当组织的规模(组织人数)一定的情况下， 管理宽度与管理层次存在负相关关系。即 管理宽度越大，管理层次越少；管理宽度 越小，管理层次越多。 • 管理层次与组织规模成正比关系。组织规 模越大，包括的成员越多，则层次越多。 • 在同一组织内部，越往组织上层，管理幅 度越小；越往组织下层，管理幅度越大。
凯迪公司的总部和B中心都设在市区。B中心的职 责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责 业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受到 的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。最 近，刘利在听取有关人员的建议后，根据公司业务发 展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分 析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。 市场部成立不久，刘利听到了各种不同意见。比如， 采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多 余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则 认为，采购部和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘 利作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工 作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳 闷：公司的问题究竟出在什么地方？
管理学 第6章 组织工作
概念。在直线职能 制的垂直结构基础 上，再增加一种横 向的领导结构
优点
加强部门配合，提 高效率，优势整合
缺点 纵向、横向双重领 导，造成扯皮摩擦
适用 施适合横向协作和 攻关的项目
(六)矩阵制
总经理
职能部门 I总经理
职能部门 II总经理
A项目 小组
B项目 小组
C项目 小组
第三节 组织运行
3.1授权 3.2组织成员的活性化
➢概念
(一)直线制
从最高管理层到最基层，
实行直线垂直领导
厂长
➢优点
指挥集中，决策迅速，执车间主任 行容易得到贯彻
车间主任
➢缺点
组织结构缺乏弹性
班组长
班组长
➢适用
适用于小型或初创期组织。
车间主任 班组长
✓ 概念
各级管理部门除直线主管 外，还建立相应的职能机 构
(二)职能制
经理
✓ 优点
分工明确，有利于发挥职 能部门的专业化优势
事业部相互之间容易争夺组织 有限资源，相互之间的协作配 合难以形成。
（五）模拟事业部制
所谓模拟，就是模拟事业部制的独立经营、单独核算， 而不是真正意义上的事业部，实际上就是一个生产单位。
这种结构普遍适用于化工、钢铁、玻璃、造纸等企业。 其优点在于能够有效调动各生产单位的紧急性，解决了大
型组织因为规模过大而难以管理的问题，使高层管理者能 够把权责分解到各生产单位，从而有更多精力考虑组织战 略发展问题。 但这种组织结构对于各生产单位的工作任务需要明确考核 标准，很容易因为内部价格的制定难度较大导致考核困难； 而且各生产单位负责人忽略全局发展，彼此之间的信息沟 通也存在一定障碍。
职能 机构
组织行为学(管理心理学)第6章 领导与组织行为
（三）西方（近现代）：领导者、追随者、环境
1.领导的定义
• 领导是对制定和完成组织目标的各种活动施加影响的过程。
• 领导是指挥部下的过程。 • 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力。 • 领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、 追随者个人品质和某种特定环境的函数……
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• 概念归纳：
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民主参与作风的领导者以理服人，以
身作则，拟议中的行动或决策同下属 磋商，鼓励下属参与。
特点：所有政策是领导和下属共同讨论决 定的，是领导者是下级共同智慧的结晶。 分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。 谈话时用商量、建议和请求的口气，下命 令仅占5%左右。
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放任自流作风的领导者，工作事先无
7
•
3.谋势
君子性非异，善假于物也！
谋：计谋、谋求，即战略战术。 势：有广义和狭义之分。广义的势指客观形势， 狭义的势指权势。
• 《孙子兵法》：是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，
善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交， 再次伐兵，其下攻城。
8
• 孟子：天时不如地利，地利不如人和。 （势的三要素）
23
23
3.幽默是领导者应有的特质
• 布雷迪（Brady）认为，21世纪的企业领导人不 再像过去领导人那样衣冠整齐，一本正经，爱 发号施令，而应当像初次登台的女明星那样有 魅力，像体育运动员那样灵活，像美洲豹那样 迅猛，必须具有幽默的智慧。 • 菲力普（Phillip）认为，领导者具有幽默感至 关重要，它特别有助于减轻应对棘手环境时的 压力。
• 概念：权力是领导工作的基础（只有权力 能够使混乱变为秩序）。 • 权力是影响被领导者的一种力量，这种力 量有利于被领导者的服从与追随。 • 追随行为取决于权力与依赖（正相关）。17Fra bibliotek权力的来源
管理学原理第6章 题库
管理学基础，第八版，（罗宾斯等）第六章组织结构与组织设计1）组织设计是管理者改变或开发组织结构的过程。
答案：正确解释：根据定义，组织设计要求一个管理者通过某种途径来开发或改变一个组织的结构。
难度：2参考页：132目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素2）组织结构有四个基本要素。
答案：错误解释：共有六个要素：工作专门化、部门划分、职权与职责、管理幅度、集权与分权、规范化难度：1参考页：132目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素3）由法约尔和韦伯提出的有关组织设计的早期观点现在大部分已经过时了。
答案：错误解释：令人惊奇的是，法约尔与韦伯有关组织设计的许多观点今天仍然有效。
难度：2参考页：132目标内容：6.1学习目标：总结历史上和当前的主要管理方法4）20世纪早些时候，当工作专门化最初展开实施时，员工的工作效率开始提高。
答案：正确解释：最初，管理者发现专业化导致了效率的大幅提高；然而，当工作变得过度专业化时，员工士气和激励下降，消除了许多由效率提高所带来的收益。
难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素5）今天，大部分管理者将工作专门化看做是一种持续提高效率的源泉。
答案：错误解释：没有使员工失去热情的专业化往往成效最好；千篇一律的流水线工作可能造成收益递减。
难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素6）工作专门化的益处在于它往往带来高员工激励和高效率。
答案：错误解释：情况正好相反——过多的工作专门化导致低激励和低效率。
难度：2参考页：133目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素7）部门划分是指工作是如何分组的。
答案：正确解释：部门划分被定义为将工作依据功能、产品或其他标准进行分组。
难度：1参考页：134目标内容：6.1学习目标：讨论影响组织结构决策的因素8）参谋职权是可以指导任何不具备组织中更高阶职位的员工的工作的能力。
管理学第六章-组织职能概述
第三节 组织中的职位设计
工作团队 • 当职位设计是围绕群体而不是个人时，就
形成了工作团队（Work team）。 • 近年来，工作团队代表了一种日益盛行的
职位设计方案，越来越多的组织采用这一 方式来安排工作以期提高组织的竞争力。
实用文档
第三节 组织中的职位设计
职位特征模型 • 没有放之四海而皆准的最好的职位设计。 • 理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格
第一节 组织职能的含义及内容
无论是自然界还是社会领域，事物的结 构一定程度上决定了其功能。
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
组织职能的过程
1. 职位设计 2. 划分部分 3. 职权配置 4. 人力资源管理 5. 协调整合 6. 组织变革
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
Organizing的过程犹如建造一座大厦：
• 构成组织大厦的构件 ——职位
• 建造大楼的框架
——划分部门
• 通水、通气、通电 ——职权配置
• 内部装修、整修
修
——组织变革
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
• 注意！当谈到管理的组织职能或组织活动时，“组织”这 个词是个动词，对应着英文的“organizing”这个词。
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
组织结构
–组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活 动和任务的一种正式的框架。
–组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间 位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
从以下两种物质的关联看organizing的重要性
金刚石
实用文档
管理学第6章组织
•问题确定
•
任 务
•常规技术 •工程技术
•任 务
不 •手工技术 •非常规技术 可
可
变
变
•问题不确定
管理学第6章组织
环境对组织设计的影响
n环境是管理决策的一个限制因 素，也是一个影响组织结构的 主要因素。 n从本质上说：
n 机械式组织在稳定的环境中运 作更为有效；
2. 接近权力中心的人（不一定
有职权）拥有较大权力。
管理学第6章组织
权力的种类（French & Raven）
权力种类
解释
强制权
强制他人做某事的权力
（coercive power）
奖赏权
具有分配资源的权力
（reward power）
法定权
基于职务的权力
（legitimate power）
专家权
基于专有技能和知识的影响力
管理学第6章组织
规模对组织设计的影响
n 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横 向及纵向的分化, 规则条例也更多
n 规模扩大倾向于使组织更有机化 n 大型组织在必要时分立
n 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐 减弱的。
n 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人， 不会影响很大。
•有机式组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
管理学第6章组织
战略对组织设计的影响
n 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中， 因此战略与组织结构应当紧密配合。
n 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改 结构以适应和支持这一调整变革。
管理学-第六章-组织结构的设计
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
管理学基础第六章组织(精简)
3）缺点：
各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的 隧道视野和注重局部利益； 职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟 钝； 不利于培养综合型管理人才。
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8.4 矩阵制
1）特点：
1.3 组织的类型
（1）盈利性组织和非盈利性组织(社会功能) （2）生产型组织和服务型组织(组织性质) （3）公共组织和私人组织(组织形态) （4）正式组织和非正式组织(形成方式)
返回
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2、组织环境
任何组织都是在一定的环境中生存和发展的。 不适应环境是组织失败的主要的原因之一。 组织环境包括许多要素，其中最主要的是人力、 物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。
职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个 职位的人无关。
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职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大
程度上分散到处于较低管理层次的职位上；
职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度
上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和 过程。
既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
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6.2 影响集权与分权程度的主要因素
第6章 组织
教师：朱文挥 时间:2009-2010年第一学期 班级:08求是/09旅管
1
内容框架
第一节：组织概述 1.组织的含义 2.组织的环境
第三节：人员配备 9.人员配备
第二节：组织设计 3.组织设计 4.部门化与岗位 5.管理幅度与管理层次 6.集权与分权 7.直线与参谋 8.常见的组织结构类型
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組織理論與管理I 組織理論與管理
企業經理人的決策者角色
6-3
決策的類型
例行決策. 例行決策
程式決策(Programmed Decisions): 相當於
決策者有例可循.
存在著不尋常的情境因素，無先例可循 存在著不尋常的情境因素，無先例可循.
常仰賴管理者的直覺判斷
非程式決策(Non-programmed Decisions):
組織理論與管理I 組織理論與管理
企業經理人的決策者角色
6-19
激發團體創意 – 德耳菲技術
德耳菲法(Delphi Technique): 也採書面方式
，但成員不進行面對面接觸. 但成員不進行面對面接觸
把問題以書面告知團體成員，請以書面提供解決方 案. 匯總並作成摘要. 把此結果寄回給所有團體成員，請回應並排序. 此過程一直進行至達致共識為止..
6-1
6
企業經理人的 決策者角色
組織理論與管理I 組織理論與管理
企業經理人的決策者角色
6-2
企業經營的決策作為
決策作為(decision making): 企業經營者為了
掌握機會、化解威脅， 掌握機會、化解威脅，對各種可採取的行動 途徑加以分析、選擇，企圖達致某些目標。 途徑加以分析、選擇，企圖達致某些目標。
6-14
組織學習 & 創意
成員對環境瞭解的能力，從而提高組織效能 成員對環境瞭解的能力，從而提高組織效能.
學習型的組織(learning organization)的形成.
組織學習(Organizational Learning): 提升組織
因此可找出新的可行方案. 因此可找出新的可行方案
創意(Creativity): 決策者發現新點子的能力， 決策者發現新點子的能力，
組織理論與管理I 組織理論與管理
企業經理人的決策者角色
6-9
認知偏差(Cognitive Biases)
決策者的有限理性(bounded rationality)表 決策者的有限理性 表 現在對啟示(heuristics)的使用 的使用. 現在對啟示 的使用
憑經驗( rule of thumb)來應付複雜的環境. 如果此一啟示或啟發是錯誤的，決策品質就低.
不過，許多企業經營者難接受此看法.
組織理論與管理I 組織理論與管理
企業經理人的決策者角色
6-17
激發團體創意-腦力激盪法
團體成員面對面討論以產生許多可行方案. 團體成員面對面討論以產生許多可行方案
所有可行方案列出之前，不容許互相評論. 提出建議，儘可能有創見、急進. 然後對每一方案的正反面加以討論.
accept, modify, reject
組織理論與管理I 組織理論與管理
Dialectic Inquiry
Alter. 1 Alter. 2
Debate the two alternatives Reassess alternatives
accept 1 or 2, combine
企業經理人的決策者角色
這是不完全資訊的情形下，管理者通常的行為模式
不完全資訊(Incomplete information): 通常決策者是
組織理論與管理I 組織理論與管理
企業經理人的決策者角色
6-6
資訊的不完全性
結果的 不確定 性 &風險性 資訊不明確
不完全資訊 (Incomplete Information)
時間限制 &資訊成本 資訊成本
因為人的認知能力(cognitive abilities)是有所限制的.
在不完全資訊的情況下作出決定. 在不完全資訊的情況下作出決定 滿意模式: 管理者僅探討有限數目的可行方案，選 管理者僅探討有限數目的可行方案， 擇一個可接受的決策(acceptable decision) ，而非最 擇一個可接受的決策 最適決策(optimum decision). 最適決策
生產力阻塞現象(Production blocking) 是腦力
激盪法(brainstorming)的潛在問題 的潛在問題. 激盪法 的潛在問題
成員無法消化在短期間內產生的大量資訊，對自己 所提出的建議也不堅持，甚至忘記.
組織理論與管理I 組織理論與管理
企業經理人的決策者角色
6-18
激發團體創意 – 具名團體技術
組織理論與管理I 組織理論與管理
企業經理人的決策者角色
企業經理人的決策者角色
認知偏差
6-11
團體決策
很多企業決策是由團體產生. 很多企業決策是由團體產生
集思廣益，能減低認知偏差的程度.
但團體決策也有重大缺點: 團體迷思(Group think): 團體成員因力求達成
一致性決定而導致的決策偏差. 一致性決定而導致的決策偏差
當擁護集權式領袖時，容易產生的現象，而不去考慮 某些重要的可行方案.
有創意的員工是學習型組織的關鍵.
組織理論與管理I 組織理論與管理
企業經理人的決策者角色
6-15
Senge提出的學習型組織五大原則
Develop Personal Mastery
Encourage Systems Thinking
Build Shared Vision
Build complex, challenging mental models
組織理論與管理I 組織理論與管理
企業經理人的決策者角色
6-12
團體決策的改進
設置專門找碴的角色(Devil’s Advocacy) 設置專門找碴的角色 辨證質難的方式(Dialectical inquiry): 由兩個 辨證質難的方式 不同的團體作決策，互相評估、批評. 不同的團體作決策，互相評估、批評
系統性的錯誤(Systematic errors) 因使用不
正確的啟示(incorrect heuristic)而產生 而產生. 正確的啟示 而產生
組織理論與管理I 組織理論與管理
企業經理人的決策者角色
6-10
認知偏差的類型
先入為主 代表性不足 控制能力過度樂觀 承諾升高
組織理論與管理I 組織理論與管理
組織理論與管理I 組織理論與管理
企業經理人的決策者角色
6-5
決策的滿意模式(The Satisficing Model
or the Administrative Model) 對最適化模式的假設:“ 對最適化模式的假設 “決策者擁有且能處理所有 提出質疑. 資 訊”提出質疑
認為決策難免風險.
有限理性(Bounded rationality):
組織理論與管理I 組織理論與管理
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6-7
決策步驟
確定有決策的必要 確認問題所在 找出及評估可行方案 選擇最佳的方案 實施被選擇之方案 回饋學習
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企業經理人的決策者角色
6-8
評估可行方案的四大考慮
合法( 合法(Legal)? 合乎倫理( 合乎倫理(Ethical)? 具有經濟效益( 具有經濟效益(Economical)? 實際可行(Practical)? 實際可行
Promote Team Learning
組織理論與管理I 組織理論與管理
企業經理人的決策者角色
6-16
激發個人的創意
組織要有支持員工創造力的環境.. 組織要有支持員工創造力的環境
使員工願意嘗試錯誤..
如此，員工的努力難免失敗， 如此，員工的努力難免失敗，這種失敗不但 不應責備，還應給予鼓勵. 不應責備，還應給予鼓勵
高階主管聽取兩組報告，再做最後決定.
促進組織的多樣性(diversity)，避免一言堂的 ， 促進組織的多樣性 現象. 現象
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企業經理人的決策者角色
6-13
找碴法 v. 辨證法
Devil’s Advocacy
Presentation of alternative Critique of alternative Reassess alternative
組織理論與管理I 組織理論與管理
企業經理人的決策者角色
6-4
決策的最適化模式(The Optimizing Model or the Classical Model)
列出所有可行方案 及其後果 假設決策者可獲得所有 的資訊
評估 可行方案
假設決策者具處理 資訊的能力
選擇最適方式
假設決策者清楚對組織 最好的行動方案為何
具名團體技術(Nominal Group Technique): 以 具名團體技術 書面方式產生建議方案， 書面方式產生建議方案，屬較為結構性的方 法.
避免production blocking的問題. 與電腦力激盪法不同之處僅為:成員要先把其所有建 議寫下來. 在所有建議都宣讀、列出之前，不容許討論. 討論建議，給予排序.