成功企业的用人之道
企业用人之道的定义
企业用人之道的定义企业用人之道是企业在招聘、培训、管理、激励和离职等方面的人力资源管理策略、方法和具体措施。
它是企业人才战略的重要体现，直接影响企业的发展和竞争力。
企业用人之道的定义包含以下几个方面。
一、人才招聘人才招聘是企业用人之道的重要组成部分。
企业应该根据自身的发展需要和人才需求，在各种渠道上广泛招聘各类人才，并通过有效的招聘流程和筛选机制，选择最适合企业的人才。
在招聘过程中，企业应该注重招聘渠道的多样化，注重招聘的专业性和精准度，同时也要注意招聘程序的公正性和透明度，避免出现任何歧视现象。
二、人才培训人才培训是企业用人之道的重要环节。
企业应该根据不同岗位的需求，制定具体的培训计划和课程体系，通过内部培训、外部培训和交流学习等多种形式，不断提升员工的专业技能和综合素质，从而提高企业的核心竞争力。
三、人才管理人才管理是企业用人之道的核心内容。
企业应该根据员工的特点和岗位需求，制定全面、科学、合理的管理制度和管理流程，对员工进行绩效评估、定期考核、薪酬激励和职业规划等管理，激发员工的工作热情和创造力，提高组织的效率和竞争力。
四、人才激励人才激励是企业用人之道的重要手段。
企业应该根据不同员工的需求，采用多种形式的激励方式，包括金钱激励、荣誉激励、晋升激励和培训激励等，以提高员工的工作积极性和生产力，并激发员工的创新和创造力，促进企业的高效发展。
五、人才离职人才离职是企业用人之道的最后一环。
企业应该充分尊重员工的个人选择，为员工提供良好的离职流程和服务，帮助员工顺利离职，并在离职流程中加强与员工的沟通和联系，以保证员工对企业的感情和对企业的信任程度。
综上所述，企业用人之道的定义涵盖了从招聘、培训、管理、激励到离职等方面的一系列人力资源管理措施和方法。
企业应该根据实际情况制定适合自己的用人之道，注重员工的个人发展和企业的长远发展，以建立稳定、健康、可持续的企业用人之道体系。
华为用人之道的启示
华为用人之道对成都人才引进工作的启示1987年,44岁的任正非在深圳创建了华为；26年后,这位当年的“二道贩子”已经让华为立足于世界级电信制造企业之林；2013年财富世界500强中华为排行全球第315位;在华为总部考察学习期间,我便对于华为的用人之道产生了兴趣;返蓉后,便利用业余时间研读了华为基本法和下一个倒下的会不会是华为一书;现将学习心得归纳如下：一、华为的用人之道一员工的培养1富有活力的用人机制;建立内部劳动市场,允许和鼓励员工换岗,让员工掌握多种技能和适应竞争,促进人才的有效配置和激活沉淀层;发掘员工的比较优势,最大限度地激发员工潜力;通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值目标;包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系;2有效的长短期激励机制;华为之所以能够吸引人才,一是因为这项事业的崇高性和辉煌远景,二是因为华为遵循“知本主义”,实行员工持股制度,在分配体制中能体现出知识劳动的价值;华为的股本结构是：３０％的优秀员工集体控股,４０％的骨干员工有分量地控股,１０～２０％的低级员工和新员工适当参股,而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整;“权力智慧化,知识资本化”,把精神追求与利益回报相结合,是华为文化的最大特征;3多渠道培养人才;内部建立培训制度,年轻人每年有７％的时间接受培训,采取派出员工到国外考察学习、向着名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴等方式,建立长久多样的人才供应渠道;4不惟学历,注重实际才干;华为不考理论,注重实际作业能力,干什么,考什么;有学历是优势,没学历也不用自卑;这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船,争取进步;二管理者的选拔1.优秀管理者的三个衡量标准：1具有敬业精神,对工作是否认真,是否能持续不断地改进;2具有献身精神,不能斤斤计较;3具有责任心和使命感,是否能完全接受企业文化,担负起企业发展的重担;2.选拔管理者的六大原则：1管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感,能够不断提高自身的驾驭与管理能力;华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事,那些找不到事做又不知如何下手的管理者,就会面临被精简的命运;在基层没有做好工作的,没有敬业精神的,是得不到提拔的,任何虚假数字、作风浮夸的管理者都会被降职、降薪;在华为,要求中高层管理者具备自我提高的能力,能够很快地适应社会、企业的发展要求;同时,管理者必须充分理解企业的核心价值观,具有自我批判能力;要关心部下,善于倾听不同的意见,能够和持不同意见的人交朋友;对管理者而言,做员工真诚的朋友很重要,这样,员工能和你说知心话,可以弥补管理者在工作中的缺陷;2管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风;在华为,强调批评与自我批评的工作作风,从高层一直传递到最基层;在公司内部允许员工对自己的上级,对自己的部下进行批评,否则人人都顾及影响,都做“好人”,企业管理的进步就无从说起;3要站在公司的立场上综合地选拔,而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者;区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质,主要看这个人的基础、素质以及能力,不搞论资排辈;同时,要允许持不同意见的人存在;华为实行的是干部对事负责制,而不是对人负责制;对人负责制会滋生一些不良风气,会出现说假话、封官许愿、袒护问题、以人划线等一系列的毛病;华为对管理者有几条纪律：管理者只能以个人名义表达自己的意见,不允许使用联合签名的方式;管理者个人对问题的看法,只能用电子邮件的方式发给公司专用邮箱反映,而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏;当公司认为意见可以公开时,才可以公开发表;不管是正面意见还是负面意见,未经批准就都是错误的;4管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识,具有承受变革的素质,这是企业源源不断发展的动力;企业变革的阻力一般都来自管理层,管理者要以正确的心态面对变革;变革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡,这种平衡的循环过程,促使企业核心竞争力提升与效益增长;在这个过程中,管理者的利益可能会受到一些损害,大方丈可能会变成小方丈,原来的庙可能会被拆除,这时,管理者要从企业发展的角度出发,用正确的心态对待;公司会听取管理层的倾诉,但也要求服从,否则变革无法进行;等变革进入正常秩序,公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要,接受他们的调整愿望;5公司对候选的管理者要进行深入的了解与沟通;华为要求管理者的个人履历加强透明度,他也可以选择放弃对公司的透明度,这样,公司也会放弃选择他做干部的权利;对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题;6学历再高,如果没有实践经历,也不可能成为一个合格的管理者;华为还有一个选拔管理者的原则,就是,凡没有基层管理经验,没有当过工人的,没有当过基层秘书和普通业务员的,一律不能提拔到管理层,哪怕是博士也不行;二、成都人才引进工作的借鉴尝试近年,成都市深入推进百千万人才引进工程：市委组织部、市人社局下发了成人社发〔2011〕46号文；2011年修订了成都市事业单位公开招聘工作人员试行办法；双流、龙泉驿、金堂、蒲江、彭州等区市县也陆续出台了关于企事业单位人才引进的意见或办法,积极尝试多渠道引进高层次、高素质、紧缺性等各类人才,取得了显着成果;但“引才”仅仅是第一步,如何“惜才”、“朔才”、“留才”才是我们所要思考和解决的重点;我们的一些做法或尝试,隐约带着华为的影子：1丰富选人渠道和用人机制;除各级人事部门组织的公开招考外,2012年金堂县曾公开招聘过一批紧缺性、特殊专业人才,并为人才提供事业编制或年薪制两种选择,为丰富用人机制做大胆尝试;各部门也积极采取内部竞聘、岗位轮换等方式,促进人才流动;2创新人才收入分配方式;除了给予新引进的高层次、高素质人才一次性安家补助和每月定额补贴外,还针对已在机关工作的同等人才发放津贴奖励;今年,蒲江县通过各单位主动申报的方式,已向该县的同等人才发放了两批次津贴奖励;3主动外出揽才,发挥产业聚集优势;双流县、龙泉驿区、新都区等经济发展优势明显的区县,主动前往北京、长三角等高校聚集区,进入北大、浙大、复旦、浙大等名校宣讲,结合航空、汽车制造、物流等产业优势吸引人才,并为多名硕士、博士等高层次人才在行政、技术等方向提供具有吸引力的个人职业发展规划;4以“才”为本,让“才”扎根;我市近来为留住人才实施了“团圆工程”、“筑巢工程”、创业优惠等多项举措,用亲情、事业、文化等感染人才、拴住人才,让人才没有后顾之忧;总体而言,华为的用人之道更多地是对内的人力资源管理,从个人提升、团队竞争、有效激励入手,优化人才结构;我们常说：“人才是第一生产力”,成都市在这一方面还应深入实践,积极探索,向华为这样的成功企业汲取先进的管理理念和用人之道;这将是优化各级政府人力资源结构,持续提高行政服务效能,推进国家治理体系和治理能力现代化的根本;。
成功企业的用人之道
成功企业的用人之道
成功企业的用人之道可以包括以下几个方面：
能力为先：企业应该注重招聘和培养具有相关专业知识和技能的人才，保他们有能力胜任工作并为企业带来价值。
选拔与激励并重：在招聘过程中，除了关注候选人的能力和经验外，还要考虑其适应企业文化和团队合作能力。
同时，通过合适的薪酬、福利、晋升机会和培训发展等方式激励员工，使其积极投入工作。
多元化和包容性：成功企业应该重视多元化和包容性，鼓励不同背景和经验的人才加入，并创造一个公平、尊重和开放的工作环境，使每个人都能充分发挥自己的优势。
沟通与反馈：建立良好的沟通机制，让员工感受到企业的关心和支持，并及时提供反馈和指导，帮助他们改进和成长。
培养领导者：企业应该注重培养内部的领导者，通过提供领导力培训和晋升机会，激励员工发展自己的管理和领导能力。
人才流动：鼓励员工在不同部门或岗位之间的流动，让他们拓宽视野、积累经验，并提供晋升和发展的机会。
关注员工福祉：关心员工的个人福祉和工作生活平衡，提供灵活的工作安排和福利政策，保障他们的身心健康。
建立良好的企业文化：塑造积极向上、团结合作的企业文化，使员工有归属感和凝聚力，共同为企业的长期发展而努力。
成功企业的用人之道是注重能力、多元化和包容性，重视沟通和反馈，培养领导者，关注员工福祉，并建立良好的企业文化。
这些方面的注意和实践可以帮助企业吸引、留住和激发优秀的人才，推动企业的持续发展。
1。
成功企业的用人之道
系 ，在 实 际 工 作 中避 免 将 信 将 疑 、亦 信 亦 疑 、半 信 半 疑 的状 况 出 现 。他 们
对 提 拔 的 干 部 在 思 想 上 给予 关 心 ，工 作 中 给予 支 持 ，放 手 让 干部 工 作 ，敢 于 明责 授 权 ，才 尽 其 用 。一 家外 贸 企 业 有 一 位 被 员 工 尊 称 为 “ 关 枪 ” 的 机
处 也 很 显 眼 ，一 些 成 功 企 业 的 领 导 和 人 事 部 门 认 为 ，用 干 部 就 要 善 于扬 长
避 短 ， 看 主流 ， 重 一 技 。有 家 国 有 德 才
别 明显 。这 些 国 企 的 领 导 和 人 事 部 门 认 为 ， 干 部 中养 成 “ 的 需 要 就 是 个 在 党 人 的志愿” 必要 的， 现代企业 为了 是 但 适 应 瞬 息 万 变 的 市 场 竞 争 需 要 。更 重 要 的是 要 注 意 干 部 适 合 干 什 么 工 作 就 安排干什 么工作 ， 样才能人尽其才 ， 这
老 业 务 骨 干 ，一 向 以 大 胆 管 理 、认 真
、
用 人 之所 长
很 多成功 企业 的领 导都认 为 ， 现 代 企 业 分 工 越 来 越 细 ．一 个 人 的 知 识
不 过 是 沧 海 一 粟 ．只 要 有 一技 之 长 者
就 应 重 其 所 长 ，创 造 条 件 使 其 发 挥 展 示 。用人 之所 长 必 须 有 时 代 的 紧 迫感 ， 用 活一 个人 ， 业 大受 益 ， 方 面 的 例 企 这
不少 成 功 企 业 任 用 干部 坚 持 “ 一
业 的凝 聚力 ；另 一 方 面 使 企 业 的人 才 不外流 ， 才济济 ， 旺发达。 人 兴
企业管理之十大用人之道
企业管理之十大用人之道在现代企业管理中，聘用和管理人才已成为最重要的一环。
一个好的用人之道能够为企业创造出更好的业绩和效益，为企业带来更多的发展机遇。
本文将从十个方面介绍企业管理者应该掌握的用人之道。
1. 招聘前充分了解企业当前的情况在进行招聘之前，管理者应该对企业当前的情况进行充分了解。
这包括企业目前的市场表现、公司文化、员工构成、财务状况等各方面的情况。
只有充分了解这些情况，才能够有针对性地发布招聘信息和聘请符合企业需要的人才。
2. 招聘时注重专业素质和工作经验企业管理者在招聘员工时应该首先注重应聘者的专业素质和工作经验。
这需要管理者对相关职位所需的技能和经验进行充分了解，通过面试等手段筛选出具有相关技能和经验的应聘者。
3. 善于挖掘员工潜力员工的潜力是企业发展的重要推动力之一。
管理者应该在员工日常工作中，不断发掘其潜力，给予其更多的发展机遇和挑战。
通过激励员工发挥其潜力，不断壮大企业内部的人才队伍。
4. 建立完善的培训体系企业的发展需要员工不断提升自身的素质和能力。
因此，建立完善的培训体系是必不可少的。
管理者应该根据企业的需要，制定培训计划，为员工提供专业技能和综合素质培训，让员工不断提升自身素质和能力。
同时，这也可以潜在地提高员工的满意度，促进员工的忠诚度，为企业的长期发展打下良好的基础。
5. 营造良好的工作氛围和文化企业的工作氛围和文化对员工的工作积极性和效率有很大影响。
管理者应该营造出良好的工作氛围和文化，培养出团队精神、协作能力和创新精神，让员工在积极的工作氛围中发挥出更大的工作能力。
6. 重视员工福利待遇良好的员工福利待遇能够提高员工的工作积极性和创造力，同时也是留住员工的重要因素之一。
管理者应该根据企业的财务情况和员工的需求，为员工制定合理的福利待遇，如丰富的社交活动、健身场所、工作氛围等等，这些都能够提高员工对企业的归属感和忠诚度。
7. 建立有效的沟通渠道企业中存在着各种各样的人际关系和工作任务，建立有效的沟通渠道可以让员工对企业的各种任务和计划都有清晰的认识，很好地协同完成工作任务。
企业用人之道经典名言
企业用人之道经典名言
1.人才是企业最重要的财富。
2.机会造就了英雄，而人才造就了企业。
3.人才招聘不仅要看眼前，更要看未来。
4.用人不在高贵，而在用得当。
5.忠诚是用人的第一要素，能力是第二要素。
6.比欣赏一个人更重要的是认识一个人。
7.能否为企业创造价值是用人的最终标准。
8.聘用人才要看专业能力，但更要看综合素质。
9.用人之道在于识别人才，挖掘潜力。
10.不拘一格降人才，尊重个性才可留人才。
11.不断地招贤纳士，才能让企业永葆生机。
12.把人放在第一位，让企业与众不同。
13.稳定人才队伍，创造企业竞争优势。
14.人才的流失不仅使企业本身遭受损失，而且会产生竞争对手。
15.指挥一支队伍，必须了解每一个战士的能力和特点。
16.每个人都有自己的闪光点，要让人才在适合自己的岗位上发挥
最大价值。
17.创造良好的工作环境和有前途的职业发展空间，才能留住人才。
18.用工不求上进者，使企业逐渐式微。
19.善于激发员工的工作热情和创造力才是真正的管理高手。
20.有梦想，有优势，有责任心，才是优秀的人才。
21.用人之道在于团队合作和资源整合。
22.企业文化是吸引和留住人才的重要保障之一。
企业领导者的用人之道
一
、
想 要 用 好 人 必 须 先 做好 人
影 响领 导 者 管 理 效 能 的 发挥 。 很恰 当地 解 释 了 为什 么 有 的 领 这 导 者 能顺 利 地 实 现 预 定 的 目标 ， 的 领 导 者 在实 现 目标 的 过 程 有
者 应 更 多 地 重 视 从 意 识 深 层 去 解 剖 自己 ， 转 化 为 相 应 的 为下 资 源 以做 好 工 作 。企 业 的 每 一 名 员工 都 是 人 才 或 是 潜 在 的 人 再
影 响 方 式 是 一 种 “ 定 ” 思 维 ， 肯 定 人 的 主 观 能动 性 ， “ 有 所 短 ， 有 所 长 ” 是 这 个 道 理 ， 个 人 即 使 是“ ” 有 肯 的 它 尺 寸 就 一 寸 也
１ ．注 意“ 公正 ” 一 第
大家会尊敬处事公正的领导人 ， 由衷 的敬重 会 比任何激励 中却遇到来 自下属这样或那样 的阻力。在与下属交往 中， 低水 机制都有效 的鼓励你的下属去努力完成你交办 的工作。中国不 平 的交往常常是单纯靠权 力、 地位 和行政命令 。这种 交往 不但
少 企 业 中领 导者 的“ 正 ” 识 是 相 当 缺乏 的 。公 正 意 味着 秩 序 不 能产生 良好 的心 理气氛 ， 公 意 反而 会使下属感到不快 ， 甚至 产生 上 的 公 正 。如 对 员 工 的 提 拔 、 惩 要 特别 强调 有 依 据 ， 奖 以能力 和 抵触情 绪 ， 这将大大 降低信息传 递和反馈 的效应 ， 对于 企业 目
正 的 用 人机 制 ， 一 匹 匹千 里 马亮 相 。首 先 要 求 领 导 者 要 不 搞 让
敢于知人善任 ， 放手管理 ， 导者需要有博大胸怀和谋略 领 下属觉得 无所适 从， 好静坐观望 ， 导反过来又 认为下属无 集 权， 只 领 家的远见卓识 ； 次建立科 学的人才管理机 制， 其 为人 才管理提
领导用人的经典案例
领导用人的经典案例以下是一个领导用人的经典案例：案例名称：王总的用人之道背景介绍：王总是一家大型制造企业的总经理，他深知人才对企业的重要性。
为了充分发挥每个员工的潜力，王总在用人方面采取了一系列独特的策略和措施。
案例描述：1.知人善任：王总非常注重对员工的了解，他花费大量时间与员工沟通，观察他们的性格、能力和潜力。
通过这种方式，王总能够根据每个员工的特点，为他们分配最适合的工作岗位。
2.激发潜力：王总相信每个员工都有未被发掘的潜力，他鼓励员工挑战自我，尝试新任务和新角色。
为了激发员工的积极性，王总还设立了奖励机制，对那些勇于创新和进步的员工给予嘉奖。
3.提供发展机会：王总重视员工的职业发展，他为员工提供各种培训和学习机会。
此外，他还鼓励员工参与公司内部的晋升选拔，让员工有更多机会展示自己的才能。
4.建立信任：王总认为信任是领导与员工之间最重要的关系。
他始终保持诚实和透明，尊重员工的意见和建议。
这种信任关系使得员工更愿意为公司的成功付出努力。
5.营造积极氛围：王总非常注重企业文化建设，他努力营造一个积极向上、团结协作的工作氛围。
他鼓励员工之间相互支持、合作共赢，共同促进企业的发展。
案例分析：王总的用人策略非常成功，他的员工队伍充满活力，企业业绩逐年提升。
这是因为王总在用人方面注重知人善任、激发潜力、提供发展机会、建立信任和营造积极氛围。
这些措施不仅提高了员工的工作满意度和忠诚度，还为企业带来了持续的竞争优势。
总结：这个案例展示了王总在用人方面的卓越才能和远见卓识。
通过了解员工、激发潜力、提供发展机会、建立信任和营造积极氛围等措施，王总成功地引导员工发挥自己的最佳潜力，为企业的成功做出了贡献。
这个案例也告诉我们，领导用人是企业管理中非常重要的一环，成功的领导应该懂得如何发掘和利用员工的潜力，为企业创造更大的价值。
企业用人之道
企业用人之道引言人才是企业发展的核心竞争力，企业是否能够正确地招聘、管理和发展人才，直接影响着企业的长期发展和竞争优势。
本文将介绍一些企业用人之道，并探讨如何在招聘、培养和留住人才等方面实践这些原则。
招聘策略优秀的招聘策略是企业成功的第一步。
以下是几个值得考虑的关键因素：找到合适的人才根据不同的职位和招聘需要，企业应该明确自己对于候选人的要求和期望。
招聘过程中，要通过面试、测试和参考人选的工作经历来评估候选人的能力和适应性。
招聘时，要充分了解候选人的工作背景和专业技能，以找到与岗位要求最匹配的人才。
深入了解候选人的潜力除了专业技能，企业还应该关注候选人的潜力和发展空间。
通过面试和参考人选的方式，了解候选人在个人发展和团队合作方面的潜力和表现。
这样一来，企业可以更好地选择那些具有潜力和成长空间的人才，为企业的未来发展储备人才。
引导候选人对企业有正确的期望在招聘过程中，企业应该向候选人介绍企业的文化、价值观和发展机会，以确保候选人对企业有正确的期望和理解。
这样可以避免因为候选人对企业的期望不符而导致的人才流失和离职。
培养与发展人才培养和发展是企业用人之道的核心。
以下是一些关键策略：制定个性化的培训计划企业应该根据每个员工的特点和需要，制定个性化的培训计划，帮助他们提升专业技能和发展潜力。
培训可以包括内部培训、外部培训和职业发展计划等。
通过不断的培训和发展，员工可以实现自我提升，为企业的发展做出更大的贡献。
提供良好的工作环境和团队氛围良好的工作环境和团队氛围对于员工的发展非常重要。
企业应该为员工提供舒适的工作环境和积极向上的团队氛围，鼓励员工互相学习和分享，激发员工的工作热情和创造力。
多元化的晋升通道和机会企业应该为员工提供多元化的晋升通道和机会，以激发员工的积极性和工作动力。
通过制定明确的晋升规则和评估标准，公平公正地处理员工的晋升事宜，避免员工的晋升受到主观因素的影响。
留住人才留住人才是企业用人之道的关键环节。
浅谈企业用人之道
能 薄 暮 。 由 此 看 来 ， 当一 个 人 经 过 努 力 脱 颖 而 ， 为 企 业 作 出 贡 献 后 ， 就 应 及 时 发 现 ，及 时 使 用 ；
当 他 的 能 力 、 才 干 继 续 提 高 ，对 企 业 的 贡 献 更 大 时 ， 应 该 继 续 提 拔 重 用 。 但 当 人 才 逆 向 发 展 、知
成 功企业 的用 人之 道大 致包 括 以下 内容 。
提 升来 填 补 的 。企业 要 明文 规定 管理 渠 道 、技术 渠 道 、生 产 渠 道 、销 售 渠 道 等 不 同 形 式 的 发 展 途
径 ．重 视 引 导 员 工 规 划 未 来 的 升 迁 路 线 及 职 业 生 涯 发 展 规 划 ， 根 据 员 丁 的 特 长 和 某 一 方 面 的 突 出
才 ， 才 尽 其 用 。 反 之 ，就 会 造 成 人 才 浪 费 。
提倡 “ 马不 相 马” 人力 资 源开 发提倡 竞 争 。 赛 。 提 倡 公 开 、公 平 、公 正 的 竞 争 。 为 什 么 提 倡 比赛
呢 ？ 其 一 ，从 比赛 中 可 以 发 现 良 马 ； 其 二 ， 良马 在 比 赛 中 得 到 锻 炼 提 高 ；其 三 ， 纵 使 是 千 里 马 ， 未 在 比 赛 中 得 到 体 现 ，别 人 不 相 信 ，不 服 气 。 所 以 现 代 企 业 提 倡 的 用 人 制 度 是 “ 马 不 相 马 ” 海 赛 。 尔集 团就是 实施 这种 用 人机制 。 提 倡 “ 才 选 才 ” 选 人 用 人 的招 数 ．可谓 多 以 。
好 ，１ ＋１可 能 是 ３或 ５，组 合 不 好 ，可 能 是 零 或 负 数 。 人 才 群 体 结 构 的 要 素 包 括 性 格 、气 质 、年 龄 、
成功企业的用人之道
＠
力。
部 就 要 善 于 扬 长 避 短 ，德 看 主 的 是 要 注 意 干 部 适 合 干 什 么 工
位 姓 陈 的 女 技 术 员 ，工 作 干
作 就安 排 干 什 么工 作 ， 这 样 才 能 进 一 步 培 养 他 们 独 立 工 作 的 能 人尽 其才 ， 各尽 所 能 。因而 ， 他们 在 选 择 人 才 和 组 织 员 工 评 议 干 （ 作 者单位 ： 泰 兴 市金 华
任她 为 公 司 办公 室 副 主 任 ， 她 把 行政 事 务 处 理得 干 净 利 落 ， 工 作 效 率很 高 ， 受 到员工 的称 赞 。
四、 用 人不疑 。 疑 人不 用 许 多成 功 企业 的领 导 与 中层
共 同的特点 ， 据 笔者观察 ， 归 纳
起来 有 七个 方 面 。
品销售 名 列 全 公 司前 茅 ． 取 得 了 骄人 成 绩 。
事部 门也 要 有 这个 胸 怀 和 气 量 。 通过 对 多家 成 功 企业 的观 察 ， 他
个萝 卜 一个 坑 ” ， 把 培 养 干部
的独 立 工作 能 力放 在 重 要 位 置 。
首先 ， 注 意调 动每 个 干部 的积 极 性， 一 个 人 能 干 的事不 交 两个 人 干 。敢 于 奖 惩 ， 强 调 领导 干部 在 功 劳 面前 不 可 沽名 钓 誉 ， 在 过 失 面 前要 主动 承 担责 任 ． 在 工作 面
要 有 一技 之 长 者 就 应 重其 所 长 ，
将信 将疑 、 亦信 亦疑 、 半 信 半 疑 成 才 的会计 师 ， 公 司领 导 根 据 他
创 造 条件 使其 发挥 展示 。用人 之 的状 况 出现 。他 们对 提拔 的干 部 的业 务 能 力 和 水 平 不 断 地 给 他 所 长必 须 有 时 代 的 紧迫 感 ， 用 活 在 思 想上 给予 关 心 ， 工 作 中给 予 压 担 子 ， 逐 步 将他 晋 升 为 财 务科 个人 ， 企业大受 益 ， 这 方 面 的 支 持 ， 放手让干部 工作 ， 敢 于 明 副 科长 、 科长、 总会 计 师 。对 这个 例子 在许 多企 业举 不胜 举 。苹 果 责 授权 ， 才 尽 其用 。一 家 外 贸 企 远 近 闻名 的 “ 响鼓 ” ， 公 司 领 导仍
【写材料用典】凡用人之道,采之欲博,辨之欲精,使之欲适,任之欲专
【写材料用典】凡用人之道，采之欲博，辨之欲精，使之欲适，任之欲专凡用人之道，采之欲博，辨之欲精，使之欲适，任之欲专人才是企业发展的重要资源，拥有优秀的人才是企业成功的关键。
因此，如何正确地用人、运用人才成为了企业在发展过程中亟需面对的课题。
在用人过程中，尽管有各种方法和经验可以参考，但要想真正做到人尽其才、以人为本，仍然需要采取一些措施和原则。
首先，采之欲博是正确用人的基础。
企业在面对招聘需求时，应当广泛地寻找人才。
可以通过发布招聘信息、参加招聘会、与高校合作等方式来积极发掘潜在的人才资源。
此外，还可以借助互联网等现代技术手段来拓展招聘渠道，从而更好地满足企业的用人需求。
只有充分开放的招聘渠道，才能更好地吸引到各领域的人才，为企业的发展提供强大的支持。
然而，仅仅采之欲博是不够的。
只有辨之欲精，才能在众多求职者中筛选出最合适的人才。
企业在招聘过程中，应对求职者的简历、技能、经验等进行全面客观的评估，并且通过面试、考核等多种方式进行严格筛选，以确保企业能够选择到真正适合的人才。
此外，还可以通过培训、测试等方法来考察求职者的潜力和发展空间，以了解其是否能够适应企业的发展需求。
只有对求职者进行全面的辨别，才能为企业找到真正的人才，为企业的发展提供动力。
一旦找到了合适的人才，就要使之欲适。
企业需要根据员工的特点和能力，为其提供适合的工作岗位。
只有让员工在符合自身能力和兴趣的工作岗位上施展才华，才能激发其工作的热情和创造力，为企业带来更好的效益。
同时，企业还应关注员工的发展和成长，提供培训、晋升、福利等机会，为员工搭建良好的成长平台，激励他们积极向上地投身于企业的发展。
然而，使之欲适仅仅是用人的基础，真正发挥人才的潜力还需要任之欲专。
一旦员工在某个岗位上展现出了优秀的能力和潜力，企业就应该给予其更多的发展机会和权责。
特别是在项目管理和人才选拔方面，企业应该给予优秀员工更多的权限和责任，鼓励他们发挥自己的专长和创造力，带领团队实现更好的业绩。
雷军的用人之道
雷军的用人之道
雷军是中国科技领域的知名企业家，他在创办小米公司的过程中秉持了一种独特的用人之道，下面将就此展开阐述。
首先，雷军注重人才的选拔和培养。
他认为一个优秀的企业需要优秀的人才支撑，因此在招聘时，他注重人才的能力和潜力，而非学历和背景。
在人才培养方面，雷军鼓励员工在工作中不断成长和学习，他还会安排优秀的员工去海外担任管理职位，为他们提供更广阔的发展空间。
其次，雷军讲究员工的激励机制。
他认为员工的激励应该从三个方面入手：物质激励、精神激励和成长激励。
在物质激励方面，雷军会根据员工的业绩和贡献给予相应的薪酬和福利，让员工感受到公司的关爱和激励。
在精神激励方面，雷军会通过表扬、奖励等方式激励员工，让他们感受到公司的尊重和认可。
在成长激励方面，雷军会为员工提供各种培训和学习机会，让他们不断成长和进步。
最后，雷军注重企业文化的营造。
他认为企业文化是一个企业的灵魂，能够凝聚员工的力量，推动企业不断发展。
因此，他在小米公司中倡导“做有情怀的产品”、“追求卓越”等企业文化，通过这些文化价值观的传递，激励员工积极向上，为企业的发展做出贡献。
综上所述，雷军的用人之道注重人才选拔和培养、员工的激励机制以及企业文化
的营造。
通过这些做法，他成功地将小米公司打造成为中国科技行业的佼佼者，并为其他企业提供了良好的借鉴和参考。
推荐：用人之道：有德有才、破格重用
推荐：⽤⼈之道：有德有才、破格重⽤“⼈才”⼆字对许多⽤⼈企业产⽣了误导。
在⽤⼈的时候，⼈们总是喜欢有才的⼈，⽽疏忽了有德之⼈。
即使有些企业家嘴上挂着“企业⽤⼈当然是有德者居先”，但⼈们往往发现整天转在领导⾝边的还是那些有才之⼈。
其实，这也是⼈之常情。
不妨想想，不少有才的⼈⼝齿伶俐，办事利落，讨⼈喜欢；有德的⼈总是坚守原则，固守本分，令⼈⼼⽣⼏分敬畏。
讨⼈喜欢的⼈⾃然容易亲近，令⼈⼼⽣敬畏的⼈⾃然也容易被疏远。
所以，企业在选拔⼈才的时候常常冲动，忘记考察⼀个⼈的品德，也属正常。
这⾥我们回归到“⼈才”的定义。
所谓“⼈才”，应该是德才兼备的⼈。
才，意味着学识、聪明、机灵；德，意味着正直、公道、平和、讲原则。
才，是德的辅助；德，是才的统帅。
《资治通鉴》中有⼀段值得我们现代⼈玩味的论述，直译是： “德才兼备称之为圣⼈；⽆德⽆才称之为愚⼈；德胜过才称之为君⼦；才胜过德称之为⼩⼈。
挑选⼈才的⽅法，如果找不到圣⼈、君⼦来辅助⾃⼰，与其得到⼩⼈，不如得到愚⼈。
为什么呢？因为君⼦持有才⼲来做善事；⽽⼩⼈持有才⼲来做恶事。
持有才⼲作善事，能⽆善不为；⽽凭借才⼲作恶，就⽆恶不作了。
愚⼈即使想作恶，因为智慧不济，⽓⼒不胜任，好像⼩狗扑⼈，⼈还能制服它。
⽽⼩⼈的⼼机⾜以使他的阴谋得逞，他的⼒量⼜⾜以施展他的暴虐，这就如恶虎长了翅膀，他的危害难道不⼤吗！”虽然这是近千年前的观点，但对于⼀个渴求基业长青的企业，这可谓是不变的选择⼈才原则。
当然，现代社会中，随着⼯作节奏加快和离职成本的降低，很多企业希望找到上⼿快、能⼒强的“⼈才”，因⽽忽略了对德的考察，“才”成了企业选择的核⼼。
这也形成了企业现在选“才”失“才”的⽤⼈怪圈。
从企业的⼈才战略出发，选择具有合适才能的⼈当企业明确了选择⼈才以“德”为核⼼后，我想说的是企业⽤⼈要“有德但不能⽆才”。
管理学⼤师德鲁克曾说：“道德是⽆法转换成⼯作技能的。
”如果从现代的选择⼈才标准来说，就是“既要有德⼜有能⼒”。
慧眼识珠：卓越领导者的用人艺术
慧眼识珠：卓越领导者的用人艺术引言：人才，企业的灵魂在当今全球化竞争的时代，人才被视为企业乃至国家的核心竞争力。
无数历史与现实案例证明，人才的发掘与合理使用，直接关系到一个组织的兴衰成败。
然而，真正考验领导者智慧的，不仅在于能否吸引人才，更在于如何用好人才，使之成为推动发展的强大引擎。
本文将深入探讨用人之道的艺术，结合经典案例与现代企业管理理念，揭示那些能够慧眼识珠、知人善任的领导者，是如何构建起他们的成功帝国。
一、用人之道：超越狭隘，拥抱大人才观1.1 狭隘与大人才观的分野用人，不应仅仅停留在利用人才的专业技能，而应是一种更加宽广的视角与胸怀。
狭隘的人才观，往往局限于个人偏好或短期利益，忽视了人才的多元价值与长期潜力。
相反，大人才观倡导平等、尊重与信任，视人才为企业最宝贵的财富，强调通过创造良好的工作环境与文化氛围，激发人才的内在动力与创新精神。
1.2 典故启示：孟尝君与曹操的用人哲学历史上的孟尝君以其宽厚待人而闻名，他对待门客如同贵宾，不计回报，最终在危难时刻收获了忠诚与支持。
相比之下，曹操虽爱才，却因轻视外表平凡的张松，错失了西蜀地图这一重要情报，导致人才流失。
这两个案例深刻反映了待人态度与方法对用人效果的决定性影响。
二、待人处事：诚信为本，构建人际关系网2.1 诚信的魅力：宋江的用人策略宋江在《水浒传》中的形象，展现了诚信待人的重要性。
无论是对晁盖、吴用，还是对武松、花容，他始终以诚相见，乐于助人，从而赢得了广泛的人脉资源。
这种基于诚信的人际网络，在关键时刻发挥了无可替代的作用，不仅帮助他度过了难关，还为他赢得了领导地位。
2.2 诚信与影响力的双重奏一个成功的企业家，不仅是用人高手，更是待人的艺术大师。
他们懂得通过诚信待人，构建正面的个人品牌，从而吸引并留住人才。
这种影响力，不仅体现在吸引人才上，更在于能够平衡团队内部的各种力量，激发每个人的潜能，实现团队目标的最大化。
三、案例分析：方正集团的用人之道3.1 方正集团的成功秘诀提及方正集团，王选教授的名字便浮现在眼前。
企业用人之道经典名言
企业用人之道经典名言1.人才是企业最重要的财富，尽力挖掘和保留人才是企业长期发展的根本。
2.招聘人才要根据企业实际需要和未来发展方向，不盲目追求高大全，做好职业要求的匹配。
3.用人要以能力为本，而不是学历为先，做到换人不换岗，选人不选背景。
4.对员工进行及时的培训和提升，让其不断进步和成长，是企业持续发展的重要保证。
5.建议加强用人管理，采用科学化、专业化、精细化的招聘和管理方式，最大限度地发挥人才的创造力和效益。
6.对待员工不应只看眼前的利益，要注重长远发展，尊重人性，提高员工的工作幸福感和归属感。
7.企业应该坚持用人的公正性、公平性和透明性，提高用人的政策和程序的规范性和标准化。
8.要与员工建立良好的信任关系，提高员工的忠诚度和凝聚力，共同为企业的发展奋斗。
9.要激励员工，从激励机制和制度上加强改善，真正做到以奖代罚，细分激励，激发员工的积极性和创造性。
10.对待公司内部员工、外部人才同样重视，发现人才就要及时聘用，不拘一格降人才。
11.相信人才，让人才自主、自由、创新，创造出企业的核心竞争力。
12.评估员工除了考察员工的技能和经验外，还要看员工的品格、责任心等综合素质。
13.我们要看到人才的潜力，给予更多的支持和关注，才能让他们发挥出最大的价值。
14.用人不在于多少，而在于合适，找到最适合的人才才能在企业中发挥最大的价值。
15.企业要营造开放、包容、多元的用人环境，充分发挥不同文化背景、性别、肤色员工的特长和优势。
16.用人要坚持“知人善用”的原则，既要重技术能力，也要看重员工的人际沟通和团队协作能力。
17.员工忠诚度和企业文化的匹配度是用人的重要指标之一，也是衡量企业用人质量的重要标准。
18.择优录用，能力、经验和素质是三个重要的考虑因素，这样才能让企业保持优势地位。
19.企业要注重中高层管理人才的引进和培养，这是企业管理和战略发展的重要保障和支持。
20.企业要建立健全的绩效考核机制，以量化的结果为依据追求员工工作的高效率和高质量。
企业用人之道
企业用人之道以企业用人之道为标题，我将从以下几个方面探讨企业招聘与管理的重要性和方法。
一、招聘的重要性企业用人之道首先在于招聘，招聘是企业发展的起点和基石。
招聘成功的员工能够为企业创造价值，推动企业的发展。
因此，企业应该重视招聘工作，制定科学的招聘流程和标准，确保招聘到适合岗位的优秀人才。
二、招聘的方法1.明确岗位需求：企业在招聘前应明确岗位的职责和要求，确保招聘流程的顺利进行。
2.广泛渠道发布招聘信息：企业可以利用多种渠道发布招聘信息，如招聘网站、社交媒体等，以吸引更多的求职者。
3.筛选简历：企业在收到求职者简历后，应仔细筛选，选出符合岗位要求的候选人。
4.面试评估：企业可以通过面试来评估求职者的能力和适应性。
面试可以采用个人面试、小组面试、模拟演练等形式。
5.背景调查：企业在招聘前可以进行背景调查，了解求职者的工作经历、能力和信用等情况。
6.择优录用：企业在面试和背景调查后，可以根据综合评估结果选择最适合的人选。
三、员工管理的重要性企业用人之道还在于员工管理。
优秀的员工管理可以提高员工的工作积极性和满意度，增强员工的忠诚度和凝聚力，从而推动企业的发展。
四、员工管理的方法1.建立公平公正的激励机制：企业应建立公平公正的激励机制，通过薪酬、晋升等方式激励员工，使员工感受到努力工作的价值和回报。
2.提供良好的工作环境：企业应提供良好的工作环境，包括舒适的办公设施、良好的人际关系等，为员工创造一个愉快、高效的工作氛围。
3.培养员工的专业能力：企业应注重员工的培训和发展，提供各种培训机会，帮助员工提升专业能力，适应企业发展的需求。
4.关注员工的职业规划：企业应关注员工的职业规划，为员工提供晋升和发展的机会，激发员工的工作动力和创造力。
5.建立有效的沟通渠道：企业应建立有效的沟通渠道，及时了解员工的需求和反馈，解决问题，增强员工的归属感和认同感。
五、员工福利的重要性企业用人之道还在于员工福利。
良好的员工福利可以提高员工的福利满意度，增强员工的忠诚度和凝聚力，提高员工的工作积极性和效率。
企业的经营之道、用人之道、发展之道
企业的经营之道、用人之道、发展之道5/8/2013 5:46:00 PM浏览数（9493）评论数（3）好评数（0）我一直在思考一个问题：“一个企业从创立到发展，我们靠着什么样的思想能让企业成为伟大的企业？”同志们，在夜深人静的时候，默默问一下自己，我们未来要打造成一个什么样的企业？我们有什么点可以支撑住我们达成目标？我们要靠着什么才能达到这个目标？如果我们不知道明天为着什么而做的时候，我们一定会碰到问题。
前些天，参观了日本最先进的配送结构，参观了百元店、购物中心、便利店,都说中国与日本的零售业差距30年，到底这个差距在哪里？我们首先要思考的问题是我们的理念、我们的行为、是不是“正值正念”。
如果我们把理念定在钱上面，那钱永远不会靠近你，如果我们把我们的经营之道围绕正值正念,那我们一定会成功的。
这个过程需要一个很重要的动作，“修心”。
经营企业其实就是经营两样东西，一是“文化”二是“策略”两者缺一不可。
我们首先要让我们的想法“正”，那么你会看到全天下的人都在帮你。
企业的经营之道体现在：1、我能不能给合作客户带来价值的提升。
2、我能不能给我的团队、伙伴、同事，带来收入的增加，人生舞台的提升。
3、我能不能为企业带来利益。
我们的经营之道是“服务于别人，走正道”，我们才真正有价值。
过去的一年里我们在旋转，这是我们在旋转中的一个点，这就是我们企业的经营之道。
要做有益于客户的事情，有益于团队、有益于企业发展的事情，当你的“正道，正念”完全渗透到组织里面的时候，全世界的人都会帮助你。
我们企业会一直走向一条更加光明的道路，企业一定是社会的。
做企业就是找对人，用对人再用对方法。
这就是我们的经营之道。
企业的用人之道主要是领导力的问题：在领导层面看两点，1、过去工作的成果。
过去的成果怎么样，数字来表示。
这是一个决定你领导力的因素。
2、基因，基因是先天的，是后天得不到的。
没有这个基因我可以去做一个专才。
这没有什么不可。
在领导层面上，成果占60%,基因占40%。
企业领导者的用人之道
浅谈企业领导者的用人之道摘要：领导者要知人善任，学习用人之道。
所谓用人之道是指领导者因势利导、用其所长、广纳贤才的用人品格和胆识。
作为企业的领导者，要坚持正确的用人导向，有正确的用人方针。
努力让“想干事的人有机会，能干事的人有平台，干成事的人有位子。
”这是现代企业制度下国有企业的用人方针，是实现国有企业各项事业跨越式发展的基石。
用人之道是企业领导者必做的功课，是企业领导选人、用人、干事、成事的重要因素。
本文从用人理念的误区和具体实践经验浅述企业领导者的用人之道，仅作交流探讨。
关键词：企业领导；用人之道；误区一、用人理念的几个误区人力资源是现代经济社会生产要素中最活跃、最关键的因素，而人才资源则是生产力的核心。
只有通过人才资源的合理配置和最优组合，才能同时发挥其他资源的最大效用。
因此，现代企业的竞争归根结底为人才的竞争。
目前在企业领导者眼中，还存在一些误区：（一）盲目注重高学历随着高等教育日趋大众化，人才市场进入买方市场，许多企业在选拔人才时随波逐流，形成了明显的追求高学历的倾向。
在有些领导者眼中，高学历、高职称就等于高能力。
从目前的公司招聘情况可明显看出，大大小小的性质不同的公司，都有相同的倾向：对应聘者学历的要求越来越高。
有些公司甚至不惜成本，招聘高学历人员参与机械的简单的低附加值的劳动。
（二）不重视人才合理配置不少企业领导者在招聘人才时费尽心机，用尽一切办法，采取各种措施，不惜四处挖墙脚，但一旦人才到岗以后往往就以为功业圆满了。
有些领导者要么长期将人才积压在繁琐的日常小事当中，大材小用，“高射炮打蚊子”；要么没有发挥专长，驴唇不对马嘴，在人才配置出现较大的问题，造成很多人才资源浪费。
（三）过分注重物质激励“经济人”假设是市场经济发展的前提，物质激励也是用好人才资源的有效手段，但现阶段相当多的企业领导者在人才激励活动中过分追求物质奖励，不了解部分高层次人才的真正需求，既付出了超高的报酬，也在一定程度上造成了人才资源的浪费。
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成功企业肯锡：要领导者不要追随者
•杰出的思考和解决问题的能力 •良 好 的 同 各 层 次 人 士 沟 通 、 交 往 的能力 •创新精神 •远大的志向和坚韧的毅力
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国际化＋本土化人才
❖索尼：用国际化人才
我们的产品要走向世界，那么我们生产的 产品就要全部国际化，采用国际的标准， 而为了实现这个目标，我们的人也要如此
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专题二 怎样用人
n 岗位安排 n 团队建设 n 激励机制 n 目标设置 n 绩效考核 n 升迁制度
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1、量材施用
一、岗位设置
❖GE:量材施用原则
如果一个等级C的人，被你选拔到等级 B(更高一级)的岗位上来，那不是一个正 确的决定，即使你经过培养，使他能够 胜任等级B的工作，也不过是错上加错。 他应该留在他干得很好的岗位上，提拔 他浪费他的时间，也浪费你的时间。你 需要做的是，选择一个其自身能力处于 等级B的人，让他直接到位开展工作。
2020/11/15
成功企业的用人之道
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四、目标设置
❖IBM：个人业务承诺计划 ❖摩托罗拉：年初个人承诺 ❖惠普：目标管理体系
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五、绩效考核
❖GE：更多，更好，更快，更便宜
GE用四个词衡量业务的价值——更多，更好， 更快，更便宜。因为盈利性公司存在和发展 的目的就是为股东创造价值。我们寻找需要 产品的客户，我们雇用优秀的员工生产产品， 并将产品出售给客户。我们评估业绩的标准 就是员工创造的价值。
成功企业的用人之道
2020/11/15
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课程提纲
❖用什么人 ❖怎样用人
•岗位设置 •团队建设 •激励机制 •目标设置 •绩效考核 •升迁制度
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专题一 用什么人
❖企业青睐的“有用的人” 是哪些？
❖什么样的人是成功企业眼 中的人才？
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德才兼备的人
❖金正： 最讨厌说假话的人 ❖金算盘：德才兼备，以德为先 ❖联想： 以德为重
—索尼总裁安藤国威
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“野鸭型”人才
❖IBM ：重用“野鸭”
“对于那些我并不喜欢、却有真才的人 的提升，我从不犹豫。我所寻找的就是 那些个性强烈、不拘小节、有点野性， 以及直言不讳的人。
－IBM总经理沃森
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“发动机”型人才
❖联想：“发动机”重于“螺丝钉”
员工作为“发动机”，在与领导一同确 定了以客户需求为导向的目标之后，就 该主动地推进，甚至主动驱动其他人共 同为你的目标服务。
－杰克·韦尔奇
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2、岗位内部轮换
❖GE:
岗位内部轮换
❖Intel: 交流原则
❖摩托罗拉 :内部工作轮换制度
❖联想: 岗位轮换
❖北电网络 :内部挖人
❖大荣： 人才盘点
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3、人尽其才
❖索尼 ：人尽其才
日本索尼公司管理者认为，一 个人老呆在一个地方，会因成 功过于自信而失去创造力；而 不安于现状、不墨守成规，敢 于在各岗位之间跳来跳去的人， 最具创新精神，能激发竞争。
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聪明又有进取心的人
❖GE: 用聪明而有进取心的人 ❖微软：只用聪明人
“要特别聪明的人，因为当我们犯傻的时候， 聪明人就特别有用。要有强烈进取心的人， 因为这种人最想成就一番事业。”
—杰克·韦尔奇
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复合型人才
❖金正：发展最快的是复合型人才
复合型人才知识、能力都比较全面， 心理素质好，综合能力比较强，可 以管一个部门一个厂甚至一个公司。
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4、不存在不拉车的兵
❖神州数码 ：不要“不拉车的兵”
当一个公司从快速成长的阶段发展 到另一个相对较高的层次时，工作 职位的调整、流程的整合和优化就 成为必然。
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二、团队建设
n 亚马逊 ：不拘一格的人才组合 n 摩托罗拉 ：提倡团队精神 n 惠而浦 ：创造多元化力量环境 n 诺基亚 ：没有完美的个人，只有完美的团队 n 惠普 ：通过团队精神实现共同目标 n 神州数码 ：令行禁止的团队精神 n 宝洁 ：每人都是螺丝钉 n 迪斯尼 ：团队是一个超级提醒人 n Intel ：建设性对抗团队
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三、激励机制
❖GE ：奖优汰劣
❖思科 ：业绩导向的激励＋工作跟家庭生活平衡＋
奖励及时性
❖麦肯锡 ：up or out 原则
❖诺基亚 ：关心下属的成长＋合理授权＋鼓励尝试
创新
❖亚马逊 ：低工资＋一个承诺
❖三星 ：用人不疑，疑人不用
❖惠普：信任和尊重个人
❖摩托罗拉：肯定个人尊严
❖甲骨文：特岗特薪
－杰克·韦尔 奇
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六、升迁制度
❖GE：提升业绩最好的人 ❖思科：升职与名校无关 ❖IBM：加薪晋升只看实力 ❖宝洁：内部提升制 ❖鄂尔多斯：干部公开竞争上岗制 、干 部末位淘汰制 、干部任期卸职制 、干部 挂职见习制 、干部弹劾制
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
－联想发动机理论
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有信仰的人
亚马逊：没有信仰的人不用
员工们应真心相信亚马逊在电子商务发展 中的地位和使命，这样才能对亚马逊的发 展充满信心，才能在公司处境困难的时候 不动摇而且既然公司的总决策已经制定， 员工们就应该遵照执行，全心全意去维护 这个决策。
—亚马逊网上书店创始人贝索斯
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平凡的人
麦当劳：不用靓女和天才 西武： 不用聪明人 松下： 用“70分”人才
他们没有一流人才的傲气，也容易满足， 他们重视公司给予的职位，会努力把自己 的工作干得更漂亮一些。
--－松下幸之助
成功企业的用人之道
最适合本企业文化的人
❖宝洁：只用最适合宝洁文化的人
也有很出色的人，如果他有比较强的自 主创业的愿望，宝洁是不会招他的。因 为不符合宝洁文化。