干部职级与干部发展构建项目4： 90天转型管理者角色定位角色转身赋能共53页文档
华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲
华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲华为干部管理七步曲一、华为干部管理七步曲之一：明确使命与责任1. “明确使命和责任”的干部，工作重点有四项“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。
我一直在强调，干部的使命和责任就是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
具体而言，要重点做的有四项工作：第一是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。
这一点在真正让一个干部上岗时还要再强调一次。
第二，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。
公司把你从A 部门调到B部门的核心目的，是希望你到了B部门发挥很大的作用——改善经营。
我们老板经常讲，“赚着钱往前走”，你不要想着先投资多少，然后再抓业务增长。
第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。
第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。
比如我们最早做某些短板业务的时候，需要有一群人冲上去，把这个板块的业务经营下来。
首先你得相信这事能成功，要能够抓住这四个方面，就能做到前面去。
2.公司在不同发展阶段下干部的使命与责任干部要明确公司在不同发展阶段下自身的使命与责任。
第一是管理体系形成的初期，要以高尚的道德情操和领袖风范去引领团队，在实现公司商业成功的基础上，促进制度的日益完善。
具体解读就是，描绘未来的发展目标和愿景，用内心之火和精神之光点燃员工的信心，同时自己要做好以身作则、身先士卒、冲锋在前；要支持公司变革，个人利益服从组织利益。
第二是管理体系形成后，要在制度规范下履行职责，确保公司长治久安。
从两个层面来理解：1）在“以客户为中心”的管理体系下规范开展流程化组织动作，而不是依赖管理者个人；2）坚持实用适用，循序渐进，改良而不是革新，反对盲目创新，保持管理体系相对稳定。
比如，我们的终端业务，前身叫互联网业务部，这个业务要做成，最初要靠大家的愿景，现在这项业务已经很成熟了，整个接入网只需要150人，每年可以确保公司30亿美金的收入，这个产值是很高的。
新晋管理者90天角色转变之道
四步轻松适应新岗位
自我准备
1
加速学习
2
主动沟通
4
3 调整策略
11
Part 3
履新后
90 天 角 色 转 变 计 划
第一步：自我准备
1
思考新旧工作之间的差别，心理上认可自己新角色的身份，从行为方式、思 维模式和价值观上更像一名管理者，提前进入工作状态
2
找到自己的弱点，找到自己容易忽视的职场领域，并进行相应的改进，若
S-初创启动
T-整顿转向
A-加速增长
英雄角色
先扮演管家角色 再扮演英雄角色
管家角色
R- 重新组合 英雄角色
S-保持增长 管家角色
14
Part 3
履新后
90 天 角 色 转 变 计 划
第四步：主动沟通
1
纵向沟通要及时：与上级的沟通，要控制上级对你的期望值 与下级的沟通，要保持团队一致
2
横向沟通要兼顾：兼顾横向关系（同级和其他部门）的沟通，
4
Part 1 履新前
你 做 好 准 备 了 么 ？
新官上任的你，知道应该怎么做吗？
5
Part 1 履新前
你 做 好 准 备 了 么 ？
五维管理图
上司
客户
我
同事
下属
6
Partபைடு நூலகம்1 履新前
你 做 好 准 备 了 么 ？
快速达到损益平衡点
损益平衡点
持续稳定创造价值
新晋管理岗位
消耗的价值
开始创造价值
17
Part 3 履新后
90 天 角 色 转 变 计 划
计划与员工的心谈题目
你从事此项职务多久了？ 你如何开始这项工作的？ 你在哪里长大？ 你如何找到第一份工作的？ 从那以后，你又做了些什么？ 你最喜欢工作中的哪些内容？ 你最喜欢同事身上的哪些特性？ 为什么特别看重这些特性？
领导力发展的六个阶段PPT
如何成为愿景领导者
明确目标
首先，要明确组织的愿景和长远目标，确保 团队成员对此有清晰的认识。
倾听与理解
积极倾听团队成员的意见和建议，深入了解 他们的需求和期望。
持续学习
不断学习新知识，提升自己的专业素养和领 导能力。
培养人才
注重培养和发掘人才，为团队注入新鲜血液 和活力。
愿景领导者的挑战与解决方案
04
阶段三：团队建设者
团队建设者的特点
团队合作
团队建设者注重团队合作，能够有效 地整合团队资源，发挥团队成员的优 势，共同完成目标。
沟通协调
团队建设者具备良好的沟通协调能力， 能够有效地解决团队内部的矛盾和冲 突，促进团队和谐发展。
激励与培养
团队建设者懂得如何激励和培养团队 成员，激发他们的潜力，提升团队整 体素质。
挑战一
01 如何保持团队的激情与动力？
• 解决方案
02 定期与团队成员沟通，了解他
们的需求和期望，及时调整管 理策略。
挑战二
03 如何平衡长期与短期目标？
• 解决方案
04 制定合理的长期目标，并将其
分解为可实现的短期目标，确 保团队稳步前进。
挑战三
05 如何应对变革带来的不确定性
？
• 解决方案
06 积极拥抱变革，与团队共同制
培养与激励
团队建设者需要关注团队成员的成长和发展，为他们提供培训和发展 的机会，同时通过激励和认可来激发他们的积极性和创造力。
团队建设者的挑战与解决方案
挑战一
如何处理团队内部的冲突和矛盾？
解决方案
建立有效的沟通机制，鼓励团队成员积极表达自己的观点和意见，同时学会倾听 和理解对方的立场。在必要时，可以引入第三方调解或咨询专业人士的意见。
员工职业发展矩阵示意图27077
员工层
主管层
三级机构管理层
二级机构管理层
副总裁层
－－－
－－－
－－－
－－－
－－－
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谢 谢
11
19
15
20
14
15
附图七（c)：制造系统计件工人专业发展之路
职层
初级工
中级工
高级工
技师
高级技师
职级
初级9-1级
中级9-1级
高级9-1级
技师9-1级
高级技师9-1级
划分标准
初级工
中级工
高级工
技师
高级技师
有较少的相关工作经验，基本具备岗位所需的专业知识和相关技能，能够在上级指导下解决有一定难度的问题。
进出口部经理
主管助理外协员司机核算员
经理助理业务员
各生产工厂厂长
生产配料仓储室主管
现场调度员统计员叉车工机加工厂行车工转运工转运司机
配料员配送员库管员叉车司机
检测室主管
计量室主任
质检工程师现场调度员检验员统计员
计量员
计件工人
二级机构正职
二级机构副职
主管
关键岗位员工
副总裁
制造公司总经理
制造副总裁
综合计划部副经理
有一定的相关工作经验，专业知识和相关技能满足工作需要，需要较少的工作指导，能够独立解决较高难度的问题。
具有较丰富的相关工作经验，专业知识和技能能够胜任本职工作，并且能够独立解决复杂的问题，具有良好的工作业绩表现。
具有相当丰富的相关工作经验，在本专业领域有较深的造诣，能够创造性地解决十分复杂的问题，业绩突出。
主管
副总裁
－－－
《管理者的90天转身工作坊》
管理者的90天转身工作坊1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
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管理干部90天转身计划
新干部转身方法-关键人物
三个人物： 1.直接主管（直属上司） 2.教练（HR） 3.导师（对公司业务十分熟 悉的人起到思想引导作用）
新干部转身工作方法-具体流程
上岗沟通 ↓
VIP辅导 ↓
跟踪反馈
新干部转身工作方法-教练辅导
对新上岗主管教练辅导六步法
（1）HR团队诊断 （2）辅导前访谈主管 （3）辅导前准备 （4）一对一辅导 （5）辅导后给主管反馈 （6）HR团队及时RR（反馈）
3.任前管理：90结束后对转身结果进行审视，参加任前审视或转正答辩的会议，通过60分钟的时间与HR在内的管理团 队成员进行互动（你和你的团队做了什么，带来了哪些改变，创造了什么价值，以及未来的业务策略步法-步骤三
我该如何加强有效的影响力？
可以通过建立广泛的伙伴关系来达到 目的： • 找一定会无私帮助你的人 • 找想跟你一起成功的人 • 找能给你提供关键资源的人 • 找能帮你吸引更多支持者的人
新干部转身四步法-步骤四
我如何在成功转身基础上带领团 队更上一层楼？
• 拥有战略思维 • 与关键系统保持一致 • 评估调整团队 • 建设组织文化
管理干部 90天转身计划
目录
contents
1 定义 2 转身路径与时间 3 方法与步骤 4 结果
90天干部转身计划-定义
定义：帮助新干部们顺利通过令人忐忑不安的 过渡期，成功完成由独立贡献者向管理者的转 身 关键：突破“心理舒适区”
新干部转身路径
新干部转身时间
转身期的平均转正时间点为3.2 个月，也称为“黄金90天”。 转身可以是新晋升人员也可以 是空降兵（新干部）。
如我们常说的新上任或新入职的督导级， 任职初期，我在技能上应该如何提升，我 的人际关系网络应该发生怎样的变化？
管理者角色定位与能力发展-dmy-201208-1.0
中高层管理者角色定位与能力提升主讲人杜迷永课程介绍：作为中层管理者，既是公司管理的执行者，又是部门管理的推动者，是企业营运的关键所在，在公司管理中起着极为重要的作用。
随着企业的迅速发展，企业也从过去的人情化管理更多向现代化企业管理转化，企业的管理对自我角色认知是否清楚成为了管理者是否能适应企业发展的重要因素。
很多企业的中层管理者，往往在主动工作、自我定位、角色认知等方面存在着一定问题，从而制约了团队整体合力的发挥。
一个年轻的经理人究竟为自己进行角色定位呢？本课程将详细讲述管理者的角色认知，帮助中高层管理者明确自身的能力要求，掌握必备的管理技能。
中国的快速发展对于企业管理者来说充满了机遇和挑战，各行各业的从业者职业化在所难免。
中国将进入一个崭新的“职业化时代”，处在企业中坚的中高层管理者首当其冲。
要想使企业或组织管理高效化，管理者一定要有职业化的意识和先进的理念，能够认识到管理能力对提高组织效率、提升企业未来竞争力的重要性。
其次，管理人员的能力真正提高了，才能保证企业管理的真正效果。
中高层管理者角色定位与能力提升课程是在长期调研的基础上，根据企业实际管理水平和市场状况，并结合不同的企业文化而精心设计的，将给贵企业带来实质性的收获。
课程特色：1、系统思维。
本浓缩课程以系统思想为指导，借鉴西方科学管理的方法，形成了有中国企业管理特色的工作计划管理体系。
2、简明实战。
本课程特别注重中国企业的实际情况。
借鉴众多知名企业的成功案例，采取理论与实用相结合的方法，使学员得到即学即用的收获。
课程目标：1. 懂得管理的真正含义2. 在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡3. 掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展4. 提升上下级和各部门之间的协调沟通能力5. 学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置6. 提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队整体效率7. 提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源8. 提升激励员工的能力，让员工和管理者一起动起来，打造自动自发的团队9. 提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司实现整体课程对象:企业中高层管理人员。
角色定位转换与领导能力培养
02
PART TWO
管理角色转换
2
管理者角色转变的对比
2
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
管理者
组织中的位置
执行层
监督管理层
职责范围
专项事务
团队
工作对象
事
人+事
工作技能
作业/业务技能
人际、管理
评价标准
个人成绩
团队业绩
自我实现
技术专家
管理专家
2
角色转变困难的4个原因
2
角色认知定位
对自己角色权利和义务的把握
感召力
影响力
控制力
决断力
前瞻力
(3)对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。
(1)对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力);
(2)对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力);
办事要公道：班组长在分配工作中做到公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
关心部下：缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
目标明确：目标明确是做管理者的一个最重要和最起码的前提。
准确发布命令：班拉指导员作为一线的指挥者，发布命令务求准确，否则容易造成工作差错。
3
角色错位
高层问管理者这个问题解决了吗，管理者就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司。这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。
3
管理者的两种病症
由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。
新任主管90天转身计划
百度文库&管理智库典型案例：新官上任三把火----- 死在能力还没有有效展现----- 死在缺乏对过去的了解----- 死在急功近利的变革----- 死在不知何为成功----- 死在某个关系上都说新官上任三把火，可为什么最后却把自己烧死了？！原因分析：关于新员工成长的心理周期1兴奋期2震惊期3调整期4稳定期正面积极负面消极感受积极一般消积问题探讨：新任主管面临的核心问题和挑战我该如何为新角色的成功做准备？我该为哪些近期目标而努力？我该怎样加强有效的影响力？我应如何在成功转身的基础上带领团队更上一层楼？新上岗干部转身期使能计划新上岗干部上司导师教练三个角色在转身过程中，自始至终高度参与，各司其职，帮助新上岗干部转身Step1：我该如何为新角色的成功做准备？Step2：我该为哪些近期目标而努力？Step4：我应如何在成功转身的基础上带领团队更上一层楼？Step3：我该怎样加强有效的影响力？转身成功路径准备期第1-7天第7-30天第31-60天第61-90天上岗沟通融入团队规划路径加强影响走上轨道关键里程碑：角色认知——了解现状——速赢项目——规划未来有岗位安排或任命人岗匹配Ø给新上任干部介绍本单位的整体工作范围和领域Ø让新上任干部了解本岗位的基本职责和要求Ø帮助新上任干部熟悉办公环境、周边同事及团队状况序号主要活动/任务实施方式责任人时长1安排办公座位，准备相关办公设备和用品F2F沟通&团队活动HRBP上岗后1-2天内2开欢迎会或聚餐，介绍部门成员并认识（可选）HRBP 3直接上司与新干部面谈沟通，让其了解部门业务管理及团队管理的现状和挑战直接主管4教练与新干部沟通，帮助其明确自身的发展空间和价值教练一、转身准备——上岗沟通Ø详细了解所辖部门的过往业绩和内部管理情况，熟悉部门内部的管理规则和流程Ø与直接下属深入交流，了解每位成员的专业能力、特长、家庭背景、职业规划与兴趣等Ø自我学习“岗位角色认知”类课程，主动与上司、下属和周边部门沟通了解现状序号主要活动/任务实施方式责任人时长1部门业务及管理相关的文档资料搜集与学习参会&阅读新上任干部上岗后第1周2学习“角色认知”类课程并参加相关测试自学3利用用餐时间和上下班时间与下属和关联部门平级接触，消除陌生感随机谈话二、融入团队——如何为新角色的成功做准备？Ø通过培训和高管交流，消除新上任干部的焦虑感和迷茫感，树立新上任干部对业务发展的信心和自身职业发展的方向感Ø通过导师辅导，帮助新上任干部尽快了解岗位工作的核心要点和经验教训Ø系统梳理新岗位上的工作开展思路，确定未来的工作规划和实施路径序号主要活动/任务实施方式责任人时长1参加一轮培训：干部角色认知+目标管理+团队建设+高管对话培训&研讨新上任干部上岗后第1月2进行一次交流：与导师（岗位前任或同僚）做一次深入交流和谈话——不少于1个小时谈话3输出一份规划：通过问题分析和系统思考，对本岗位的工作进行中短期的规划和设想汇报&评审三、规划路径——我该为哪些近期目标而努力？Ø通过集中培训，为新上任干部提供管理类问题的解决思路和方法，拓宽思维和能力结构Ø通过“速赢项目”的实施，树立新上任干部在团队内、外部的权威，加大影响力Ø通过HR将项目总结以案例形式进行分享和传播，要起到复制经验或规避教训的作用序号主要活动/任务实施方式责任人时长1参加二轮培训：项目管理类+绩效管理类+沟通激励类培训&研讨新上任干部上岗后第2月2实操一个项目：根据部门业务现状，选择一个可以在1个月左右输出成果的速赢项目，落实相关工作项目实操3实施一次分享：做一次速赢项目的总结回顾，并以案例分享的形式在相关业务体系/部门进行传播和推广授课&分享四、加强影响——如何加强有效的影响力？Ø通过测试／答辩等手段，验证新上任干部的学习和工作成果，纠偏工作思路和方法Ø采用PARR（Prepare/Action/Reflect/Review)和团队作战的方式，系统展开部门业务工作Ø与绩效管理工作接轨，易岗易薪，对干部实施在岗管理序号主要活动/任务实施方式责任人时长1接受测试：参加HR组织的管理类知识和技能培训考核考试＋公示新上任干部上岗后第3月2参加答辩：参加HR组织的转正答辩，回顾上岗试用期间的工作成果，展望未来工作规划及近期工作计划现场答辩3明确绩效目标：与上级沟通制定后续绩效目标及重点关键任务，接受绩效考核绩效沟通4人岗匹配，易岗易薪：针对转正干部进行定级定薪调整——人力资源部五、走上轨道——如何带领团队更上一层楼？成功转身/未能成功转身干部的行为特征成功转身的干部未能成功转身的干部1、拥有很强的专业知识并精通行业，善于迅速分清主次2、能够识别并发展各种关键关系，在组织中迅速建立人际网络并展现团队导向3、知道如何融合多个问题形成一个统一的目标并激励下属为之努力4、与主管清楚地沟通战略和领导风格等5、掌握领导变革的流程和方法，基于对变革正确的评估，明确地传递对变革的自信心和对下属的信任1、太聚焦于工作任务本身的完成，忽略了建立并发展信任的工作关系，表现出习惯于独立做事的倾向２、同一时间追求太多目标，且缺乏有说服力的策略３、没有与主管澄清期望４、只关注变革，而忽略了下属的稳定性与安全感的需求，常常出现意想不到的事情如何判断一位主管是否转身成功呢？经验总结一：721模型是干部转身的主要模式经验总结二：角色认知是转身成功的关键•管理个人到管理他人•专业工作与管理工作的区别•单兵作战到团队作战•局部利益到整体利益•任务管理到目标管理•主要精力在管理工作•同时管理好员工和一线主管•考虑公司长远利益•文化和战略问题•独立管理一块业务•企业经营环境打造•管理组织到培育组织•核心人才梯队建设•平衡各利益攸关方的意见基层主管中层中高层高层经验总结三：全方位辅导是干部转身成功的保障意见交流新干部直接主管导师教练驱动驱动求助绩效辅导日常辅导经验分享求助求助转身指导一对一辅导直接主管定位把握方向，给支持，及时反馈教练的定位角色转身的专业指导，一对一的教练辅导导师的定位针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经。
四种蜕变，决胜中层管理
四种蜕变，决胜中层管理作者：俞秀英来源：《人力资源》2024年第01期众所周知，企业的战略工作都始于顶层领导者的布局。
当方向和基调确定后，下一步就是如何落地的问题了，此时，采购、研发、招聘、培训、财务、法务、营销等部门的负责人才将在整个战略执行的过程中扮演重要的角色。
可以说，企业的可持续发展，离不开各部门的中层管理者。
因此，中层管理者需要了解自己在组织矩阵中的定位，以及如何在各个环节中相互协作。
当然，这个过程并不会一帆风顺，甚至会困难重重。
为此，中层管理者要经历四个阶段的蜕变，方能支撑组织战略落地执行。
中层管理者为何总会陷入困境？许多中层管理者表示，自己就经常扮演“夹心饼干”和“背锅侠”的角色。
当顶层战略公布出来后，如果中层管理者无法在第一时间准确理解高层的战略意图，对于上级的指令和下属的期望就将无法有效兼顾。
实践中，中层管理者多是由基层业务骨干提拔而来，相对于业务能力，其管理能力可能要略逊一些，然而在其位谋其职，中层和基层在职能上最大的区别在于中层管理者需要理解企业的战略意图，并将战略转化为实际行动，带领基层员工落地执行。
然而，在战略执行的过程中，依然有许多障碍，这其中最大的问题就是同级团队间的内耗。
比如，财务部门负责人不愿意听从人力资源部门负责人的指挥，采购部负责人也无权指挥市场部负责人……部门之间的各自为政，导致中层管理者无法整合资源，跨职能协作困难重重。
此时，只好依靠更高一层的领导者进行协调，但是如果动用高层协调，一方面会在领导层心里留下“无能”的印象，另一方面也会让同级管理者产生狐假虎威之感，更加不利于后期工作的开展。
中层管理者在高层领导者和基层员工的双重“强压”下，自然会产生情绪上的抵触。
对于高层下发的指令会产生怀疑甚至是抗拒的态度，这种否定的情绪来自中层管理者的原始身份——基層员工代表，一些从基层中遴选上来的中层管理者，无法快速完成自身角色上的转变。
领导下达任务，本意并不是让中层管理者代表员工进行对抗，而是要在第一时间理解高层意图，帮助高层领导者架起一座桥梁，传导给基层员工。
【人才发展】新上岗干部的90天转身计划
融入
成果
成长
主管
？
融入业务和团队慢
1.缺少空杯心态2.工作触点不足3.团队的准备程度不够
未来成长路径不明确
1.入职转正后的岗位2.上升通道及路径3.自身的学习提升
工作成果展示不足
1.缺少明确目标及实现的路径 2.缺少带教导师及所需的资源 3.阶段性的反馈与评价不足
相似的行为模式理念认同按规矩办事主流认可
缩小心理距离
“文化接纳”
“行为适应”
花名
小名
行为习惯靠拢
归属感从哪里来到哪里去
项目背景—成功转身的标准
成功转身的主管
未能成功转身的主管
1、能快速熟悉业务，融入团队2、取得一定成果3、能理解公司运营的内在逻辑4、对所在部门、岗位有清晰的认知和定位5、知道如何融合多个问题形成一个统一的目标并激励下属为之努力6、与主管清楚地沟通战略和领导风格等7、掌握领导变革的流程和方法，基于对变革正确的评估，明确地传递对变革的自信心和对下属的信任
新上岗干部“90天转身计划”项目
人力资本中心
1
项目内容
实施步骤
3
目 录
项目背景
注意事项
2
4
4
5
最终成果
“关键岗位新任干部转型期使能计划”给予新任干部一定的过渡期，帮助其适应新环境，设定重点举措和日常活动的优先顺序，聚焦去实现期望的结果，并避免立即安排重大新任务，尽量减少失败的风险，最终帮助其尽快突破转型平衡点，赢得信任。
步骤4：我应如何设计自己的职业发展通道及路径
STEP2
STEP4
STEP3
STEP2- 我该如何达成近期目标？
STEP3- 我该怎样抓住主管的工作意图
项目管理晋升道路上的五次思维转型
项目管理晋升道路上的五次思维转型引言在项目管理领域，能够实现晋升并取得成功并非易事，需要进行一系列重要的思维转型。
本文将介绍项目管理者在晋升过程中需要经历的五次思维转型，以帮助读者在项目管理职业道路上获得进步与成功。
第一次思维转型：从执行者到领导者1.1从专注于个人任务到关注团队目标在晋升为项目经理后，需要从过去仅关注自己任务的执行者角色转变为关注整个团队目标的领导者。
如何合理分配团队资源，达到更高效的项目管理结果，是这个时期需要转变思维的关键问题。
1.2从单向指导到赋能与管理领导者角色需要更多的赋能和管理团队成员的能力。
由单向的指导转变为运用激励、协调和团队管理技巧，从而推动团队的高绩效表现。
第二次思维转型：从战术层面到战略层面2.1从项目执行到项目策划和规划晋升到更高层级的项目管理职位后，需要将注意力从项目的具体执行过程转向战略层面。
需要从规划项目执行活动，到制定项目策略和规划，进一步提升项目管理的质量和效率。
2.2从解决问题到预见问题战略层面的项目管理者需要具备预见问题的能力，能够提早识别潜在的风险和问题，并采取相应的预防措施。
只有在具备这种能力的基础上，才能够为项目的顺利推进提供保障。
第三次思维转型：从短期结果到长期价值3.1从眼前利益到项目长期价值晋升到更高级别的项目管理职位后，需要将关注点从短期利益转向项目的长期价值。
这就需要在项目方案制定阶段就考虑项目的可持续性，为企业创造长期的商业价值。
3.2从单一项目到项目组合管理在思维转型的过程中，项目管理者需要从关注单一项目转向项目组合管理。
有效地进行项目组合管理可以实现资源的最优分配、风险的统一管理以及项目之间的协同作用，更好地推动企业战略的实施。
第四次思维转型：从规范管理到创新驱动4.1从流程执行到创新驱动在晋升为项目管理高级职位后，规范管理已经无法满足需求。
项目管理者需要思考如何通过创新驱动企业的发展，提升项目管理的效率与质量。
4.2从问题解决到创造机遇项目管理高手需要善于从问题中寻找机遇，将问题转化为项目创新与发展的机遇。
转型领导从队员到领导者的旅程
转型领导从队员到领导者的旅程作为一个团队成员转变为领导者，是一段充满挑战和发展机会的旅程。
在这个过程中，领导者不仅需要适应新的角色和责任，还要继续与团队保持良好的关系，并持续提升自己的领导能力。
本文将探讨转型领导者在从队员到领导者的旅程中所面临的挑战，并分享一些有效的方法来帮助他们成功地完成这一转变。
挑战一：角色转变从队员到领导者，最大的挑战之一就是角色的转变。
作为一个队员，你可能更多地关注个人任务完成和个人绩效，而作为领导者，你需要开始关注整个团队的目标和团队绩效。
此外，你还需要学会在团队成员中发挥统筹和协作的作用。
如何应对这一挑战呢？首先，要清晰地认识到自己正在进行角色转变，并接受这种变化带来的挑战。
其次，学习与他人沟通和合作的技巧，建立良好的团队合作关系。
最后，不断学习和提升自己的领导能力，包括批判性思维、问题解决能力、决策能力等方面。
挑战二：权力与责任随着成为一个领导者，权力与责任也会随之而来。
领导者需要做出重要决策、分配资源、管理团队成员等等。
对于从队员到领导者来说，这是一个新的挑战。
如何应对这一挑战呢？首先，要理解权力与责任之间的关系以及其影响范围。
权力越大，责任也越大。
其次，建立明确的沟通渠道和反馈机制，确保团队成员理解并接受自己所做出的决策。
最后，保持谦虚和开放的心态，并持续改进自己的决策和管理方式。
挑战三：影响与激励作为一个领导者，你需要能够影响和激励团队成员，在实现共同目标的过程中保持高效和积极性。
这需要一定的沟通技巧和领导能力。
如何应对这一挑战呢？首先，建立良好的沟通渠道和开放式对话机制。
通过有效地沟通和倾听来了解团队成员的意见和需求，并根据其特点和喜好来激励他们。
其次，激励团队成员时要因材施教，给予个人化的激励方式。
最后，树立榜样，以身作则。
作为一个领导者，在言行上要体现出高标准和积极正面的价值观。
挑战四：学习与发展作为一个转型领导者，学习和发展是持续进行中不可或缺的一部分。
中层干部管理职责概论
团队领导者
中层干部需要领导和管理 下属团队，指导和评估团 队成员的工作绩效，促进 团队协同合作。
沟通桥梁
中层干部是连接高层管理 层和基层员工的桥梁，负 责上传下达，确保信息畅 通。
中层干部的角色转换与定位
角色转换
随着企业的发展和变革，中层干部需 要不断转换角色，从被领导者转变为 领导者，从执行者转变为创新者，以 适应企业发展的需要。
效沟通。
合理授权
中层干部应善于授权，充分发 挥团队成员的潜力，提高团队
整体效率。
激励与反馈
中层干部应通过正向激励和建 设性反馈，激发团队成员的积
极性和创造力。
打造高效团队的方法与途径
明确目标
团队应有明确、具体、可衡量的目标，使每 个成员了解团队的方向和期望。
优化组织结构
合理配置人力资源，优化组织结构，提高团 队整体效能。
中层干部的领导力素质
沟通能力
决策能力
中层干部需要具备良好的沟通能力，能够 清晰地传达自己的想法和意图，并有效地 倾听和理解他人的需求和意见。
中层干部需要具备果断的决策能力，能够 在复杂情境下快速做出明智的选择，并承 担决策带来的责任。
团队建设能力
创新能力
中层干部需要关注团队建设，能够激发团 队成员的潜力，促进团队协作，提高团队 整体绩效。
中层干部的职业发展路径
晋升路径
中层干部通常从基层岗位 晋升而来，通过表现出色 和积累经验，逐步晋升至 更高层次的管理职位。
横向发展
除了纵向晋升外，中层干 部还可以在组织内部进行 横向调动，拓展自己的业 务领域和管理范围。
多元化发展
中层干部可以寻求跨行业 、跨领域的职业发展机会 ，以实现个人职业的多元 化发展。