学习创新 江淮取胜之道

江淮是有一个非常好的团队,包括领导团队、管理团队、执行团队。我们也强调领导者的作用，但不过分强调。一个好的企业领导人，一定是要把团队里的人的积极性调动起来。一个人的脑子和一万人的脑子怎么会一样呢？管理的最高境界就是把大家的激情激发出来。
汽车行业这些年来，有不少企业或者朱颜已改，或者惨淡经营，更或者颓然退市，而江淮却连续四五年以复合增长率50％的速度增长着。“关键就是在合适的时间，合适的地点，做合适的事，整合内部资源，适应外部环境，系统思考而不是盲目地去追求。”左延安的脸上依然风平浪静。
有研究徽商历史的学者将其特点总结为重儒、重学习、重教育、重政府公关，这些老祖宗身上的基因，在左延安身上得到了传承和发扬。而左延安所说的这种系统思考正是吸纳了美国人彼得·圣吉的学习型组织学说的精髓。1996年，左延安开始在江淮创建学习型组织。
从小到强 从强到大
在战略上，追求资源与机遇平衡，在经营上，追求节奏与成本平衡，在产品上追求多系列、多品种的平衡，在发展上，追求自主创新与开放平衡，如今，在系统思考中寻求各方平衡成为左延安以及他所领导的江淮的思维方式。这种平衡最终使得江淮一步步从小做到强，又从强往“大”发展。
以左延安对待产品的态度，能够清晰地透视这位理论家关于平衡的掌握。
更为重要的是，这种系统思考的方式已经渗透在江淮的普通员工的心中。在江淮，即便问到生产线上的一个普通工人，他都会表示他们在考虑一件事情的时候，会站在企业角度，而不只是考虑这件事情对自己或者班组有什么好处。
尽管江淮模式已经成为业内争相研究、媒体争相报道的热点，左延安本人也被广泛关注，但内敛的左延安依旧保持着朴素的个人修为。勤勉敬业之外就是简单的日常生活。看看电视,看看书，没有特别的喜好，就连锻炼身体也只是刻意地让自己多走走路而已。
有了底盘的基础，左延安开始真正把江淮带上造车之路，循序渐进,成绩斐然。1995年开发轻卡，2005年占据市场份额第二，自主品牌获利能力第一，并以8000辆的出口获轻卡出口量桂冠；2002年，瑞风商务车下线，连续3年业绩卓然，在大MPV市场占据了56％的市场份额；2006年江淮已将目标对准轿车领域，目前第一款轿车正在发改委待批之中，后续产品都在计划之中；SUV现在正在内部试用，今年四五月份后就有可能面世……
1990年，左延安在江淮濒临倒闭的时候上任了。那时候，内敛的左延安并不为人看好，甚至有人当面跟他说，他不适合当领导，因为缺少魄力。
但“没魄力”的左延安却以惊人魄力大胆“赌”了一把，他整合所有资源，全部投入到当时国内还没有厂家涉足的客车专用底盘项目上，不仅挽救了江淮，还将其带上了良性发展的轨道。“底盘当年销售1000多辆，随后3年销售增幅分别达到100％、150％、200％”一位熟悉当时情况的人对记者表示。
重儒、重学习、重文化，这些徽商的生命基因左延安都有所继承，却又平添了务实、审慎、随市而动的新特点。从江淮的发展史上可以得出一个结论——新徽商左延安是一个不满足的人，他不断地汲取新知，以自己对企业管理的独有理解和运作方式，在汽车行业变幻莫测的今天不断挑战自我，挑战所有和他一起奔跑的人。
采访实录：
“学习创新是企业的基因”
往往是这样，一个企业从低迷走向光明、从低谷攀至高峰的发展过程与企业家的名字紧密相连。江淮也是如此。
上世纪80年代的江淮曾经一度濒临倒闭，而2005年的江淮在国家14个重点汽车企业整体利润下降40％、仅有3个企业利润正增长的情况下，以28％的利润增长率成为众人艳羡的对象。左延安正是实现这个转变的关键先生，尽管他自己一直对媒体反复强调这都是团队的力量。
“在中国市场上，世界大品牌都在厮杀，对比国外一流的产品，国外技术要比江淮高一点，但江淮价格低很多，对比国内产品，江淮价格只高一点，但性能却高很多，江淮的车都是这样定位的。”关键策略的制定被左延安轻描淡写地一语带过。圈内资深人士在评价左延安的这一策略时，用语精辟：一高一低平衡之间，江淮成功占领市场。
而对于记者提出的凡是涉及到他个人对于江淮贡献的问题，他总是先低下头，然后报以温和淡定的笑容，说团队、说员工，却绝少谈到自己。他直率,不遮掩,对于认为没有必要回答的问题，一句话带过，化繁为简,直达问题核心，却也是笑着的。
熟络起来，在他谦和沉稳的外表之下，分明能够感受到一股企业家所独有的敏锐之气。
商场如战场，从来不缺乏跌宕起伏。从一个濒临倒闭的工厂，上升为一个国内排名前十的造车集团，再到2005年全国14家重点汽车企业仅有的3家利润正增长的企业之一，十几年里，江淮以及江淮的掌门人左延安在平衡战略与经营、资源与机遇、节奏与成本、效益与责任等方面上演了一个个与企业命运息息相关的精彩故事。
故事里的主人公左延安此时正气定神闲地坐在记者对面，这是一个除了学习没有太多爱好的人，这种善于学习的精神如今已经渗透到江淮的边边角角，成为了这个企业的文化，也锻造成了企业的核心竞争力。
记 者：您到江淮，1990年开始肩负重任，能不能简单总结一下一手把企业打造起来的情感？
左延安：很简单，所有做企业的人，包括企业工作时间稍微长一点的员工，都有这样一种感情，就是：热血。这是一个常态。
记 者：您怎么看江淮？
左延安：江淮是我们所有领导团队打造的一个企业，江淮理念中的第二句话就是“团队学习"，团队学习就是“搭配、训练、互动"，这是我们文化的根。江淮一直坚持以人为本的管理，制度化协调，持续为员工创造一个好的环境。
记 者：这么多年来，江淮好像不去追求跟谁去合资?
左延安：江淮的理念就是坚持自主发展，也以积极的态度参与国内国外的整合以及技术合作，这一点我们没有动摇过。首先是自主发展，只有自己发展好，以后真正意义上的合作才可能更多，真正意义上的合作是指平等的合作、互利互惠的合作，都有话语权。如果是一个有产品、有技术、有管理的企业来帮助我们发展，那么这种合作是很难平等的。
“学习型组织的灵魂就是系统思考，而系统思考就是在各种矛盾中寻求一种平衡。很多人都在探究江淮发展的所谓奥秘。这么多年来我一贯的观点就是我们的成功源于‘系统思考、团队学习、协调平衡、追求卓越’。学习已成为我们的文化。学习创新，是江淮的基因，在此基础上，江淮形成了绩效导向、合作精神、协同能力、重质量、重执行的文化氛围。这种文化是江淮的核心竞争力。”在左延安淡然谦和之下，稍稍流露出一丝深藏的自豪。
我们期待的合作是不希望进行文化整合，把资本关系搞得非常复杂的，现在讲合作不要狭义地理解为合资就是合作，无资本关系的合作有时效果反而更好。
记 者：很多老总现在都愿意说“站在巨人的肩膀上发展企业"，您怎么看待这个问题?
左延安：我们也说这样的话。因为这话的含义有虚有实。所谓学习型企业，就是以别人成功的经验或者失败的教训为基础，结合自己的实际不断前进。站在巨人的肩膀上，要会站。依赖性地站在巨人肩膀上是不可取的。我们理解的这个巨人是虚拟的，是知识形态的巨人，不是实体的。
又见左延安，是在全国两会结束的前一天。有意避开媒体的群访，在安徽省代表团驻地左延安的房间，记者与之相对而坐。与写字台上翻开的各种资料文件，还有笔迹工整的记录相映衬的，是左延安从容微笑又略带疲惫的脸。
显然，在会议和各种新闻发布会的间隙，这位在江淮成功创建起学习型组织的老总、全国人大代表，依然见缝插针，没有放松学习，“每天晚上都要12点钟以后才能休息。”温和,微笑，说话不紧不慢。
从底盘到轻卡、再到MPV、SRV、SUV、轿车，江淮一步步地走到了战略转型期，在这个过程中，左延安始终把自主品牌当做发展的重中之重。他说，一个产业，如果没有自主创新，那么这个产业就是空壳。
已将系统思考升级为思维习惯的他，同时表示“创新是系统化创新，发展是全面协调平衡发展”，“企业要全面持久健康发展，必须系统创新，包括技术创新、管理创新、制度创新、信息化建设、营销体系的创新以及人力资源开发，六大要素协调竞争、动态提升”。如今这些话已经成为左延安的名言，也成为他作为一个决策者的行为准则。