Toyota 危机公关
十大危机公关案例
十大危机公关案例案例一：丰田汽车召回门事件主角：丰田汽车发生时间：2010年2月-3月危机根源：产品质量故障危机类型：产品危机关注指数：★★★★★事件过程：由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。
在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。
2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。
过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析：2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代！谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷——快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。
2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。
面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。
丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。
随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。
然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。
然而，丰田公司的处理，仍然两次错失解决危机的主导权。
但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。
丰田危机公关策划书
丰田危机公关策划书一、背景分析2010年，丰田公司因为制动系统问题爆发了一场严重的危机。
据报道，丰田在美国和其他地区销售的几款车型出现了制动失灵、加速踏板卡住等严重问题，且有多起车祸事故。
这对丰田的声誉和市场形象造成了巨大影响，丰田急需采取有效的公关策略来修复品牌形象、恢复消费者信心。
二、目标定位1.修复品牌形象：通过积极的公关策略，恢复丰田在消费者心中的信任和声誉。
2.恢复消费者信心：通过透明公开的方式，向消费者解释问题的原因和解决方案，以重建消费者对丰田的信心。
3.保持透明沟通：与媒体、消费者和利益相关者建立密切的沟通渠道，及时传递准确信息，消除不必要的猜测和疑虑。
三、策略与方案1.及时回应和沟通（1）建立危机公关专职小组，包括丰田高层和公关专业人员，负责危机公关处理和沟通。
（2）制定应对危机的沟通计划和时间表，确保及时回应和发布公告。
（3）与媒体建立沟通渠道，组织新闻发布会，就问题原因、解决方案和受影响车款等发布准确信息。
（4）积极回应社交媒体上的负面评论和谣言，提供准确信息以消除误解。
2.公开道歉和补偿计划（1）CEO亲自出面向所有受影响的消费者和利益相关者公开道歉，表达丰田公司对危机造成的不便和损失的歉意。
（2）制定详细的补偿计划，包括修复受影响车辆、提供免费维修和延长质保等，并向消费者和利益相关者进行公开承诺。
（3）与相关政府机构和消费者组织展开积极合作，建立互信关系，共同解决问题。
3.加大产品质量控制和安全监管力度（1）加强对生产线和供应链的质量管控，建立更严格的质量检验和安全监测制度，确保产品质量和安全。
（2）加大与供应商的合作力度，共同提升供应商的质量管理水平。
（3）成立专门的质量管理和安全监管团队，加强对产品质量和安全问题的监测和管理。
四、行动计划1.危机公关团队的成立和培训（1）建立危机公关团队，明确各成员的职责和工作流程。
（2）进行危机公关培训，提高团队成员的危机沟通和处理能力。
论文：丰田危机公关路线(案例分析)
丰田危机公关路线分析1月21日:宣布在美召回230万辆汽车。
丰田在全球的大规模召回正式展开。
在这连续几天里,尽管发生了如此多的召回,丰田汽车并没有发表任何的公开声明,仅仅在报纸上刊登了公开的召回消息。
1月29日:出席瑞士达沃斯世界论坛会议,首次非正式公开道歉。
丰田章男面对日本广播协会的访问说“对于令消费者不安一事,我深感抱歉”,声称事件仍在调查中,不方便发表评论,便匆匆离去。
2月5日:丰田章男的鞠躬道歉,鞠躬被日本本国媒体戏称为像是在打招呼。
2月25日:美国国会听证会,1.丰田章男对各种尖酸刻薄的指责、批评一概接受,并一再对车辆安全以及由此造成的车毁人亡的悲剧进行道歉,道歉,再道歉。
2.并且承诺改善车辆安全性能,以挽回消费者信心,化解外界的不满情绪和敌意。
但是,这两场听证会并没有解决丰田召回“什么原因”、“怎么解决”这两个根本问题。
有一点他坚持不松口,那就是车辆突然加速的原因一是脚垫问题,另一是油门踏板问题。
问题并不是丰田的电子控制系统问题,并表示委托第三方权威机构进行疑似缺陷的检测。
2 月:田在美国各电视台投放广告,强调丰田公司重视质量安全和消费者权益。
广告语:1.“我们不分昼夜工作,确保制造出最安全的汽车,恢复您对我们公司的信心。
2. “一个暂时的停顿,只为将您放在第一位”3月1日:主动要求在北京举行记者会。
丰田章男对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉(表达歉意);就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明(澄清事实);并发布了3项改进措施,如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会(改善行动)。
同时承诺会避免类似事件再次发生。
“以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺”对于这样的事件发生,组织的行为应该是首先以负责的态度向公众表示道歉,对此事件的改正决心,并采取行动解决引起负面报道的有关信息。
并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。
并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。
丰田公司启动50年来最大一次危机公关
丰田公司启动50年来最大一次危机公关美国当地时间2月23日，日本丰田汽车公司启动其50年征途中最大的一次“危机公关”——努力在美国国会连续3场的听证会上为自己挽回形象。
当天，丰田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。
另外，丰田公司总裁丰田章男将于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。
舆论认为，这一系列的听证会对丰田公司来说不啻是一场场严峻的考验，从一定程度上将决定丰田公司在美国的未来。
23日的听证会主要关注点集中在两个问题上：丰田汽车部分车型出现突然加速是不是电子控制系统的问题？丰田是否对外界“隐瞒缺陷”？对此，詹姆斯·伦茨坚持认为汽车突然加速并非电子控制系统出现问题，而是车内脚垫位置与油门踏板发生问题，同时他否认丰田公司隐瞒缺陷。
美国运输部部长拉胡德在听证会上则坚持认为，电子系统造成汽车突然加速的可能性不能被排除。
众议院能源和商业委员会也给当天的听证会定下了基调，指责丰田“误导美国大众”。
数据表明，美国国内自2000年以来，因丰田汽车突然加速导致交通事故而死亡的受害者已经达到34人。
伦茨在谈到这些惨剧时，也不禁哽咽起来，他的亲兄弟20多年前也丧身于车祸。
他说：“我明白，经历这些车祸的家庭要承受多么大的痛苦。
”在23日举行的听证会上，一位美国妇女含泪讲述自己因驾驶丰田汽车与死神擦肩而过的经历，她指责丰田公司应感到羞愧。
来自美国田纳西州的退休妇女朗达·史密斯在听证会上说，2006年10月，她驾驶一辆开了不到5000公里的丰田雷克萨斯ES350型汽车在州际路上行驶，汽车突然从时速113公里加速到时速161公里。
此后大约在10公里距离内，无论史密斯怎么刹车都不管用。
丰田公司公关危机管理存在的问题及对策
丰田公司公关危机管理存在的问题及对策摘要：2010 年年初，闹得沸沸扬扬的“丰田召回门事件”使丰田公司陷入了空前危机。
给丰田公司带来致命打击的不仅仅是质量问题，缺乏危机预警意识、危机公关反应速度慢、没有进行有效的舆论引导、新闻发言人不够专业等危机公关的失策导致的信誉危机和形象危机，也是危机从局部向世界范围扩散，最终导致具有毁灭性质的重大危机的重要因素。
对于企业危机公关来说，“丰田事件”具有重要的借鉴和启示意义。
关键字：丰田召回门危机预警舆论一、丰田公司发展历程丰田是世界十大汽车工业公司之一，是日本最大的汽车公司。
从1933年至今，丰田已经发展成为拥有数个车系，数十个车型和车款的庞大汽车家族。
它所含盖的车型从最低端的民用经济小汽车，一直到最高级的豪华轿车和SUV。
早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。
TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。
TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。
创始人丰田喜一郎出生于1895年,喜一郎对日本以外的世界兴趣十足，他曾对欧洲和美国进行了考察，深受震撼的他认定汽车必然是未来举足轻重的交通工具并全身心地投入到以大量生产为基础的国产汽车工业的创立。
于是，1937年8月28日，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，“丰田自动车工业株式会社”从此踏上了自己崭新的历程。
日本是个自然资源贫乏的国家，因此丰田喜一郎认为，开发燃耗功率高、可靠耐用的汽车对日本汽车工业来说乃是至关重要的课题。
由此，丰田于1945年9月决定组建新的小型轿车工厂，指望因此而避开同美国汽车厂家的直接竞争。
到了1949年丰田的事业驶上了稳定发展的轨道，通过引进欧美技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式。
1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。
公关案例分析
关于本田汽车召回事件的公关案例分析在金融危机的大条件下，很多企业都出现了不同的问题。
而在去年的1月21日，丰田突然做出了“召回旗下在美国的230万辆汽车”的决定。
原因是由于丰田汽车的油门踏板存在问题。
在09年，美国加利福尼亚州的一辆丰田雷克萨斯汽车因为突然加速发生事故导致四人死亡的事件，是这次丰田汽车大量召回的前奏也可以说是导火索。
在丰田宣布召回汽车之后，事情愈演愈烈。
在2月5日，丰田宣布召回在俄罗斯的16万辆汽车。
2月7日，丰田决定召回在日本市场的混合动力普锐斯车型，同时在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。
而最后，据不完全统计，丰田在此次事件中，一共召回超过854辆汽车，成为了汽车召回史上规模最大的一次。
在这样大范围、重后果的危机中，日本丰田公司是这样进行危机公关的。
首先，丰田的总裁丰田章男，亲自出现在美国国会听证会上，在一开始的时候，就立马向驾驶丰田汽车发生事故的驾驶员表示了“深深地歉意”，接着，他承诺会努力修好召回的汽车，严格执行“安全和顾客第一”的产品理念。
同时还在美国的各电视台投放广告，在美国各大报纸上打广告，企图安抚消费者，强调丰田公司注重质量安全和消费者权益。
希望一次类做法来挽回美国大众消费者的心。
接着，丰田章男，在美国的道歉一结束，就立马主动的飞到了中国，这个最大的市场，进行海外的危机公关。
他召开了记者招待会，同在美国一样，表达了对“召回门”事件的歉意，表示出了对以后汽车的质量会有严格的保证。
在结束了对中国的危机公关之后，刚好又逢中国三月份的“两会”的召开，以及“三一五”晚会的到来，在此特殊时间段之前，完成了危机公关，在中国消费者的心中挽回了一定的形象。
这是很有前瞻性的，也是非常明智的。
因为中国人口众多，在随着生活水平的不断提高，中国消费者的购买力大幅度提升，所以，中国的汽车市场，对于丰田而言，可以说是最大战场。
而他们在最大战场上的所作所为，至少给了消费者一定的信心与安慰，让消费者可以肯定他们的负责任的态度。
丰田召回案公关案例分析
对“丰田召回门”的公共关系危机管理分析外国语学院11级旅游英语二班崔灿学号11251042【事件主角】：丰田汽车【事件介绍】：2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。
这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。
一时间电视里网络上“丰田召回门”相关新闻铺天盖地，相关部门大批出动，消费者人心惶惶。
【案例分析】：毫无疑问这是一次典型的由组织的产品与服务缺陷所造成的公共关系危机。
汽车质量涉及人身安全，因而更易引起公众的关注，一经媒体报道，瞬间就会在大街小巷广泛传播，公众也会由潜在的状态变为行动状态，如果企业事先没有对公共关系危机管理的足够重视，往往措手不及，造成多年树立的良好社会形象毁于一旦、甚至是无法维持在社会体系中运营的严重后果。
在丰田“召回门”愈演愈烈时，2010年3月1日下午18：00，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行了说明。
丰田章男发言并回答了与会媒体的提问。
此次记者会虽然召开及时（总裁丰田章男从美国结束听证会之后直接飞到中国）显示了对中国市场的重视，但是记者会的效果却差强人意。
为什么开了记者会也道歉了还是这种吃力不讨好的结局呢？这要从丰田的危机管理态度说起。
丰田现在的态度摆明了还是想“捂”，他一方面认错，利用中国“情理法”社会的特征，把感情放在第一位；另一方面，认错的时候却还有保留，回避产品品质问题，丰田的出发点是如果说他承认品质有问题，按照中国的“消法”可以追诉、可以赔偿。
实际上这个时候，丰田这个态度是错的，他是从法律风险的角度去考虑。
道歉、打感情牌要做到位，不是“意思一下”就完了，感情的东西和后边的工作是要连在一起的。
新闻发布会的处理方式不仅没有达到跟消费者沟通的目的，反而激怒了消费者。
从事件发生伊始,丰田就暴露了公共关系危机管理的能力不足——多次犯了公共关系危机管理的大忌——丰田召回门初始不作为,导致之后被美国政府穷追不舍，被迫支付了累计达5000万美金的罚款，这说明了丰田对公共关系危机管理“速度第一原则”的认识不足；丰田在对美和对中政策上采用双重标准（因油门踏板问题在北美召回了217万辆汽车，并声称中国的丰田车未受此影响拒不召回）,更加激怒了中国消费者，没有做到“统一原则”；部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。
经典公关案例分析—丰田汽车召回门事件
经典公关案例分析—丰田汽车召回门事件丰田汽车召回门事件是公关领域中的一个经典案例。
该事件发生于2009年，当时丰田汽车因为车辆存在刹车等问题，不得不进行大规模的召回，涉及的车辆数量高达780万辆，严重影响了丰田汽车的声誉和销售业绩。
在这个案例中，丰田汽车处理公关危机的方式值得我们学习和分析。
1. 及时回应和公开透明丰田汽车在面对召回事件时，第一时间发布了公告，承认了问题的存在，并公开透明地向消费者和公众提供了相关信息。
这种及时回应和公开透明的方式有利于保持公众对丰田汽车的信任，并展示了企业的责任感和诚信度。
2. 快速行动和解决问题丰田汽车采取了快速行动，并与相关部门和供应商合作，致力于解决问题。
他们进行了全面的调查和检修，确保召回的车辆得到及时的修复和维护。
这种积极主动的行为有助于消除公众的担忧，并最大限度地降低了声誉损失。
3. 高层领导的责任担当丰田汽车的高层领导层在召回门事件中表现出了责任担当的态度。
他们向公众道歉，并表示将采取措施来避免类似问题的发生。
这种高层领导的责任担当有助于恢复公众对丰田汽车的信任和尊重，展示了企业的领导能力和担当精神。
4. 公关活动和声誉修复丰田汽车在召回门事件后，积极开展公关活动，包括推出广告宣传和产品更新，以重建公众对丰田汽车的信赖。
他们还与各界建立了更紧密的联系，利用公关手段提升企业形象和声誉。
这种积极主动的公关活动有助于重塑公众对企业的认知和评价。
丰田汽车召回门事件是一个成功的公关案例，虽然召回事件严重影响了企业的声誉和销售业绩，但通过及时回应和公开透明、快速行动和解决问题、高层领导的责任担当以及公关活动和声誉修复，丰田汽车成功地恢复了公众对其的信任和支持，最终重新确立了其在全球汽车行业的领导地位。
丰田“召回门”的危机公关分析
一个暂时的停顿，只为将您放在第一位——丰田“召回门”的危机公关分析一、危机公共关系概说史蒂文•芬克说：“危机像死亡和纳税一样不可避免。
”既然不可避免，那么只有建立应对机制——危机公关。
危机公关是指企业、机构及其他组织，为了避免潜在的危机爆发或减轻突发事件带来的不良影响和严重损害，从而有计划地制定和实施一系列应对策略和管理措施，包括危机的预防、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。
①危机，既是危险、危难、危局，也是机会、机遇、商机（一）危机产生的原因及其特点②危机的起因多种多样，比较复杂，但大致可以分为三种：内因型、外因型和内外因结合型。
内因型危机主要是由组织自身的行为或内在因素所造成的，如企业产品质量问题、管理漏洞、企业文化风气等。
外因型危机主要是由外部环境的变化和各种不可预测的外部突发因素所导致的，如自然灾害、意外事故、政府政策等。
内外因结合型危机则更为复杂，往往是由外部因素诱发组织内部潜在的问题或不足所导致的，既是偶然也是必然。
危机事件往往具有三个特点：（1）意外性，危机往往具有“出其不意，攻其无备”的特点，危机爆发的具体时间、实际规模和影响深度是始料未及的；（2）破坏性，威胁组织主要利益或造成严重后果；（3）紧迫性，危机一旦爆发其破坏性能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，尤其在信息时代，事件传播尤为迅速、广泛，因而要求组织迅速做出反应，避免造成更大的损失。
（二）危机公关的四个时期针对危机公关，斯蒂文·芬克在1986年提出了四段论模式。
第一个阶段是危机潜在期，这个阶段是危机处理最容易的时期，但是却最不易为人所知。
第二个阶段叫做突发期，这是四个阶段中时间最短、感觉最长的阶段，而且它对人们的心理造成最严重的冲击，此阶段的特征是事件的急速发展和严峻态势的出现。
第三个阶段是危机恢复期，此阶段主要是纠正危机突发期造成的损害。
第四个阶段是危机解决期，企业从危机影响中完全解脱出来，但是仍要保持高度警惕，因为危机仍会死灰复燃。
危机公关管理——丰田汽车召回门案例分析
同时丰田公司为消费者提供了很多优惠。包括中国,车的让利幅度已经达到了6千到2万左右。并开展了很多优惠活动,例如贷款买车优惠,试驾赠送油卡。以此提高销量。但关键也就是如何消去消费者的疑虑与不信任。所以丰田在美国各媒体投放广告强调丰田公司重视质量安全与消费者权益以安抚消费者。这也就是丰田在这次危机公关中优秀的方面。
以至于2月底的听证会,都会让人感觉丰田章男并不就是因为真正意识到“错误“而道歉。并不就是应为重视消费者生命而自责。而就是应为美国政府与媒体的压力,不得不这样做。在丰田的危机公关中,之所以一直处于被动的状态,就就是因为她危机公关的速度特别慢。
2．丰田危机公关不太合理
媒体在二月议论最多的,就就是丰田章男轻描淡写的鞠躬。连日本本国媒体戏称为像就是在打招呼。按日本传统,一旦出现类似产品质量问题,即便生产企业本身并没有过错,企业高级管理人员也需要在公开场合深深鞠躬,表示道歉,而且要保持90度鞠躬姿势至少5秒钟。但丰田章男鞠躬似乎只就是形式,显得特别不真诚。也有媒体指出,丰田的高层们都高昂着头,一副趾高气昂的架势。让人们觉得她们的危机公关只就是作秀。并不就是真正意识到问题的严重性。道歉的很不真诚,不彻底。
2010年3月1日,丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会,就大规模召回事件进行说明,并向中国消费者道歉,并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司,遇到了重大的危机打击,公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析:
对于这样的事件发生,组织的行为应该就是首先以负责的态度向公众表示道歉,对此事件的改正决心,并采取行动解决引起负面报道的有关信息。并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。但就是从丰田的公关路线来瞧:
丰田危机公关公关
丰田汽车制动事故召回事件摘要自年初，丰田汽车就就由于汽车的制动系统故障处于全球市场的“召回门”风波之中。
迫于外面压力，自2月下旬开始，丰田方面开始了全球范围内的危机公关救火行动，公司总裁丰田章男在最大市场——美国的国会听证会上，被指隐瞒旗下汽车的各种安全隐患，受到了长时间的质询与指责。
基于中国市场的重要性，丰田负责人章男来到了北京，就召回事件在举行了“说明会”。
他就丰田产品召回的原因以及处理方式做出说明，并坚持2010年丰田在华计划销量80万辆目标不下调。
次日，丰田章男与中国国家质检总局的官员会面，就丰田汽车召回问题进行直接政府公关，以图早日化解在华的召回风波。
一波未平一波又起，近日仍处于风波之中的丰田汽车表示，将更换美国市场近百万辆汽车的问题输油管，再次陷于“油管门”风波之中。
关键词：丰田汽车制动事故召回事件危机公关事件点评：就丰田“召回门”的应对策略来看，主要表于：在主动道歉，承担责任，接受批评的同时，承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，借此化解外界的不满情绪和敌意。
虽然应对策略可谓恰当，但这并没有换来广大消费者的支持与信心，这一点通过丰田汽车2月份在美国市场销量的大幅下滑以及在中国市场其新车型跌出前十的表现足以看出。
丰田汽车最终能否迈过本次“召回门”这道坎，还有待后续观察。
危机公关：丰田召回事件的启示基于丰田汽车“召回”这一危机事件的缘起和发展，我们可以得到三个方面的认识和启示。
首先，在危机预防方面，我们必须认识到危机离每一个人、每一个组织都很近很近。
危机面前人人平等，某些组织之所以受到更大的伤害是因为对危机的认识不足。
危机本身并不是最可怕的，可怕的是没有危机感。
因此，在危机爆发而形成灾难性局面之前把危机消灭于萌芽状态才是最成功的危机管理。
例如就产品投诉问题而言，包括丰田汽车在内的许多公司都有一整套看似非常完善的处理流程，但这种流程如果停留在机制层面而不能让每一个员工用心投入，或者头痛医头脚痛医脚而不能调动设计、生产、营销等相关部门的共同参与，其中任何一个环节的失误均有可能导致危机扩散和集中爆发以至于陷整个组织于垂危之境。
丰田事件1
第二，加强技术实地调查的体制
A.强化品质改善的对策，更直接、更迅速、更准 B.强化品质改善的对策，更直接、更迅速、更准确
确的把顾客的声音传达到公司的本部、开发本部
的把顾客的声音传达到公司的本部、开发本部
第三，人才的培养
全世界各个地区成立“顾客第一”培训中心， 这样才能培养真正从客户角度进行质量保障活动的人才。
T OYOTA
丰田召回门危机公关
品牌名称：丰田汽车 创立年份：1933年 所属地区：日本
英文名称：TOYOTA 创始人：丰田喜一郎 所属公司：丰田汽车集团
品牌标志： 三个外形近似的 椭圆
品牌释义：象征丰田公司立 足于未来，对未来的信心和 雄心。
丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京 都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世 界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、 丰田等系列高中低端车型等。丰田汽车公司简称“丰田” （TOYOTA），创始人为丰田喜一郎。
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丰田扳回一局
news
新闻来自北京晚报
美国纽约警方22日说，本月9日一起丰 田普锐斯失控撞墙事故由司机操作错误 所致，与车辆意外加速无关。
纽约哈里森警察局代理局长安东尼
·马拉奇尼在新闻发布会上说，警方调
查发现，汽车撞墙时油门踏板“被全力
踩下”，没有任何迹象显示驾驶员当时
踩下刹车踏板。
丰田本身 售后服务、对公关反应过慢...
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成功
第 一
态度端正，诚挚道歉
第
丰田危机公关策划书
丰田危机公关策划书丰田危机公关策划书事件发展：丰田汽车公司2021年4月20日宣布，针对国外市场的LEX[1]US雷克萨斯品牌GX460及TOYOTA丰田品牌PRADO的部分车型存在汽车稳定控制系统(VSC)程序设定不当的问题实施召回和改善措施，全球范围内对象车辆合计约3.4万辆2021年10月21日，全球最大汽车制造商丰田宣布在全球范围内召回153万辆问题汽车，召回原因是刹车总泵油封存在缺陷，可能会影响行驶安全2021年11月4日，丰田Compact iQ与Passo这两款车因震动会使动力转向感应器失灵，令汽车转向困难，存在安全隐患。
宣布，在日本和欧洲召回大约13.58万辆小型汽车。
2021年1月26日据日本共同社报道，丰田2021年1月26日向日本国土交通省提交了报告，因存在漏油隐患，将在日本国内召回2021年5月至2021年10月期间生产的120.28万辆车。
自1969年开始召回制度以来，此次召回数量居第二。
2021年2月24日晚(北京时间)消息，丰田汽车公司(TM)宣布，在美国市场召回217万辆汽车，以解决油门踏板存在的问题，相关汽车的踏板可能陷入车底垫中或卡入驾驶员一侧的脚垫。
本次召回还包括37.2万辆2021至2021年初生产的RX 330、RX 350和RX 400H，39.7万辆2021至2021年生产的高地SUV和该车型的混合动力版2021年3月23日起召回部分进口2021-2021年款雷克萨斯(Lexus)RX300/350汽车，涉及数量为5202辆，生产日期为2021月2月-2021年7月。
丰田解释称，缺陷产生的原因是进行驾驶员侧地毯压板作业时，如果安装不良，有可能会造成地毯压板向加速踏板方向倾斜，并接触到踏板臂，可能造成加速踏板无法回位，存在安全上的隐患。
就如何进行危机公关，总结了关键点危机公关5S原则。
具体内容是：1. 承担责任原则(SHOULD ERTHEMATTER)：危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受。
危机公关案例分析
危机公关案例分析丰田汽车“召回门”事件及危机公分析事件回放：从2008年美国通用汽车倒在金融海啸下之后，丰田便拾起了世界第一汽车制造商的接力棒。
在召回事件之前，丰田的未来一片光明：即将走出2008财年亏损阴影、本财年有望盈利，主要竞争对手的倒闭让丰田的欧美市场变成了一片开阔地……但事与愿违，危机还是不期而至。
2009年美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡，美国媒体质疑车辆存在质量问题，并穷追不舍的进行报道，由此引发丰田“召回门”事件。
2010年1月21日丰田宣布：由于油门踏板存在质量问题，将在美国召回230万辆丰田旗下品牌汽车。
自前年（2009年）11月，丰田汽车因汽车脚垫问题已经在全球召回了数百万辆汽车。
像滚雪球一样，召回牵涉的丰田车型和地区越来越多。
2月5日，丰田宣布在俄罗斯召回16万辆汽车。
2月7日日本《读卖新闻》报道称，丰田已经决定在日本市场召回混合动力普锐斯车型。
另外，丰田将在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。
截止目前，丰田召回的汽车总量预计已经超过854万辆（不含重复计算），成为汽车召回史上规模最大的一次。
转眼间，这家曾经被树为制造业榜样的日本企业，深陷危机之中。
市场的锤炼从来就是这样，不存在永远不倒的巨人。
关键是，倒下去还能够站起来，并且不再被同一块石头绊倒。
案例分析：丰田汽车陷入了一场前所未有的危机之中，巨额损失、销售下降自不必说，其数十年塑造的质量口碑更是岌岌可危，面对消费者的抱怨，媒体的口诛笔伐，丰田汽车公司为修复公司形象，挽回消费者信心，展开了密集的危机公关活动。
首先，作为丰田汽车掌门人，丰田章男亲自去美国道歉。
丰田的第一反应明显迟缓死亡事故发生3个月后才宣布召回。
事故发生后，美国媒体的穷追猛打，导致丰田事件逐步升级，在遭到广泛谴责的情况下，丰田未做出适当回应，导致态势恶化。
丰田的迟钝反应致使整个事件的处理成本大幅增加，除了召回汽车的直接损失，丰田品牌的无形资产损失也变得更为严重。
公共关系学 公关
丰田“召回门”危机公关丰田“召回门”事件丰田召回事件的导火索是在美国发生的一起车毁人亡的事故，2009年8月28日美国一车主由于驾驶的雷克萨斯加速器失灵导致车毁人亡，在此之前美国有关部门就收到多起有关丰田汽车无故突然自动加速的报告，美国州立农业保险公司早在2004年2月就向美国公路交通安全监管部门提交了报告，指出了丰田汽车在行驶中会突然加速并导致事故。
2009年9月，丰田公司在美国宣布：因部分汽车可能由于前排处的脚垫“向前滑动并卡住油门”而引发“只能加速不能刹车”的严重缺陷，共召回380万辆“脚垫问题汽车”。
11月26日，召回车型扩大到420万辆。
到了2010年1月21日，丰田公司又宣布，由于部分车辆电子油门系统机械方面的原因，导致汽车油门踏板在驾驶者脚松开后可能出现自然加速的现象，为此将召回RA V4、卡罗拉、Matrix、A valon、凯美瑞、汉兰达、Tundra、Sequoia等八款车型，召回总量达到230万辆。
1月27日，丰田公司进一步召回110万辆脚垫缺陷汽车，并暂停在美国销售此八款车型。
此后，丰田公司相继在欧洲、中东、拉美及其他地区市场召回数百万辆汽车。
在我国，1月28日丰田中国宣布对自2009年3月开始上市销售的国产RA V4全部召回，涉及车辆75552辆，同时，已停止对RA V4所有车型的销售。
日本丰田汽车公司一系列召回行动给公司经营和品牌造成重大损失，而事件隐患多年前就已埋下。
以下是2000年以来丰田召回事宜相关脉络。
2000年，丰田实施“打造21世纪成本竞争力”战略，计划把180个核心零部件的成本削减30％，2005年前节省成本100亿美元。
2004年，在美国国家公路交通安全局协助下，丰田把有关汽车突然加速的调查范围局限于瞬间加速案例上，排除突然加速超过数秒或司机有踩刹车动作案例。
2006年，随着全球范围召回案例猛增，时任丰田公司总裁渡边捷昭为“质量小故障”道歉。
2007年3月，国家公路交通安全局启动对丰田汽车油门踏板嵌顿问题的调查。
公关-丰田案例
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丰田公司---漏油门
就在丰田章男在北京举行媒体说明会的同时，丰田汽 车公司表示将为美国市场销售的多款车型共计大约93.4万 辆车免费更换一条输油软管，原因是油管存在漏油风险。 披露该消息的海外媒体称，今日获悉了一份由丰田公 司发送给美国一些汽车经销商的文件，文件中说，一些六 缸车型的发动机橡胶输油管可能会出现小洞，致使漏油。 如果未能及时修理，可能会损伤发动机。 Text Text Text 据悉，此次输油管故障具体涉及车型包括2007年至 2010年款凯美瑞、2005至2009年款亚洲龙、2006年至 2009年款RAV4以及雷克萨斯2007年至2008年款ES350和 2007年至2009年款RX350。
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丰田公司---踏板门
1月28日，一汽丰田宣布召回在中国生产的75552辆 RVA4，召回原因仍然是油门问题。 1月29日，丰田汽车宣布召回欧洲约180万辆油门隐患 的车辆，并称召回范围可能继续扩大，蔓延至中南美洲和 中东等地区。
Text Text Text 丰田去年至今几次全球性召回事件，最终演化为丰田 汽车近年来最大的危机。4个月内，丰田汽车全球召回总量 接近1000万辆，除了支付召回费用、停止生产带来的损失 外，丰田汽车还面临着前所未有的信任危机
汽车企业危机公关成功案例及处理流程
汽车企业危机公关成功案例及处理流程汽车企业在现代社会中扮演着重要角色，然而，由于各种因素，容易发生危机事件，如产品质量问题、安全隐患、环境污染等。
对于汽车企业来说，危机公关是一项重要的工作，它能够帮助企业及时回应危机事件，减少损失，维护品牌声誉。
下面将介绍一些汽车企业危机公关成功案例及处理流程。
第一个案例是2024年丰田汽车的制动踏板危机。
该危机是由于部分车辆制动踏板存在设计缺陷，导致车辆自动加速。
在面对这一危机时，丰田迅速采取了以下措施：首先，丰田立即停止相关车型的生产和销售，并积极与相关监管机构与消费者沟通，承诺进行调查并解决问题；其次，丰田公开向消费者道歉，并表示将采取全面的召回措施；最后，丰田加强了内部质量控制体系，确保类似问题不再发生。
通过这些措施，丰田成功挽回了消费者的信任，恢复了品牌声誉。
第二个案例是2024年大众汽车的柴油排放作假危机。
该危机是由于大众汽车在柴油车排放测试中作弊，实际排放量远超标准。
面对这一危机，大众汽车迅速采取了以下措施：首先，大众汽车公开向消费者、政府和公众道歉，并承诺全面调查问题；其次，大众汽车立即停止销售相关车型，并展开全面召回；最后，大众汽车加强了内部管理与监管，确保类似问题不再发生。
通过这些措施，大众汽车成功恢复了消费者的信任，但同时也受到了巨额的罚款和赔偿。
在处理危机公关时，汽车企业可以按照以下流程进行：1.快速反应：及时发现危机事件，制定应对措施，并公开向消费者道歉。
2.准确信息：收集准确信息，向公众、政府和媒体提供真实的数据和信息，避免虚假宣传。
4.召回与解决：如有必要，立即停止相关产品的销售，并进行全面召回与解决，确保消费者的安全和权益。
5.品牌声誉恢复：采取措施恢复消费者对品牌的信任，比如改进产品质量，加强内部管理和监管等。
总之，汽车企业危机公关是一项关键工作，对于维护企业声誉和市场地位至关重要。
通过学习成功案例和建立全面的处理流程，汽车企业能够更好地应对危机事件，减少损失，重建信任。
丰田危机公关的得与失
游 昌乔 认 为 ，从 这 之 后 ， 丰 田
丰Ｉ章男的听证会 Ｉ Ｉ 虽然 懒
．
且鞠躬的度数 竟然被 日本本 国媒 体 汽车的公 关就 比较有看 点 。广告攻
难， 但他们两个人都表 出 ’革
的 观 点 。综 观 美 国国 会 的 两 场 听
势 之 外 ，还 主 动 在 权 威 媒 体 上 发 表 田 汽车 不 隐 瞒事 实 、不 逃 避 责 任
姆 ・ 茨。 兰 外 界的不 满情绪 和敌意 。
除 招募 说客 ，丰 田还 把 目光投
但 ，丰 田高 管 并 没 有 公 向选 区 内 有 丰 田工 厂 或 办 事 处 的 国 有 解 决 丰 田 召 回 “ 么 原 因 ” 、 什
于丰田汽车了 。算
难以抹平 媒体 与公众对丰 田汽车 的 下 来 ，从 １ 宣 布 月
召回到此时 ，丰 田已经错 失了整整 做 出正确的事 。
２天 。 ７
丰 田章男２ 的鞠躬 道歉 ， 月５ｉ １ ｉ
２ ３日兰 茨 的 听 证 会 和 ２ ４日
迟到‘足尾一爷多星期的时间，而 了
与 此 同 时 ，丰 田公 司 高 管 在 自己的观点 ，争取消费 者的好感 。
召开 新 闻发 布 会 和 接 受 媒 体 记 者 聘请权 威的第 三方机构检 测有争议 证 会 ，丰 田的 策 略 大 致 有 二 ：第 采 访 时 ，个 个 昂 着 头 ，并 没 有 鞠 的 电子 元件等 。同时 ，在政治 气氛 躬道歉 。
开 道 歉 ，直 到 丰 田 章 男 ３ １ 月 日赴 会议 员，包 括在得克 萨斯州 、密苏
“ 么 解 决 ” 这 两 个 根本 问题 。 怎
而 且 都 否 认 召 回 系 加 油 踏 板 电 子
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From 3rd time line, took actions actively.
Tried to manage internal publics.
Gave credibility by promising always go together
Uploaded apology & recall homepage & lobbyists
TOYOTA --Crisis Management
TOYOTA
201213606 마우청 201213506 부천천 201213609 유소유
TOYOTA --Crisis Management
• About Toyota • Crisis of Toyota
INDEX
• Crisis Management
TOYOTA --Crisis Management
Crisis Management Team
• Toyota created crisis management team. • Crisis management team consists of 3 teams such as PR team, lobbyists and legal team.
Diminish Strategy---explain their causes not a sudden starting problem but a accelerator pedal First recall
TOYOTA --Crisis Management
Third Period
• Conclusion
TOYOTA --Crisis Management
TOYOTA
Toyota Motor Corporation
ABOUT TOYOTA
• Japanese automotive manufacturer headquartered in Toyota, Aichi, Japan. • Largest automobile manufacturer in 2012 (by production).
Target Publics and Response
To the customers: Apologized using E-mailing and Youtube video and provided information using SNS.
TOYOTA --Crisis Management
TOYOTA --Crisis Management
Using a 3rd Party
Toyota requested to Stanford Univ. professor for increase credibility.
TOYOTA --Crisis Management
Internet and SNS
TOYOTA --Crisis Management
First Period
2009.9.9Diminish or Hide Incidents
• 911 phone call was uploaded to YouTube. • ABC reported the incident. • Ignored
Internet and SNS
CONCLUSION
TOYOTA --Crisis Management
CONCLUSION
2009.9.9Hide or diminish incident
In 1st time line, Toyota didn’t recognize crisis because they maintained 1st rank in global automobile markets. No action
CRISIS MANAGEMENT
TOYOTA --Crisis Management
CRISIS MANAGEMENT
2009.9.9-
Hide or diminish incident
2009.9.28Diminish high quality images 2010.2.1Recover high quality images and credibility from customer.
Target Publics and Response
To American government, they used lobbyists. So they could gain amicable publics in lawsuits and hearing.
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TOYOTA --Crisis Management
Second Period
2009.9.28Diminish High Quality Images Justification and Excuse---no technologic problem
Scapegoat Strategy---shifted responsibility on CTS
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CONCLUSION
But, used different spoke persons in apologizing such as president, vice-president, CEO. Also, had the emotional battle with ABC, leaded to bad impacts on Toyota.
2010.2.1Recover High Quality Images and Credibility From Customer
Apology Video Recall Established global quality organization
Created new CQO positions in 6 areas in the world
CRISIS OF TOYOTA
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Toyota Recall Crisis
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CRISIS OF TOYOTA
Recall Crisis
• “We have issued a recall in the United States, Europe, China and elsewhere concerning improperly operating accelerator pedals. ” • “From our beginning, the phrase ‘to build quality into the process’ has been core to our efforts. ” • NO.1 Quality NO.1 Recall
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SUGGESTIONS
3rd Educate Internal Public
• Educate their internal public in sharing information
and responding ways
• Provide manual about managing crisis and update it consistently. • Mock test • Provide channels which can share information and exchange it easily.
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SUGGESTIONS
2nd Online Media Managements
• They need to invigorate their site all the time for preventing emerging issues. • They should make not only amicable media but also favorable publics in SNS and communication site. • They should manage recall homepage continuously.
THANK YOU
For Your Pol homepage To show their efforts, they have uploaded various contents such as video, news and photos about recall.
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Target Publics and Response
As managing internal publics, Toyota organized a meeting to harmonize with their dealers and visited their employees for encouraging them.
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Target Publics and Response
To the family of the deceased, Toyota apologized and compensated 10million dollars.
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Also, lose their credibility by using not experts but using different spoke person in explaining problems.
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