项目领导力精品PPT课件
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项目领导力
一、课程背景随着项目管理方法在各行业的普及、在企业内部的扩展，项目管理的成败很大程度上影响着企业的成败，由此对项目经理的要求也越来越高。
陈刚老师在十几年的项目管理实践经验体会到，真正决定一个项目成败的往往不是技术方面的问题，而是人的问题。
由于中国大量项目经理从技术转型过来，如何带领项目团队取得项目成功就成为一个巨大的挑战。
本课程讲师结合自己多年的项目管理经验，以PMBOK(项目管理知识体系)为基础，从人的视角解读项目经理在项目中的领导力展现要点。
二、课程目标1、提升技术型项目经理的综合管理能力，从领导人的角度带项目2、丰富职能型管理者应对工作中大量存在的项目能力。
3、建立企业项目语言，提升项目效率。
三、授训对象项目主管、项目经理、项目管理团队、职能部门经理、项目骨干、项目团队成员等。
四、课程时间安排2天，6小时五、授课形式理论讲解＋案例分析＋现场练习＋讨论分享＋现场问答＋个性指导六、课程大纲一、解析项目管理•项目管理的原理：对个人、对项目、对企业•计划、文档、体系•项目的管理层次：业务、管理、运营•治理和管理•优化项目的管理环境•项目管理、运营管理、企业战略的关系•区分管理和领导行为二、引领方向•从战略到计划•目标管理与过程管理•项目领导类型•塑造权威•项目权力类型•跨部门的影响力三、团队的组建及打造•项目经理的责大权小的理解、角色定位•项目经理与职能(部门)经理，在推动团队工作方面的不同及方法•项目团队组建的知识、原理、原则•从进入到退出的PDLC模式（情景领导）•团队发展的阶段及适用管理方式•项目团队不同成长过程与合作态度四、激励•指令、指导、指挥•处理负能量•绩效与考核•绩效驱动的激励•区分知识员工与体力劳动者的激励•激励的常见方式与选择•畅谈激励•讨论：X企业应当如何考核？五、协调与沟通•干系人的管理框架•信息驱动的项目管理框架•会议的管理•冲突的管理•探讨主要的会议-Kickoff•探讨主要的会议-例会•探讨主要的会议-阶段点会议•探讨主要的会议-评审会议。
项目领导力激励篇PPT
项目管理激励篇
目录
CATALOG
01 马斯洛的需求层次理论 02 如何激发项目组的工作热情 03 如何强化项目团队成员意识 04 如何增强团队实力 05 团队发展五阶段模型
马斯洛的需求层次理论：
实现自我 尊重 社会 安全
人是需求的动物，其需求取决于它已 经得到了什么，还缺少什么，只有未 满足的需求能影响行为。
在项目组会议上强调项目角色问题： 在首次项目会议上，回顾项目目标并对以下问题进行
解释，项目将给公司带来的利益、项目给客户带来的好 处和项目参与者的工作范围。为项目组成员确定清晰的 项目角色。
与项目组成员单独谈话： 与每个项目组成员交谈，告诉他们被选入项目组的原
因，以及你希望他们为项目组做出何种贡献。谈论他们 所遇到的问题和束缚。 保持项目组成员的个性： 保证项目组工作的协调性，并不意味着要压抑不同意 见。实际上，正好相反，你应该确保每个项目组成员能 够自由地表达自己的观点。
项目活动：
项目介绍
对项目的 感性反应
相关信息 交换
解决方案 出现
团体解散
团队进程：
测试和依 赖关系
内部冲突
团队凝聚 力形成
职能角色 出现
举手投足间
为你我创造价值
人人皆可创新 敢于突破
事事皆可创新 不惧失败
感谢聆听 谢谢观看
人的需求都有轻重层次，某一层需求 得到了满足后，另一层需求才出现。 马斯洛认为，在特定时刻，人的一切 需求如果未能得到满足，那么满足最 主要的需求就比满足其他需求更迫 切。
生理
马斯洛的需求层次理论：
一、与项目组沟通 二、给与信任和信心 三、对高绩效的赞扬
四、总结
01
02
03
04
目录
CATALOG
01 马斯洛的需求层次理论 02 如何激发项目组的工作热情 03 如何强化项目团队成员意识 04 如何增强团队实力 05 团队发展五阶段模型
马斯洛的需求层次理论：
实现自我 尊重 社会 安全
人是需求的动物，其需求取决于它已 经得到了什么，还缺少什么，只有未 满足的需求能影响行为。
在项目组会议上强调项目角色问题： 在首次项目会议上，回顾项目目标并对以下问题进行
解释，项目将给公司带来的利益、项目给客户带来的好 处和项目参与者的工作范围。为项目组成员确定清晰的 项目角色。
与项目组成员单独谈话： 与每个项目组成员交谈，告诉他们被选入项目组的原
因，以及你希望他们为项目组做出何种贡献。谈论他们 所遇到的问题和束缚。 保持项目组成员的个性： 保证项目组工作的协调性，并不意味着要压抑不同意 见。实际上，正好相反，你应该确保每个项目组成员能 够自由地表达自己的观点。
项目活动：
项目介绍
对项目的 感性反应
相关信息 交换
解决方案 出现
团体解散
团队进程：
测试和依 赖关系
内部冲突
团队凝聚 力形成
职能角色 出现
举手投足间
为你我创造价值
人人皆可创新 敢于突破
事事皆可创新 不惧失败
感谢聆听 谢谢观看
人的需求都有轻重层次，某一层需求 得到了满足后，另一层需求才出现。 马斯洛认为，在特定时刻，人的一切 需求如果未能得到满足，那么满足最 主要的需求就比满足其他需求更迫 切。
生理
马斯洛的需求层次理论：
一、与项目组沟通 二、给与信任和信心 三、对高绩效的赞扬
四、总结
01
02
03
04
项目领导力培训教材
展的空间；反之亦然。
三、执行谁的
• 上司？ • 领导？ • 公司规定？ • 跟着大流走？不知道自己在做什么，为谁
做事，做了什么事情 • 管理的层次论
执行谁的
• 部队执行三大条令 • 《内务条令》规定军人职责、军队内部关系和日常生活制
度的法规 ，主要包括军人宣誓、军人职责、内部关系、 礼节、军人着装、军容风纪、与军外人员的交往、作息、 日常制度、值班、警卫、零散人员管理、日常战备和紧急 集合、后勤日常管理、装备日常管理、营区管理、野营管 理、常见事故防范、国旗军旗军徽的使用、附则 • 《队伍条令》规定军队队列动作、队列队形和队列指挥的 法规 • 《纪律条令》规定军队纪律的法规 。
感恩自己---做最幸福的自我
• 幸福是什么？ • 定义：心理欲望得到满足时的状态。 一种
持续时间较长的对生活的满足和感到生活 有巨大乐趣并自然而然地希望持续久远的 愉快心情。
感恩自己---做最幸福的自我
• 幸福是什么呢？
• 积极的心态
•
阳光心态
•
要认为我好、别人好、世界是好的，
未来是好的
感恩自己---做最幸福的自我
一、为什么要执行
• 站在公司层面 • 1、带来直接的经济效益， • 2、提升企业品牌，实现企业目标 • 三种时代（工厂、市场、品牌） • 品牌时代：在人思想上的竞争，以竞争为
导向，以占领心志为竞争目标 • 人力资源公司=红海
为什么要执行
• 站在员工层面来看 • 1、增加收入，提高劳动报酬 • 2、稳定工作；依靠工作平台实现理想；职
10％的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情；
最 大
10％的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动； 20％的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做，没
三、执行谁的
• 上司？ • 领导？ • 公司规定？ • 跟着大流走？不知道自己在做什么，为谁
做事，做了什么事情 • 管理的层次论
执行谁的
• 部队执行三大条令 • 《内务条令》规定军人职责、军队内部关系和日常生活制
度的法规 ，主要包括军人宣誓、军人职责、内部关系、 礼节、军人着装、军容风纪、与军外人员的交往、作息、 日常制度、值班、警卫、零散人员管理、日常战备和紧急 集合、后勤日常管理、装备日常管理、营区管理、野营管 理、常见事故防范、国旗军旗军徽的使用、附则 • 《队伍条令》规定军队队列动作、队列队形和队列指挥的 法规 • 《纪律条令》规定军队纪律的法规 。
感恩自己---做最幸福的自我
• 幸福是什么？ • 定义：心理欲望得到满足时的状态。 一种
持续时间较长的对生活的满足和感到生活 有巨大乐趣并自然而然地希望持续久远的 愉快心情。
感恩自己---做最幸福的自我
• 幸福是什么呢？
• 积极的心态
•
阳光心态
•
要认为我好、别人好、世界是好的，
未来是好的
感恩自己---做最幸福的自我
一、为什么要执行
• 站在公司层面 • 1、带来直接的经济效益， • 2、提升企业品牌，实现企业目标 • 三种时代（工厂、市场、品牌） • 品牌时代：在人思想上的竞争，以竞争为
导向，以占领心志为竞争目标 • 人力资源公司=红海
为什么要执行
• 站在员工层面来看 • 1、增加收入，提高劳动报酬 • 2、稳定工作；依靠工作平台实现理想；职
10％的人正在等待着什么=不想做，没有工作激情；
最 大
10％的人没有对公司做出贡献=在做，但却是负绩效劳动； 20％的人正在为增加库存而工作=蛮做、盲做、糊做，没
项目领导者PPT
箴言附赠：
➢ 不仅追求更好，更要与众不同。 ➢ 每一个伟大的成功者背后都有另外的成功者。 ➢ 没有人是一个人达到事业顶峰的，一旦你许诺要成为出类拔萃的人，不妨伸出你
学习的根和成功者紧密连接，加入成功者的团队，让自己更快地成长。
2020 感谢观赏
项目任务一旦有变化，项目经理能够迅速采取相应措施，并把变动控制在最低限度内 项目经理参与关键性决策，抓住关键性问题，采取关键性措施，深入项目关键性的地方 项目经理能预见隐患，并能采取预防措施 及时召开关键性会议。卓有成效； 信息工作及时、准确、全面、利用率高
5
优秀经理的品质
五、优 秀 经 理 的 品 质 ：
2
项目经理与项目绩优者
二、项 目 经 理 与 项 目 绩 优 者 ：
一、项目绩优者
倾向于独立工作 技术负责 对专业负责 寻求目标之外的东西 不爱冒险 试图检测每一件事 追求完美 考虑长期的事情 管理事务 承诺追求精神价值
二、项目经理
倾向团队工作 对管理和技术职责负责 为公司负责 寻求达到目标 乐于冒险 寻找可能性 考虑短期的事情 管理人员 承诺并追求物质价值
优秀品质一
优秀品质二
优秀品质三
1.系统思考
4.全面业务观
7.有效的时间管 理
2.个性完整 3பைடு நூலகம்主动反应
5.优秀的沟通者
8.乐观主义
6.强忍受压 力的能力
9.熟练的政治家
6
树立团队有效的项目愿景
六、树 立 团 队 有 效 的 项 目 愿 景 ：
愿景特质一：
项目经理必须相信愿景，激情是形成有效愿景的重要因素
2020
项目经理领导力的简介
目录
CONTENTS 01 给 项 目 领 导 者 的 工 作 建 议
重要项目中的领导与组织能力展示
团队协作能力
团队协作：团队 成员之间的沟通、
协调和合作
领导力：领导者在 团队中的影响力和
决策能力
团队管理：对团队 成员的激励、指导
和监督
项目实施：团队成 员在项目实施中的
角色和责任
03
领导与组织能力的关系
相互影响
领导能力：影 响组织能力的
发挥和效果
组织能力：影 响领导能力的
实施和效果
领导与组织能 力的相互促进
新的挑战
领导与组织能力需要具 备前瞻性和预见性，以 应对未来的变革和创新
培养全球化视野
学习国际先进 管理理念和方 法
加强跨文化沟 通和合作能力
关注全球经济、 政治和社会发 展趋势
培养国际视野 和全球思维
01
02
03
04
加强跨文化沟通能力
跨文化沟通能力在领导与组织能力中的பைடு நூலகம்要性 跨文化沟通能力的培养方法 跨文化沟通能力在重要项目中的应用 跨文化沟通能力对未来领导与组织能力的影响
和提升
领导与组织能 力的相互制约
和影响
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
共同提升项目成功率
领导能力：制定项目目标、计划和决策，协调团队资源，激励团队士气 组织能力：建立项目团队，分配任务和责任，监控项目进度，解决项目问题
领导与组织能力的关系：领导能力是组织能力的基础，组织能力是领导能力的体现，两者相辅相成，共同提升项目成功率。
激励团队成员
激发团队成员的积极性 和创造力
提高团队成员的工作效 率和执行力
增强团队成员的团队精 神和合作意识
帮助团队成员解决困难 和问题，提高团队凝聚
力和向心力
项目经理的领导力与沟通PPT课件
.
17
.
18
成功PM的第二项修炼:
三重正向激励 培养全情投入的好下属
.
19
提要求？还是定目标？
.
20
第一重激励：设立目标
什么是最有效的目标？
• 项目的目标？我个人的目标？ • 项目阶段性的过程目标？ • 下属的自我提升与发展目标？
.
21
第一重激励：设立共同目标
1. 为下属拟定3~5个目标，最多不要超6个，并与 下属达成共识。把这些目标写到一页纸上，各执 一份。
4. 停下一分钟，让他们静静地“体会”你的开心。
.
27
第二重激励：真心称赞
5. 鼓励他们以后继续这样做。 6. 跟他们握手，或用其他的举动向他们表明你会支
持他们获得成功。
.
28
表扬要“TRUE”：
•
即时的
• Responsive 个别的
• Unconditional 无条件的
• Enthusiastic 热情的
.
24
一旦设定了目标，还要下属清楚地知道什么是 良好的绩效？换句话说，你要告诉他们，你期 待的是什么。
.
25
第二重激励：真心称赞
1. 预先告诉下属：你会对他们的工作表现作出明确 的评价。
.
26
第二重激励：真心称赞
2. 及时对他们进行称赞。告诉他们“对”在哪里-要说 得具体。
3. 告诉他们这件事做对之后，让你感到多么高兴， 对组织和其他同事有多么大的帮助。
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44
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45
成功PM的第三项修炼:
领导力的自我修炼
.
46
1. 领导者的角色
• 普通管理者靠权力去命令和控制 • 领导者通过正向激励激发潜能
项目管理与团队领导能力培训ppt课程
改进计划
根据反思和总结的经验教训，制 定改进计划，提升未来项目的执
行效果。
寻求反馈与改进
主动寻求反馈
主动向同事、上级、客户等利益相关者寻求反馈意见，了解自己 的不足之处。
开放心态
以开放的心态接受他人的反馈意见，不要过于自我保护或抵触。
制定改进计划
根据反馈意见，制定个人发展计划，明确改进目标和方法，不断提 升自己的项目管理与团队领导能力。
活动设计
设计一系列团队建设活动 ，旨在提高团队协作、沟 通、信任等方面的能力。
实践操作
指导学员如何组织和实施 这些团队建设活动，让学 员亲身体验和实践。
反思与总结
引导学员对活动进行反思 和总结，提炼出有益的经 验和教训。
案例分析与讨论
案例选择
选择具有代表性的项目管理案例 ，涉及不同行业、规模和复杂度
04
项目管理与团队领导力实 践应用
项目管理工具与技术应用
01
02
03
工具介绍
介绍常用的项目管理工具 和技术，如甘特图、看板 、敏捷方法等。
实践操作
指导学员如何在实际项目 中运用这些工具和技术， 提高项目管理的效率和效 果。
案例分析
通过案例分析，让学员了 解不同工具和技术的适用 场景和优缺点。
团队建设活动与实践
VS
反馈收集
通过问卷调查、小组讨论和个别访谈等方 式，收集员工对培训的反馈意见和建议。
培训效果评估方法与工具
评估方法
采用定性和定量相结合的方法，如满意度调 查、绩效评估和员工反馈等。
评估工具
选择合适的评估工具，如量表、问卷和观察 表等，确保评估结果的客观性和准确性。
THANKS
感谢观看
某公司项目管理及领导能力(PPT 151页)
示例
Case Discussion
• 为中学生设计一种新型的寻呼机，计划于1995年12月 推向市场。
• Design a new BP for the middle school student, It is planned to be into the market in December, 1995.
组织者/协调者 Organizer/ Coordinator
管理者/评估人 Manager/ Appraiser
项目管理的三大“层面” Three “layers”in PM
1. 投资人(Investors) ___________________________________
2. 项目管理人（Project Managers) 3. __________________________________
通用管理技能（Key General Management Skills)
(4)解决问题的能力(Problem Solving) 问题的定义（Problem Definition):
内在 表面 内部 外部 技术
管理
人际
Internal Surface Inside Outside Technical Management Interpersonal
通用管理技能（Key General Management Skills)
(3)谈判能力(Negotiating) 在项目管理中,以下5个方面是经常性、反复性谈判的对象: During the course of a typical project, project staff is likely to negotiate for any or all of the following: a. 范围、成本和进度目标Scope, cost, and schedule objectives. b. 范围、成本和进度变更Changes to scope, cost, or schedule. c. c. 合同条款和条件Contract terms and conditions. d. 任务分工Assignments. e. 资源Resources.
领导力与项目经理PPT课件
4-21
第21页/共25页
项目管理职业认证考试样题
4. 弗兰克一直关注情商对他领导项目有效性的影响。以 下哪一项不是情商可以帮助他表现得更好的例子？ d
a. 自我意识和自我调节 b. 动机 c. 社会技能 d. 结果导向（努力将工作做好）
4-22
第22页/共25页
项目管理职业认证考试样题
5. 琼非常渴望为她的团队成员创造积极的项目经历，而她在采用领导力而不是管 理流程的方法中也反映了这一点。以下哪一项领导力实践中可以采用：
•焦点时间框
4-2
第2页/共25页
项目经理如何领导团队
项目经理就是小型CEO的角色，即从整体上进行管理，并关注项目管理的整个过程。 项目经理所需承担的任务与角色：
➢ 获取项目资源 ➢ 构建并激励项目团队 ➢ 战略愿景和日常工作 ➢ 沟通
4-3
第3页/共25页
获取项目资源
缺乏资源支持的原因包括： 项目目标被有意模糊化 项目缺乏高层管理者的支持 项目需求被故意低估 同时有多个项目在开发以至于没有足够的资金来运转 高层管理者与项目经理之间不信任
如何培养一个倡导者
✓ 识别与鼓励倡导者 ✓ 鼓励与奖励风险承担者 ✓ 牢记倡导者在情感上与他们的项目是紧密相连的 ✓ 不要将倡导者紧紧束缚于传统的项目管理职责
4-12
第12页/共25页
新的项目领导力
成功的项目领导者应具备4种能力：
1.新领导者具有理解并欣赏他人才干的能力 2.新领导者要注意提醒人们什么是重要的 3.新领导者树立并保持信任 4.新领导者与被领导者是亲密的联盟
4-6
第6页/共25页
卓越的项目领导者的特质
许多研究表明，要成为一个卓越的项目领导者，需要具备以下7种能力： ❖ 在冲突环境下的组织能力 ❖ 经验 ❖ 制定决策的能力 ❖ 创造性 ❖ 促进合作的能力 ❖ 合作领导力 ❖ 整体思考的能力
第21页/共25页
项目管理职业认证考试样题
4. 弗兰克一直关注情商对他领导项目有效性的影响。以 下哪一项不是情商可以帮助他表现得更好的例子？ d
a. 自我意识和自我调节 b. 动机 c. 社会技能 d. 结果导向（努力将工作做好）
4-22
第22页/共25页
项目管理职业认证考试样题
5. 琼非常渴望为她的团队成员创造积极的项目经历，而她在采用领导力而不是管 理流程的方法中也反映了这一点。以下哪一项领导力实践中可以采用：
•焦点时间框
4-2
第2页/共25页
项目经理如何领导团队
项目经理就是小型CEO的角色，即从整体上进行管理，并关注项目管理的整个过程。 项目经理所需承担的任务与角色：
➢ 获取项目资源 ➢ 构建并激励项目团队 ➢ 战略愿景和日常工作 ➢ 沟通
4-3
第3页/共25页
获取项目资源
缺乏资源支持的原因包括： 项目目标被有意模糊化 项目缺乏高层管理者的支持 项目需求被故意低估 同时有多个项目在开发以至于没有足够的资金来运转 高层管理者与项目经理之间不信任
如何培养一个倡导者
✓ 识别与鼓励倡导者 ✓ 鼓励与奖励风险承担者 ✓ 牢记倡导者在情感上与他们的项目是紧密相连的 ✓ 不要将倡导者紧紧束缚于传统的项目管理职责
4-12
第12页/共25页
新的项目领导力
成功的项目领导者应具备4种能力：
1.新领导者具有理解并欣赏他人才干的能力 2.新领导者要注意提醒人们什么是重要的 3.新领导者树立并保持信任 4.新领导者与被领导者是亲密的联盟
4-6
第6页/共25页
卓越的项目领导者的特质
许多研究表明，要成为一个卓越的项目领导者，需要具备以下7种能力： ❖ 在冲突环境下的组织能力 ❖ 经验 ❖ 制定决策的能力 ❖ 创造性 ❖ 促进合作的能力 ❖ 合作领导力 ❖ 整体思考的能力
相关主题
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第二天
• 计划阶段 • 工作分解及任务分工 • 费用控制计划 • 工作日程表 • 风险管理计划
• 执行阶段 • 项目环境 • 项目沟通管理 • 监督进度 • 应对变更 • 验收移交
项目管理流程
1.0 启动阶段
1.1
项目声明
1.2
明确利益
1.3
建立组织
1.4
确定范围
2.0 计划阶段
2.1
分解工作
2.2
项目分类
项目组合管理 （Portfolios）
承办春晚
项目集（Programs）
春晚节目
项目（Project）
歌舞类
项目
子项目 子项目
语言类 小品 相声
项目管理
为达到项目目标所必须执行的活动进行启动、计划、 执行、控制、收尾的一系列过程。
项目应用
已知过程
未知目标
过程管理 运营控制
拍脑项目 面子工程
结束
详细计划 完成任务
重要阶段控制
解决资源纷争
数据报告
项目干系人管理
计划调整
计划审计/总结 完成计划证明 吸取经验教训
Project management
项目启动阶段
项目启动过程
输入
项目合同 项目章程
工具
SWOT SMART 约束条件优先矩阵 项目干系人分析 OBS Milestone
输出
项目声明 项目干系人分析表 组织分解结构 项目范围及里程碑
项目章程
项目章程是启动一个项目或项目阶段的正式文件。 项目章程的主要作用是给项目经理授权,从而保证项目资源。 虽然客户合同也可以启动项目,但它通常不能代替项目章程。 PMI认为任何项目都需要项目章程,它是讨论项目管理必不可少的。 项目章程可以由项目经理负责起草,但项目经理无权发布。 项目章程必须由项目之外的管理层或发起人或出资人签发。
4. 项目成本管理 资源计划编制 成本估算 制定预算 成本控制
7. 项目沟通管理 沟通计划编制 发送项目信息 执行情况报告 项目总结
项目管理九大知识领域
2. 项目范围管理 立项 项目范围计划编制 范围定义 范围核实 范围变更控制
3. 项目时间管理 项目工作单元定义 项目工作单元排序 历时估算 进度计划编制 进度计划控制
5.项目质量管理 质量计划编制 质量保证 质量控制
6. 项目人力资源管理 项目组织计划编制 获取项目组成员 建立项目组
8. 项目风险管理 风险识别 风险量化 风险应对措施设计 风险应对措施控制
9. 项目采购管理 采购计划编制 议标计划编制 议标 合同商选择 合同管理 合同终结
过程组与知识领域
项目组织结构-职能型
职能经理 职员 职员 职员
总裁
职能经理 职员 职员 职员
项目协调
职能经理 职员 职员 职员
项目组织结构-项目型
总裁
项目经理A 职员 职员 职员
项目经理B 职员 职员 职员
项目协调
项目经理C 职员 职员 职员
项目组织结构-矩阵型
总裁
项目经理的经理
项目经理A 项目经理B 项目经理C
职能经理A 职员 职员 职员
项目评价标准
项目操作流程
协议
开始和说明
计划
形成项目图表 明确有关部门 明确里程碑 分析形式,可行性 研究 选择核心队伍 风险分析,意外事件 应对计划 形成评价标准
发展核心队伍 项目干系人 工程或阶段计划 建立工作分析结(WBS) 责任图 任务网络计划 甘特图 风险分析和意外 事件应对计划 预算
加入WTO后愈加激烈的市场竞争 价格链上的劣势 厂销分离 渠道管理不健全
O
T
SWOT Analysis
On-job Application # 1
项目管理流程
1.0 启动阶段
1.1
项目假设
你正在做项目管理的工作 你暂时还没有掌握方法论 你不喜欢行话深奥的理论 项目管理不是门神秘艺术 任何简单事情不代表容易
项目计划
第一天
• 项目概念 • 项目管理的背景 • 项目的流程 • 项目管理程序简介 • 项目管理案例
• 启动阶段 • 可行性分析 • 项目目标设定 • 干系人分析 • 项目团队 • 确定范围
项目定位
高层 战略级别
项目战略 项目流程、项目组织结构、多项目管理
Project Management Professional
项目经理—管理级别
项目管理九大知识领域 项目管理成熟度认知、可重复可复制的知识积累
项目管理工具、计划、跟踪、考核、纠偏 项目管理驱动策略，优先级排序
基层员工—执行级别
项目实施工具：计划、执行
SWOT Analysis
SWOT Analysis
S
W
管理方式、战略思路、组织构架、产品质量 中国啤酒第一品牌 重筑的管理架构 良好的信息化机构
啤酒明显的地域性 营销人员的水平与素质 策略的制定与执行 企业文化底蕴不足
战略
政府的大力支持 青岛啤酒上市后市场机会较大 增发新股给青岛啤酒的发展带来新机遇
项目协调
职能经理B 职员 职员 职员
问题
你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财 务部，一些来自运营部，还有些来自销售和市场部。 尽管他们向你汇报项目的问题，他们仍然需要为自 己“家”部门的工作花费40%的时间。你在你的项目 中使用的是什么类型的组织？
A.集中办公 B.项目型 C.矩阵 D.职能型
Project Management 卓越项目领导力
Based on PMBOK
这是我这辈子听过 最好的课程！
臣妾觉得一切都是浮云！
你以为我在做笔记，其实我在画圈圈！
kick-off Meeting
项目目标
做一个高效率的有领导力的项目经理 将你的工作经验上升到方法论的层次 掌握项目管理中最关键和核心的概念 学会定义权衡项目各因素的优先级别 学习领导驱动项目成功的策略和方法
安排顺序
2.3
制定日程
2.4
优化限制
2.5
风险计划
3.0 执行阶段
3.1
创造环境
3.2
监督进度
3.3
应对变更
3.4
验收移交
3.5
终结项目
项目组名 组织领导 项目经理
质量控制 项目文档 时间控制
项目名称
Project Management
项目管理概念
项目定义
在一段时间之内为完成一个独特的目标所进行的 努力的过程。 ——《PMBOK》
项目管理 流程控制
项目管理 风险控制
已知目标
未知过程
项目管理对组织的意义
Pቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 实施
以成果为导向的驱动流程 临时团队联合工作的策略 全方位协调优势资源的方法
快速满足日益更新的客户需求 挖掘员工潜力使用人力资源
项目三角形
项目三角形
项目三角形
1.项目整体管理
项目计划制订 项目计划实施 整体变更管理