第2章 个体行为的基础

管理是少数人的事，工人只是服从指挥。
人性假设：经济人
代表理论：科学管理（泰勒） 管理思想：
任何一个组织绩效低，都是人的本性所致；
如果人的工作效率低，最好的解决办法就是重新审 查奖酬刺激方案，并加以改变；
“胡萝卜加大棒”的管理策略； 集权管理；
强调“组织要求”重于“个人需要”。
四、价值观与管理
1. 组织目标、愿景和制度的制定，必须考虑到员 工和群体的价值观，重视价值观的引导。
2. 要致力组织文化建设，根据组织使命、任务， 树立明确的组织价值观，去建立大家共同接受、 认可的价值体系和制度体系，提高组织的凝聚 力。 3. 管理者必须重视价值观的变化及其对组织行为 的影响。
2、性别：女性能否将工作做得跟男性一样好？
有研究表明男性与女性之间没有什么重要的差异（如问题解 决能力、分析技能、竞争驱力、动机、社交能力、学习能力 等）会影响到工作绩效。 不少心理学研究结果显示：女性更倾向与服从权威，男性更 倾向与进取心和对自己较高的期望值，但这种差异正逐步缩 小。 也没有证明表明性别因素对工作满意度、离职率有显著影响。
但在缺勤率方面，研究表明：女性比男性的缺勤率更高。



3. 婚姻状况：
已婚者和稳定的家庭关系有助于增加职工的满意 度，减少缺勤率。 婚姻可能意味着责任感的增加，这使得一份稳定 工作更为重要。
4. 任职时间：
一般认为任职时间与缺勤率成负关系，与此同时， 它与职工的流动率也成负相关关系。 很多近期研究表明任职时间与生产率之间存在着 正相关（工作经验）。
人性假设：自我实现人
代表理论：需要层次论（马斯洛）
管理思想：
管理重点改变：考虑使工作本身具有内在意义和更高的挑战性； 管理职能改变：管理者应为发挥员工的聪明才智创造条件，减少和消除 职工自我实现过程中所遇到的障碍，而不仅是激励、控制、指导； 奖励方式改变：强调内在的奖励（工作中获得知识，增长才干） 管理方式改变：民主与参与管理
管理特点：工作设计、服务 领导角色：工作设计师+侍者
人性假设：复杂人
人性是复杂的，没有单一的“人性”。
“人性”是对环境的一种反应，不同的情境人会有不同的反应； 人的需要是多种多样的，随情境的不同而变化，每个人的需要不 同，需要层次也因人而异； 人是否愿为组织目标作贡献，决定于他自身需求状况及他与组织 的互相关系； 人可以依自己的需求、能力及工作任务的性质，对不同的管理方 式作出不同的反应。
价值观影响人的态度和行为，是了解员工的态度和动机的基 础，它影响人们对人对事的知觉和判断。
价值观影响员工对他人及群体的看法，从而影响人际关系；
影响个人所选择的决策和解决问题的方法；
影响个人对所面临的形势和问题的看法； 影响工作态度和有关行为的道德标准；
影响对个人目标和组织目标的选择；
现终极价值观的手段，如勤奋工作、富于想像力、
顺从、负责等。
三、不同文化下的价值观
美国学者霍夫斯德（Greet Hotstede）曾对40个国家 中11.6万名IBM名员工进行了调查，了解他们与工作 有关的价值观，结果发现在以下几个维度存在差异：
1. 个人主义/集体主义： 前者强调以个人为核心，趋向建立 松 散的社会结构（如美、英、荷兰等）。后者强调集体为核心， 趋向建立紧密型的社会机构（如诸多亚洲国家）。
管理特点：严格、规范；工作现场管理 领导角色：监工
人性假设：社会人
霍桑试验
一般人并非天生厌恶工作； 人工作不是单纯出于经济的原因，人除了经济方面的需求外，还有 社会方面的需求； 只要情况适当，一般人是愿意负责任，且能学会争取责任； 社交需要是人类行为的基本激励因素，与奖酬和控制的反应比起来， 员工更易于对群体的社交因素做出反应； 只要关心人，人就会被激励起来。
组织行为学
顾远东 南京审计学院 管理学院 20953117@sina.com
第二章
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 第八节 第九节 第十节
个体心理与个体行为
关于人的理论 需要、动机与行为 价值观与行为 知觉与行为 态度与行为 人格与行为 能力与行为 意志与行为 兴趣与行为 情感与行为
1、照明实验 ：“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。 结果：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实 验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减 至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至实在看不 清时，产量才急剧降下来。 2、福利实验”（继电器装配测试室研究）：“福利待遇的变换与 生产效率的关系 ”。 结果：不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优 惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上 升。
2. 权力距离：对于机构和组织内权力分配不平等的接纳和认可 程度。权力距离大的社会，人群表现为组 织内权力差异的认 可以及对权威的尊重。反之，则表 现为上下级之间更多的平 等。
3. 生活数量与生活质量 ：前者是指人们看重积极进取、金 钱的获得与拥有、竞争的程度（如日本、美国），后者强 调人与人之间关系的和谐与相互关心（如北欧国家）。 4. 不确定性规避：表现为社会人群对社会前景的估计以及对 待风险和安全感的态度。高不确定规避的社会，人们的焦 虑水平更高，表现为更明显的紧张、压力和攻击性，组织 有严格的规章，较少容忍分歧的观念和行为（如日本、葡 萄牙、希腊等国）。 5. 长期与短期取向：生活在长期取向文化中的人们，总是想 到未来，而看重节俭与持久（中国）。而短期取向的人们 看重的是过去与现在，强调对传统的尊重以及社会义务的 履行（法国、美国）。
领导角色：文化设计师+楷模+教师
二、人口学特征
人口学特征(传记特征）：研究内容包括员工的年龄、性别、婚姻 状况、任职时间等因素，这些因素直接和间接地影响职工的工作绩 效，工作满意度，缺勤率及流动性。
1、年龄：年龄与工作绩效的关系日益受到重视
年龄与离职率：年龄越大，越不愿离职
年龄与缺勤率：年龄与缺勤率的关系受缺勤的原因的影响— —对于可避免的缺勤，青年人高于中老年人。而不可避免的 缺勤（如生病），则中老年人高于青年人。 年龄与生产率：普遍看法是随着年龄增长，生产率会下降。 但是，有研究结果显示与此看法完全相反，也有研究表明两 者之间无相关性。

二、动机与行为的关系
动机是行为产生的直接动力，行为是动机的 外在表现。
1. 同一动机可以引起多种不同的行为 2. 同一行为可出自不同的动机 3. 一种行为可能为多种动机所推动
4. 合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为
5. 错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖
第三节 价值观与行为
一、内涵：价值观代表了一系列基本的信念：从个
领导角色：计算器
人性假设：自我实现人
马斯洛、阿吉里斯（自主管理试验）
人的需要自低向高可以分为多个层次， “自我实现”是人的 最高需要，也是人的最高追求；
人的需要是自低向高满足的，工作最终是为了“自我实现”；
人追求在工作中成熟起来，有独立自主倾向； 人通过工作自我激励，外部的控制可能对人是一种威胁，并 把人降低到不成熟的状态。 员工能将个人目标和组织目标统一起来。
霍桑试验（续——结果解释与评价）
原因： 1. 参加实验的光荣感。 2. 成员间良好的相互关系。 3. 访谈计划为员工提供了对工厂各种不满的发泄通道。发泄过后心情 舒畅，士气提高，使产量得到提高。 4. 为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。 “非正式组 织”的存在与作用。 评价：
1. 第一次把研究的重点从工作和物的因素上转移到人的因素上， 不仅在理论上对古典管理理论作了开辟和补充，还为现代行 为科学理论奠定了基础，而且对管理实践产生深远影响
2. 在实验的基础上，创立了人际关系学派，提出了一系列理论，如社 会人假设、非正式群体理论、人际关系型领导理论等。
人性假设：“没有人”
第一节 关于人的理论
一、人性假设理论
二、人口学特征与行为
一、人性假设与管理
经济人
社会人
没有人
自动人 复杂人 理念人
人性假设：经济人
起源于享乐主义哲学和亚当.斯密关于劳动交换的理 论。
人对工作有天生的厌恶，只要可能，便会规避工作；
工作只是出于经济原因，是为了追求自身的最大利益；
一般人大都宁愿受人监督，性喜规避责任，志向不大，但 求生活的安全；
霍桑试验（续）
3、访谈实验 ：要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条 件等问题作出回答。后调整为：事先不规定内容，每次访谈的平均 时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的 不满和意见。
结果：访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 4、群体实验 ：选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验 工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。 实验者原设想， 实行这套奖励办法会使工人更加努力工作 。 结果：产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多， 而且工人并不如实地报告产量。
人或社会的角度来说，某种具体的行为类型或存 在状态比之于相反的行为类型或存在状态更可取。 它反映了人们在观念上对于正确与错误、重要与 不重要、好与坏的判断和评价。
价值观是相对稳定和持久的 价值观包括内容和强度两种属性： 价值观的形成：一部分是遗传，其余则受到社会环境因 素的影响（文明沉淀、社会生产方式、经济地位、教育 及社会媒介的传播）
第二次世界大战期间的管理学发展背景
战争需要数学家解决“对策”问题 典型问题：商船编队规模问题 数学家解决问题的方法与程序： 问题——模型——求解——现实意义
管理问题=数学问题，没有“人”的问题
人性假设：没有人
代表理论：管理科学 管理思想：管理就是用数模式与程序来表达计划、组 织、控制、决策等合乎逻辑的程序求出最优的解答， 以达到企业目标。 管理特点：数学模型化
人性假设：社会人
代表理论：人际关系理论
管理思想：
任何一个组织绩效低都应归于管理； 重视班组的存在，在奖励时，不仅考虑个人奖酬，更应考虑集体 奖酬； 管理者应关心下属的心理健康，归属感与地位感； 兼顾组织需要与个人需要；
参与管理。
管理特点：关心人 领导角色：好人
社会人——霍桑试验
影响对个人及组织的成功的看法； 影响个人接受或拒绝组织目标和组织压力的程度； 影响组织中激励机制的建立和人力资源政策的制定； 影响领导风格等。 个体对组织核心价值观的认同是影响组织效能的重要方面。
二、价值观的分类
罗克奇价值观分类（表2－3）：
1. 终极价值观：指理想的终极存在状态，这些是个 体愿意用他的整个生命去实现的目标，如世界和 平、舒适的生活、快乐、自尊等。 2. 工具价值观：指的是个体更喜欢的行为模式或实
第二节 需要、动机与行为
一、需要与行为
勒温，人类行为公式 B＝f（P· E） 需要是指客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺 乏某种东西的状态。 动机是引起个人行为、维持该行为并将此行为导向满足 某种需要的欲望、愿望、信念等心理因素。 需要转变为动机的条件： 1. 需要Leabharlann Baidu到到一定强度，产生满足需要的愿望 2. 需要对象（目标）的确定 需要与动机的转化关系（图2－2）
管理特点：有效地解决问题 领导角色：权谋家
人性假设：理念人
人是欲念与理性的复合体； 人的欲念应该受到约束； 人的理性可以约束欲念；
集体的优点可以有效地弥补、克服 个人的缺点；
应该用组织文化引导人、约束人、 凝聚人、塑造人。
人性假设：理念人
代表理论：企业文化论
管理思想：树造健康、积极的企业文 化 管理特点：以企业文化引导人、约束 人、凝聚人、塑造人
人性假设：复杂人
代表理论：权变理论
管理思想：
没有一套适合于任何人，任何时代的万能的管理方法； 管理者要有权变论的观点，即以现实的情景作基础作出可变的或灵 活的行为反应； 因为人的需要是各不相同的，管理者则应根据具体的人的不同情况， 灵活地采取管理措施； 管理策略及措施不能简单化，具体问题具体解决。