(图文)中高管理层领导力培训PPT模板
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中层干部管理能力提升培训课件(54张)PPT
工作分析：对某特定工作作出明确规定，并确定
完成这工作所需要的知识技能等 条件的过程。
分析与回答： 1.企业经理人工作实质就是解决问题；正确吗？
2.你认为企业经理人解决问题有哪些内容？ 3.能把马牵到河边，但不能强迫它喝水 ----- 说明什么管理现象？
15
三单元、快乐管理与团队建设
工作满意度：与组织生产力成 ； ‘满意的员工造就满意的客户’
41
1. 中层管理的意义
中层干部工作是企业的 ，企业要取得优势，形成 核心竞争力， 必须提高员工整体素质与提高中层干部工作能力
1.承上启下 2.贯彻落实 3.稳定队伍
4. 下级
5
2、中层干部责任与使命
部门经理责任：根据企业目标和价值观，作出相应
并采取具体行为和承担工作 的过程
四使命
1、提高工作质量 3、降低企业成本
力、安定有序、人与自然和谐相处” ---------- 胡锦涛
极限理论 1. 理论故事 2. 理论公式 3. 理论策略 4. 理论应用
19
4 .自主指导团队方式
工作组
指导下的工作团队 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队
今天
明天
基本环境
罗森塔尔效应
鲶鱼效应
将来
环境
2605
四单元、目标和绩效管理
《经典课程》
一、管理类： 1.企业咨询与管理、2企业转型期管理 3.领导力、4.战略与变革、5.危机管理、6.目标管理、7.高 效团队建设、8.卓越执行力、9.企业行政管理、10.企业文化、11.企业安全管理、12.商务谈判技 巧、13.时间与效率管理、14.绩效考评、15.有效沟通技巧、16.有效激励、17.项目管理、18.、 MTP19.中层干部管理技巧、20实用管理与提升、21、工作分析与技巧、22、能力模型管理 23. 生产管理、24.思维管理 25 学习型组织 26 班组长管理实务等
完成这工作所需要的知识技能等 条件的过程。
分析与回答： 1.企业经理人工作实质就是解决问题；正确吗？
2.你认为企业经理人解决问题有哪些内容？ 3.能把马牵到河边，但不能强迫它喝水 ----- 说明什么管理现象？
15
三单元、快乐管理与团队建设
工作满意度：与组织生产力成 ； ‘满意的员工造就满意的客户’
41
1. 中层管理的意义
中层干部工作是企业的 ，企业要取得优势，形成 核心竞争力， 必须提高员工整体素质与提高中层干部工作能力
1.承上启下 2.贯彻落实 3.稳定队伍
4. 下级
5
2、中层干部责任与使命
部门经理责任：根据企业目标和价值观，作出相应
并采取具体行为和承担工作 的过程
四使命
1、提高工作质量 3、降低企业成本
力、安定有序、人与自然和谐相处” ---------- 胡锦涛
极限理论 1. 理论故事 2. 理论公式 3. 理论策略 4. 理论应用
19
4 .自主指导团队方式
工作组
指导下的工作团队 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队
今天
明天
基本环境
罗森塔尔效应
鲶鱼效应
将来
环境
2605
四单元、目标和绩效管理
《经典课程》
一、管理类： 1.企业咨询与管理、2企业转型期管理 3.领导力、4.战略与变革、5.危机管理、6.目标管理、7.高 效团队建设、8.卓越执行力、9.企业行政管理、10.企业文化、11.企业安全管理、12.商务谈判技 巧、13.时间与效率管理、14.绩效考评、15.有效沟通技巧、16.有效激励、17.项目管理、18.、 MTP19.中层干部管理技巧、20实用管理与提升、21、工作分析与技巧、22、能力模型管理 23. 生产管理、24.思维管理 25 学习型组织 26 班组长管理实务等
企业中高管理层培训课程PPT模板(完整版)
什么是领导力
提升领导力的
四重修炼
领导力其实并不神秘。通过系统的
学习，我们每个人都可以掌握。提升领导力， 需要一个循序渐进、次第修炼的过程。
A.
建立信任
C.
建立团队
B.
建立体系
D.
建立文化
什么是领导力
建立 体系
体系就像一个精确运作的机器，一旦 建立起来，就会自然运作下去，不会因为个 别因素而停止。既然是机器，必然要有运行 规则，这就是体系中标准建设的内容。
永续发展。
什么是领导力
PART 02
进一步说，这也可以避免员工流失带来的 巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领 导力的自我发展，就不必担心某一个高管 离开导致业务停滞不前，因为会有新的员 工及时补上，保证领导力的环节不断、不 乱。
什么是领导力
一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领 导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。
要尊重员工的意愿，培养员工参与工 作的自觉意识，推动工作进程。
沟通视窗
公开 象限
自己知道，同时别人也知道的内容。
在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁 露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象 限的过程。公开象限越大，名气越大。
隐私 象限
是自己知道而他人不知道的部分。
可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的 在于为实现组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：
“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。”
什么是领导力
领导力是可以学会的
企业中高层领导培训企业战略管理培训通用图文PPT课件
战略为企业的发展指明方向 战略提高企业的预见性克服短期行为 战略是企业经营管理成败的关键
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行 分析。找出企业发展的威胁、内部优势，扬长避短。
04
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
企业战略管理培训
企业战略管理PPT模板
01
战略基本概念
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
企业战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基
在战略实则施过程中，环境因
素可能会发生变化。此时， 雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行 分析。找出企业发展的威胁、内部优势，扬长避短。
04
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
企业战略管理培训
企业战略管理PPT模板
01
战略基本概念
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
企业战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基
在战略实则施过程中，环境因
素可能会发生变化。此时， 雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
企业中高层管理领导力培训PPT模板(30页)
是失败的
员工心目中的领导
01 对国内一家航空公司的调查（国内）
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于：
20%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。
管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源
LOGO
02 章节
PART
管理者和领导者的区别
管理者和领导者的区别
工作动机 工作方式
非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变
强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报
让管理 者走开
管理者和领导者的区别 从策略者到“愿景”者
策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图
角色变迁
管理者和领导者的区别 从指挥者到“说书”者
策略 下达命令，任务 愿景 讲故事
角色变迁
管理者和领导者的区别
角色变迁
从系统构建者到变革者
管理者
客户
员工
员工
客户
领导者
“是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意” “照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”
人财型特征
下属的分类
人在型特征 听从别人指挥
• 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。
人在型特征
下属的分类
人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑
• 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。
员工心目中的领导
01 对国内一家航空公司的调查（国内）
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于：
20%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。
管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源
LOGO
02 章节
PART
管理者和领导者的区别
管理者和领导者的区别
工作动机 工作方式
非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变
强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报
让管理 者走开
管理者和领导者的区别 从策略者到“愿景”者
策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图
角色变迁
管理者和领导者的区别 从指挥者到“说书”者
策略 下达命令，任务 愿景 讲故事
角色变迁
管理者和领导者的区别
角色变迁
从系统构建者到变革者
管理者
客户
员工
员工
客户
领导者
“是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意” “照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”
人财型特征
下属的分类
人在型特征 听从别人指挥
• 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。
人在型特征
下属的分类
人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑
• 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。
中高层管理干部能力提升培训教材(PPT 100页)
授权三部曲：任务指示、进度监控、成果评估
任务指示
进度监控
成果评估
✓说明任务内容、细节、完成期限 及所需资源 ✓说明你所期望的成果 ✓允许下属自行决定如何完成这项 任务的方法，但要求事先提出说明 他的计划
✓确定下属已了解任务要求；鼓励 他们多讨论，并提供给他们你对达 到目标的想法 ✓适度地“推销”你的方法。 ✓你的期望要符合实际，不要低估 困难度，但仍应设定具有挑战性的 目标
有效的管理=效率+效能=业绩水平的提高
效能：预期目标的实现程度 效率：资源的利用程度 效能：做正确的事 效率：以正确的方式做事
效率 有
保姆式的管理 游击战式的管理
无
直升机式的管理 蘑菇式的管理
几种错误的管理方式
效能 有
集中精力
利用强处
关注整体
结果导向
建立信任
充分授权
正面思维
管理的7原则
系统的舍弃（ABC分析）
知已知彼
血浓于水 利益第一
培训大纲
第一部分 管理概论 第二部分 领导力提升训练 第三部分 执行力提升训练 第四部分 高级沟通技巧 第五部分 工作效率提升技巧 第六部分 绩效管理能力提升训练 第七部分 监控能力提升 第八部分 影响力提升训练 第九部分 创造力提升训练
一、认识沟通
约翰·奈斯比特： “未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织
制度、流程、方法
主管素质
管理者不能起到示范作用
出台制度够不够严谨
管理者不能控制好情绪
管理者有没有持续地跟进、 管理者缺乏情感强度，不能
跟进、再跟进 ？
选择适当的惩罚的手段和方
流程是否有利于执行？ 法
领导力21法则培训课件(PPT 47张)
安娜.薛白女士1995年去世，享年101岁，常年住在纽约曼 哈顿的狭小简陋房租400元的单身公寓。墙壁油漆斑驳脱 落，陈年的旧架更积满了灰尘。她靠社会福利金和少量退 休金过日子，1943年从国税局查账工作退下来后就过着简 朴的生活。她的工作优异但没有获得升迁。关于这点，同 事们都觉得大家非常不公平。她甚至舍不得订一份报纸， 通常只是每周一次到图书馆翻阅华尔街日报。 你能想象纽约市约示瓦大学诺曼.拉姆先生在接受到一个从 未上过这件大学的小妇人将她的全部遗产，相当于总值 2200万美元的财富捐献时有多惊讶？ 退休时的5000美元退休金买了股票，然后股利积蓄投资
领袖违反授权法则的原因
1. 渴望工作上的安全感 2. 抗拒改变 3. 缺乏自我肯定
领导分析家林勒﹒麦克法兰、 拉里﹒塞恩和约翰﹒切尔德 勒斯都深信：“授权式的领 导模式不依赖于职位权威， 而是使所有人都有机会负起 领导的角色，如此一来，他 们就能轮番贡献自己的长处”
当你不计较功劳 时就能成就大事
பைடு நூலகம்只有一项东西可以跟着追悼者回家而 不被埋葬，那就是逝者生前的品格
法则7
敬佩法则
人们只想跟随比自己强的领袖
通常一个人的领导能力越高，就会越快地 观察出别人身上的领导能力强弱 有许多方法可以衡量一位跟从者对领袖的 尊重程度，当一位领袖在团体中发动重大 变革时，就能考验出他所受到的尊敬程度
领袖一定要知道他所知道的， 并且能够向他所认识的人清楚 表达这一点
只有领袖才能带出领袖
能栽培其他领袖的人 所具备的素质：
1. 顾全大局 2. 吸引潜在的领袖 3. 创造适合于领袖成 长的环境
他们如何成为领袖？ 自然的天赋 10% 危机所产生的结果 5% 其他领袖的影响 85%
领导力培训讲义(PPT 29页)
写下你的愿景规划
• 你最理想的社会是什么？你个人有志齐创造这样的社会吗？ • 你的希望、理想和抱负最独特之处是什么？与其他对未来
的愿景规划想比较，它有何不同？ • 当你规划10－15年的未来时，未来是什么样的？影响未来
的是什么技术和趋势？什么样的愿景规划能让我们迈向未 来？ • 想到未来的时候，你的脑海中是一个什么样的画面？它看 上去、听上去、尝上去、感觉上去是什么样的？能代表你 的未来愿景的画面是什么样的？ • 这样的愿景能为大家带来什么样的好处？其他人如果认同 这个愿景，能够有什么收获？
领导的第一个使命：明确自己的理 念，找到自己的声音
• 照照镜子 • 苦思冥想 • 自己给自己写一些赞扬的话 • 记住你所尊重的领导者所拥有的经验和教训 • 写下你自己的信条 • 通过对话和评估 • 收集能说明理念的故事 • 审查你的能力
第4章为他人做榜样
• 建立和形成共同的理念 ——共同的理念的力量 ——什么样的共同理念最重要 ——行动和理念保持一致 ——日程：投入时间和精力 ——关键事件：抓住教育的机会 ——故事、类比和隐喻：用各种方式灌输理念 ——语言：经过深思熟虑的语言和问题 ——测评：确认被测评的事情已经完成
• 了解你的追随者 • 找到共同的立场 • 起草一个集体的愿景规划 • 扩展你的沟通技巧 • 给愿Байду номын сангаас注入生命 • 发自内心的讲话 • 最重要的是听——而且要经常听 • 花点闲功夫
第四部分 挑战现状
第7章猎寻机会
• 加入探索发现之旅 • 把握主动权 ——找点事做 ——激发他人的主动 ——通过分派工作进行领导 • 赋予挑战以意义 ——有的放矢 ——意义来自内心 ——革新与创造 ——前进要有纪律 • 搜求新奇的想法 ——内部外部的沟通 ——让想法由外涌入
中高层管理者领导力培训教程优秀课件
三个共同体
三
利益共同体
个
共
情感共同体
同
体
事业共同体
思考 三者 之间 关系 如何
组织目标与管理者的思想境界 员工发展与职业生涯规划
9
二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
从没有管理到简单管理 ——创业者首要的任务是什么？ ——为什么一定是市场导向？ 从简单管理到经验型管理 ——被动管理摸索经验 ——家家都有自己的游戏规则 从经验型管理到科学管理 ——学习、借鉴、他山之石
职务 代理人
职责 履行者
20
三、管理者角色的三个维度
2、作为下属的管理者（下级）
四项职业准则 A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命 B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事
现场练习：
——李小华的第一个替身是谁？ ——行使的是哪些职权？
21
三、管理者角色的三个维度
２、中高层管理者的定位
组织系统的分层
指
决策层
挥
链
管理层
执行层
33
高级 管理层
报
中级
告
管理层
链
基础 管理层
四、中高层管理者的定位与特点
3、不同类型的中层管理者
柔弱型中层管理者 强势型中层管理者 均衡型中层管理者
请思考：
——什么情况下会导致柔弱型中层管理者？ ——什么情况下会导致强势型中层管理者？ ——什么情况下会导致均衡型中层管理者？
•原材料 •资源 •人力 •财力 •技术 •信息
16
计划
选定目标及实现 的方法
控制
检测活动 并纠正
组织
分配任务对任务 负责成就
三
利益共同体
个
共
情感共同体
同
体
事业共同体
思考 三者 之间 关系 如何
组织目标与管理者的思想境界 员工发展与职业生涯规划
9
二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
从没有管理到简单管理 ——创业者首要的任务是什么？ ——为什么一定是市场导向？ 从简单管理到经验型管理 ——被动管理摸索经验 ——家家都有自己的游戏规则 从经验型管理到科学管理 ——学习、借鉴、他山之石
职务 代理人
职责 履行者
20
三、管理者角色的三个维度
2、作为下属的管理者（下级）
四项职业准则 A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命 B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事
现场练习：
——李小华的第一个替身是谁？ ——行使的是哪些职权？
21
三、管理者角色的三个维度
２、中高层管理者的定位
组织系统的分层
指
决策层
挥
链
管理层
执行层
33
高级 管理层
报
中级
告
管理层
链
基础 管理层
四、中高层管理者的定位与特点
3、不同类型的中层管理者
柔弱型中层管理者 强势型中层管理者 均衡型中层管理者
请思考：
——什么情况下会导致柔弱型中层管理者？ ——什么情况下会导致强势型中层管理者？ ——什么情况下会导致均衡型中层管理者？
•原材料 •资源 •人力 •财力 •技术 •信息
16
计划
选定目标及实现 的方法
控制
检测活动 并纠正
组织
分配任务对任务 负责成就
中高层管理人员培训ppt课件
高效会议
领导素质
“领导”与“管理”的图谱
领导认知 图 解
管理认知 图 解
主导
• 激发追随者的意愿
行为
• 培养追随者的能力
• 流程控制 • 资源配置
真言
领导力就是“潜在”影响力
细节决定成败
思维 逻辑
【感性】目睹→感受→变革
【理性】分析→思考→变革
管理与领导
企业
• 管理是把事情做对，领导是做对的事情； • 管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽； • 管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）； • 管理基于事实，领导基于价值观； • 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。 • 管理是推力和支持力；领导是拉力。
矿上，有人居住。索纳拉地区是平原，除了一些灌木丛外一无所有。当时
气温将达摄氏45度，所以地表温度会接近摄氏50度。 你穿着单薄的衣服，
短袖衬衫、短袜和皮鞋，每个人都带有手帕。你们小组总共有25英镑、一
盒烟和一支圆珠笔。
• 问题 请将下列15件物品根据重要性排列为1至15，以便在飞机着火前尽可
能多的取得必需品。你们小组成员决心呆在一起。相信共同努力能使你们 成为幸存者！
强调团队利益 有归属感 相互协调 求同存异
群 体（Group）
目标不明确，分散行动 缺乏配合
被动参与或被动服从 强调自我 没有归属感 相互竞争 存同求异
高效团队的特质
有效的组织架构
敢于承担责任、 知识/技能互补
明确的目标
高效团队
良好的人际关系、
沟通、相互信任 与尊重
优秀的领导
统一的价值观和 行为准则
• 教给他人
90%
信
中层管理人员培训方案(通用)ppt
基础阶段：管理能力与素质提升
01
02
03
04
掌握基础管理技能与知识
制定个人发展计划： 帮助学 员明确自身职责和发展目标，
为后续培训提供方向。
沟通与团队建设训练： 加强 内部沟通，提高团队协作能力 ，解决日常工作中遇到的问题
。
领导力培养： 通过理论学习 与实践活动，培养学员的领导
力，提升团队凝聚力。
培养中层管理者在市场营销和客户关系管理 方面的专业能力。
财务与项目管理
教授财务和项目管理知识，提高中层管理者 的财务管理和项目执行能力。
法律法规与公司政策
让中层管理者了解相关法律法规和公司政策 ，确保合规经营。
行业趋势与市场分析
市场动态与竞争环境
分析当前市场趋势和竞争环境，提高 中层管理者的市场敏感度和竞争力。
提高学习效率。
04 培训效果评估与反馈
培训前后能力对比评估
培训前能力评估
在培训开始前，对中层管理人员 进行能力评估，了解他们的知识 水平、技能和经验，以便针对性 地制定培训计划。
培训后能力评估
在培训结束后，再次进行能力评 估，对比培训前后的能力提升情 况，评估培训效果。
培训满意度调查
调查设计
设计一份详细的满意度调查问卷，涵 盖课程设置、讲师水平、培训设施等 方面，以便收集受训者的反馈意见。
鼓励学员在培训过程中积极利用教材资料进行学习和实践，以提高自己的管理能力 和水平。
培训费用：合理定价与优惠政策
根据市场行情和培训内容制定合理的 收费标准，以确保培训方案的可持续 性和质量。
对于长期支持和参与培训的学员，可 以提供一定的折扣或奖励，以激励学 员的积极性和参与度。
提供优惠政策以吸引更多的学员参加 培训，例如早鸟价、团体优惠等。
如何做好一名中层管理者(PPT 114页)
宁夏精海技术有限责任公司
监管行动计划
动作太慢
无人排放商品排队时来自间过长设备常损坏
政策
设备
宁夏精海技术有限责任公司
练习
制订目标 1、业绩下降原因 2、成本增加原因 3、人才流失原因
宁夏精海技术有限责任公司
解决问题过程
发现分析
发现问题 筛选问题 分析问题
收集资料 识别原因
应急措施
宁夏精海技术有限责任公司
头脑风暴法应守的规则
• 不要批评或评价; • 追求主意的数量，想法越多，好主意越多; • 鼓励参与，鼓励共同想办法; • 记下产生的所有主意，并让大家都看到。
别人看生产部门
“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在 自我为中心的世界，根本不关注顾客真正的需求，现在 早已经是买方市场了。早不是生产什么卖什么的时代了 ，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们 一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困 ，不知道他们还懂些什么？”
《宁夏如精何海做技好术一有名限中责层任管公理司者》
我们为全部的人员做好保障工作，为全部的人员服务，维 系着整个公司的正常运转，我们当然很重要。
《宁夏如精何海做技好术一有名限中责层任管公理司者》
其他部门对人力资源部/行政部的看法
“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制 度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们 ，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招 进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙 ，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们 生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？ 他们只要不给我们添乱就算烧高香了……。”
宁夏精海技术有限责任公司
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不越雷池一步 个人的，积极的态度，
对绩效有帮助有影响的 可以随时去改变
VS
强调程序化和稳定性，围 绕计划、组织、指导、 监 督和控制的要素
强调一种适当的冒险，而 这种冒险可能会带来更高 的回报
管理者和领导者的——角色变迁
角色变迁二
从指挥者到“说书”者策略 管 理 者 —— 下 达 命 令 、 任 务 愿景式领导者——讲故事
变迁
变迁
角色变迁二
从系统的构建者到变革者——“是 100%的顾客满意,而不是100%的老 板满意”“照顾好员工,员工就会照顾
好客户,进而照顾好公司的利润”
变迁 变迁
角色变迁一
从策略者到“愿景”者 策略——强调战略战术
愿景——宏伟蓝图
角色变迁二
“领导的核心应该是故事的有效 传播” ——霍华.贾德那（心理 学家）《领导大师风云录》
上实施
决策力
有了战略的大方向指导，便 需要严格规范的制度严密推 行，从而调动成员的积极性
和主观能动性
执行力
具体到项目的实际推行过程 中，或多或少会遇到问题或 随机性危机，除了防范于未 然外，临场应变能力同样有
效的把握大局稳定进行
领导的权利基础
确定下属的成熟度
目标或任务： 会不会做？想不想做？
衡量下属发展层次的两把尺子
破坏大于贡献，收入少 一分不行，做点事 情就广播
真正工作的那部分人，把他称为 看到别人指示做事，称为“看
“干部”，就是干活的一部分
部”，看别人再行事
存在就是多余，称”砍 部”应该砍掉的那 部分。
如何对待附加值不同的下属
第一方面 1
保护上层的20%的人财 公司危难时，这类人最 易流失。
第二方面 2
激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变 成为“人财”
时离开
下属的发展层次会固定不变吗？
问题一
员工的发展层次不是固 定不变的
问题二
员工的发展层次取决于 分配给他的目标和任务
下属的分类
6-70%
20%
1-20%
人财：20%
这种类型的员工能够起到 模范带头的作用，是企业 稳定的骨干，能给企业带
来财富。
人在：60-70%
这种类型的员工渴望被别 人认同，渴望得到口头表 扬，照片见报等等方式的
下属的分类
人灾型特征：所思所想表现否定、消极、怀疑
分析角度 工作的主动性
人财
员工类型 人在
自然型,不需要上司鼓舞、指示，能 主动工作，起到带头作用
难燃型人才，积极性不高
人灾
不燃型人才，他的存在 本身就是多余
创造的价值 其他
给公司带来财富并创造更高的价值， 对于公司的贡献大于公司给他 贡献大约等于他所获得的收入 的收入
PART 03
领导的权利基础
在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在
此录入
领导的权利基础
弱的权力
合法权 组织制定
弱的权力
报酬权 利益引诱
弱的权力
强制权 惩罚威胁
强的权力
专家权 专业技能
强的权力
典范权 人格魅力
领导的权利基础
思考力
有效的可行性战略需要系统 缜密的执行力管理推动，使 战略落实到具体的行动布局
在此输入详细文字介绍 和详细信息。
利用最少的资源和时间达成目标
在此输入详细文字介绍 和详细信息。
客观评价问题和现状
在此输入详细文字介绍 和详细信息。
变革的推动者
在此输入详细文字介绍 和详细信息。
下属的分类
人在型特征：听从指挥的人
标题一
习惯跟随别人，而不是
领导别人。
01
标题二
需要刺激鼓励才能去
02
03
第三方面 3
辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视
下属发展层次与沟通风格的匹配度
下属的发展阶段
能力低意愿高 能力一般,意愿低 能力较高, 或高或低 能力高,意愿高
下属的发展阶段
命令式(指挥性) 教练式(指挥性) 支持式(支持性) 授权式(支持性)
下属发展层次与沟通风格的匹配度
指挥性沟通行为：决定者、帮助解决问题的人
工作能力
工作意愿
知识
技能 经验
信心 动机
诊断下属发展的四个层次
D4
第一阶段
能力低，意愿较高 新员工或新岗位员工
第二阶段
能力高一些，意愿非常低 4-5个月
第三阶段
能力较高，意愿或高或低 9-10个月
第四阶段
能力高，意愿也高 一年以后
D1
人际警示： 在这个时期,员 工会对公司有 新的看法,加之 心理素质不成 熟,会有人在此
做什么 What
什么时候完成 When
谁可以提供帮助 Who
花多少钱 How much
为什么做 Why
在哪里找到资源 e
鼓励。
人灾：10-20%
这种类型的员工的嘴巴就 像小喇叭，到处传播负面 消息，给公司制造麻烦。
PART 04
下属的分类
在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在
此录入
下属的分类
人财型特征：工作积极主动，能够影响指导别人
懂得自我激励
在此输入详细文字介绍 和详细信息。
抓住一切机会充电
1）20%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意 面对问题和冲突，缺乏自信。
2）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源威信、影响力、绩效
PART 02
管理者和领导者的区别
在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在
此录入
管理者和领导者的——区别
非个人态度、循规蹈矩、
情况一
60-75%的员工认为 在工作中：最大的压 力和最糟糕的感受来 自他们的直接上司
情况二
在美国，不称职的经 营管理者的比例是
60-75%
情况三
德国人在过去的10年， 有一半的高级主管在 管理方面是失败的
员工心目中的领导
（国内）对国内一家航空公司的调查员工认为不称职的经营管理者 比例占到一半，最普遍的员工抱怨来自于：
中高管理层领导力培训PPT模板
汇报人：XXX
汇报时间：xx年x月
目录
01.员工心目中的领导 02.管理者和领导者的区别 03.领导的权利基础
04.下属的分类
PART 01
员工心目中的领导
在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在
此录入
员工心目中的领导
美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业：
做事。
04
标题三
不愿意发表意见，不 喜欢冒险、没创新。 渴望被人认同。
标题四
困难时会装聋作哑， 表现与世无争。
下属的分类
人灾型特征：所思所想表现否定、消极、怀疑
人灾型特征
置疑权威，好象领导都 不如他。背后议论，搞
小动作。
类型
人灾型特征
抱怨公司的目标，怀疑企业 能实现这个目标吗？
类型
类型
人灾型特征
对于各种政策和程序的努力 或变革缺乏信心。
对绩效有帮助有影响的 可以随时去改变
VS
强调程序化和稳定性，围 绕计划、组织、指导、 监 督和控制的要素
强调一种适当的冒险，而 这种冒险可能会带来更高 的回报
管理者和领导者的——角色变迁
角色变迁二
从指挥者到“说书”者策略 管 理 者 —— 下 达 命 令 、 任 务 愿景式领导者——讲故事
变迁
变迁
角色变迁二
从系统的构建者到变革者——“是 100%的顾客满意,而不是100%的老 板满意”“照顾好员工,员工就会照顾
好客户,进而照顾好公司的利润”
变迁 变迁
角色变迁一
从策略者到“愿景”者 策略——强调战略战术
愿景——宏伟蓝图
角色变迁二
“领导的核心应该是故事的有效 传播” ——霍华.贾德那（心理 学家）《领导大师风云录》
上实施
决策力
有了战略的大方向指导，便 需要严格规范的制度严密推 行，从而调动成员的积极性
和主观能动性
执行力
具体到项目的实际推行过程 中，或多或少会遇到问题或 随机性危机，除了防范于未 然外，临场应变能力同样有
效的把握大局稳定进行
领导的权利基础
确定下属的成熟度
目标或任务： 会不会做？想不想做？
衡量下属发展层次的两把尺子
破坏大于贡献，收入少 一分不行，做点事 情就广播
真正工作的那部分人，把他称为 看到别人指示做事，称为“看
“干部”，就是干活的一部分
部”，看别人再行事
存在就是多余，称”砍 部”应该砍掉的那 部分。
如何对待附加值不同的下属
第一方面 1
保护上层的20%的人财 公司危难时，这类人最 易流失。
第二方面 2
激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变 成为“人财”
时离开
下属的发展层次会固定不变吗？
问题一
员工的发展层次不是固 定不变的
问题二
员工的发展层次取决于 分配给他的目标和任务
下属的分类
6-70%
20%
1-20%
人财：20%
这种类型的员工能够起到 模范带头的作用，是企业 稳定的骨干，能给企业带
来财富。
人在：60-70%
这种类型的员工渴望被别 人认同，渴望得到口头表 扬，照片见报等等方式的
下属的分类
人灾型特征：所思所想表现否定、消极、怀疑
分析角度 工作的主动性
人财
员工类型 人在
自然型,不需要上司鼓舞、指示，能 主动工作，起到带头作用
难燃型人才，积极性不高
人灾
不燃型人才，他的存在 本身就是多余
创造的价值 其他
给公司带来财富并创造更高的价值， 对于公司的贡献大于公司给他 贡献大约等于他所获得的收入 的收入
PART 03
领导的权利基础
在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在
此录入
领导的权利基础
弱的权力
合法权 组织制定
弱的权力
报酬权 利益引诱
弱的权力
强制权 惩罚威胁
强的权力
专家权 专业技能
强的权力
典范权 人格魅力
领导的权利基础
思考力
有效的可行性战略需要系统 缜密的执行力管理推动，使 战略落实到具体的行动布局
在此输入详细文字介绍 和详细信息。
利用最少的资源和时间达成目标
在此输入详细文字介绍 和详细信息。
客观评价问题和现状
在此输入详细文字介绍 和详细信息。
变革的推动者
在此输入详细文字介绍 和详细信息。
下属的分类
人在型特征：听从指挥的人
标题一
习惯跟随别人，而不是
领导别人。
01
标题二
需要刺激鼓励才能去
02
03
第三方面 3
辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视
下属发展层次与沟通风格的匹配度
下属的发展阶段
能力低意愿高 能力一般,意愿低 能力较高, 或高或低 能力高,意愿高
下属的发展阶段
命令式(指挥性) 教练式(指挥性) 支持式(支持性) 授权式(支持性)
下属发展层次与沟通风格的匹配度
指挥性沟通行为：决定者、帮助解决问题的人
工作能力
工作意愿
知识
技能 经验
信心 动机
诊断下属发展的四个层次
D4
第一阶段
能力低，意愿较高 新员工或新岗位员工
第二阶段
能力高一些，意愿非常低 4-5个月
第三阶段
能力较高，意愿或高或低 9-10个月
第四阶段
能力高，意愿也高 一年以后
D1
人际警示： 在这个时期,员 工会对公司有 新的看法,加之 心理素质不成 熟,会有人在此
做什么 What
什么时候完成 When
谁可以提供帮助 Who
花多少钱 How much
为什么做 Why
在哪里找到资源 e
鼓励。
人灾：10-20%
这种类型的员工的嘴巴就 像小喇叭，到处传播负面 消息，给公司制造麻烦。
PART 04
下属的分类
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人财型特征：工作积极主动，能够影响指导别人
懂得自我激励
在此输入详细文字介绍 和详细信息。
抓住一切机会充电
1）20%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意 面对问题和冲突，缺乏自信。
2）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源威信、影响力、绩效
PART 02
管理者和领导者的区别
在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在
此录入
管理者和领导者的——区别
非个人态度、循规蹈矩、
情况一
60-75%的员工认为 在工作中：最大的压 力和最糟糕的感受来 自他们的直接上司
情况二
在美国，不称职的经 营管理者的比例是
60-75%
情况三
德国人在过去的10年， 有一半的高级主管在 管理方面是失败的
员工心目中的领导
（国内）对国内一家航空公司的调查员工认为不称职的经营管理者 比例占到一半，最普遍的员工抱怨来自于：
中高管理层领导力培训PPT模板
汇报人：XXX
汇报时间：xx年x月
目录
01.员工心目中的领导 02.管理者和领导者的区别 03.领导的权利基础
04.下属的分类
PART 01
员工心目中的领导
在此录入上述图表的描述说明，在 此录入上述图表的描述说明文字在
此录入
员工心目中的领导
美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业：
做事。
04
标题三
不愿意发表意见，不 喜欢冒险、没创新。 渴望被人认同。
标题四
困难时会装聋作哑， 表现与世无争。
下属的分类
人灾型特征：所思所想表现否定、消极、怀疑
人灾型特征
置疑权威，好象领导都 不如他。背后议论，搞
小动作。
类型
人灾型特征
抱怨公司的目标，怀疑企业 能实现这个目标吗？
类型
类型
人灾型特征
对于各种政策和程序的努力 或变革缺乏信心。