绩效管理与绩效管理体系介绍PPT课件( 47页)

22 三、绩效管理的核心目的不明确
有一些公司则错误地认为绩效管理是治疗企业百病的 良药，对绩效管理赋予了太多的目的和期望，甚至出 现了用绩效管理代替分配制度的现象。
上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在认识上 的误区，不是简单地将绩效管理等同于绩效考核，就 是给绩效管理赋予太多的含义。事实上，不同的绩效 管理目的决定了不同的绩效管理形式。绩效管理的核 心目的只有两个： ①通过绩效评价为价值分配提供依据；②作为管理的工具
寻找企业经营的短处所在并不断改进。我们只有对绩效管 理的目的进行明确定位，才能有的放矢地制定相应的评价 办法和制度，才能真正理解绩效管理的各个环节，或者给 绩效管理赋予其他应有的含义。
23 四、绩效管理是人力资源管理者的管理责任
绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定及如何实 现目标而达成共识的过程，并协助员工成功地实现目 标的管理方法。绩效管理既然是一种管理方法和手段， 那么真正的主角只能是管理者和被管理者双方，也就 是考核者和被考核者，而绝不是其他部门或者其他人。 人力资源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只 能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效 管理的主体。
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绩效管理
2 第一章 什么是绩效管理
【学习目标】
通过本章的学习，要求学生掌握：绩效与绩效管理
的含义；绩效管理的特征、意义、目的及其战略地 位；影响员工绩效的因素以及企业绩效管理存在的 问题与绩效管理体系的主要内容。
【关键概念】
绩效(Performance) 绩效管理(Performance Management) 人力资源管理(Human Resource Management)
对绩效管理定位的片面性，是导致企业管理激励
性差、管理改革难以成功的重要原因。
绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落实最
终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上， 并体现在能否促使每位员工都为企业战略目标的实 现承担责任。
绩效管理与战略实施发生了脱节现象，不能够引导
所有员工趋向组织的目标。
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6）、工作环境
工作环境对员工绩效的影响是巨大的。良好、令人感到舒适的 工作环境，会让员工提高工作效率，从而有利于其自身潜能的 发挥；混杂、让人感到不安或不适的工作环境，会使员工效率 低下，不利于其潜能的发挥。这里的工作环境不仅指地理环境， 同时也包括人文环境。当一个员工处于一个充满活力与创造力、 勇于开拓与进取、彼此之间相互激励与促进的团队中，他的个 人绩效也肯定会高；相反，当一个员工处于相互猜疑与妒忌、 安于现状、彼此之间不提供任何帮助的团队中时，他的个人绩 效也肯定会低。这是团队规范对个人影响的集中体现。再举个 简单的例子。某公司的一位员工的工作场所离家很远，他每天 都得坐2个小时左右公交车去上班。然而，公司没有考虑到他 的实际情况，每次他因路上耽搁而迟到时都要给予一定的惩罚。 这大大地挫伤了他的积极性，致使他工作效率下降，甚至萌生 了离职的念头。
14 7）、是否有相应的培训及培训的效果
员工在新的领域所能取得业绩的好坏除了受自身因素影响外， 与培训的效果也直接相关。如果公司为了节省成本，提供的培 训不到位，仅仅敷衍了事，带来的后果是员工工作不熟练与缺 少技能，从而影响到他们潜能的发挥。
此外，对于新加入公司的员工也要提供相关业务或领域的培训， 特别是刚刚走出校门的大学生，他们的理论知识可能比较扎实， 但实践技能仍然缺乏。培训的目的是让他们尽快地了解公司的 文化与章程，及早融入公司中来，同时给予他们工作和岗位上 的指导，以提高其未来工作的绩效。
绩效是指那些经过评价的工作行为、方式及其结 果。
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2、绩效的性质
1. 多因性（学生高考，态度、能力、教师指导） 2. 多维性（员工业绩、能力、态度，团队业绩、合
作、创新）
3. 动态性（组织对环境的适应，战略的改变）
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3、绩效的类型
组织
文化
个人
他人
环境 时间
。员工绩效、团队绩效 或部门绩效、组织绩效； 有分类为：即时（短期） 绩效、长期绩效；基本 绩效、追求 绩效、卓越绩效等 。绩效是观念、是信仰、 是文化（中日员工的比 较） 。绩效与环境、时间息 息相关 （猎人与猎狗的故事）
绩效管理作为一种有效的管理工具，必须与人力资源管理系统 中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用。
单纯地将绩效管理作为一种专业技术，认为掌握或提高了这项 技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的是错误的。人力资 源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等 多个业务板块共同构成的。绩效管理必须基于任职资格制度， 对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，而 这种评价结果将应用于价值分配，以及后续培训、岗位晋升等 方面。只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向 的激励的作用。
无论组织、团队还是个人的目标都应来源于企业的战 略，三者之间应当是层层分解和细化的关系。个人绩 效是由员工的职业化行为所决定的，也就是说，个人 绩效主要考察的是员工达到目标/结果的方法是否达到 职业行为的标准，是否在按照职业化工作程序做正确 的事情；而团队绩效则主要是由团队合作的程序所决 定和形成的。跨团队跨职能合作、知识经验共享、学 习型组织的建立是团队高绩效的决定因素，而企业文 化和共同愿景则将个人、团队与组织和绩效有机结合， 最终实现组织的战略目标。
作为部门管理者，应当承担的主要责任是对下属的绩 效及能力的提升负责。管理者必须通过绩效管理这一 有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标，并为 这一目标的实现提供支持和指导，要意识到保证下属 成功是管理者的责任。
24 五、组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异
这种司空见惯的现实一般是由两个原因造成的：一是 组织、团队和个人的绩效目标出现脱节；二是组织绩 效、团队绩效和个人绩效三者的性质不同。
【引导案例】
我国企业绩效管理的现状与未来P1-7 、运通公司
的难题
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讨论： 你认为什么不是绩效管理？什么是绩效管理？
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一、绩效
1、什么是绩效
案例1-1 惠普公司的绩效管理（P9-12）
。从管理的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实 现其目标而展现在不同层面的有效输出。
。从经济角度：绩效和薪酬是组织和员工间的对等承诺， 绩效是员工对组织的承诺。
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4、 影响员工绩效的因素
员工的个人绩效与团队绩效、组织绩 效是相互联系、不可分割的。员工绩 效的高低直接影响到公司的盈利状况 及未来经营发展的方向，其重要性毋 庸置疑。
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1）、个人兴趣
兴趣是做工作的动力。如果员工对一份工作感兴趣， 做起来就会事半功倍；相反，如果员工对一份工作缺 乏兴趣，做起来就会事倍功半。举个例子，同样是做 营销，员工A对营销非常感兴趣，那么他就会主动地 去学习营销方面的知识，主动地去联系已有客户和挖 掘潜在客户，在遇到挫折时也不会轻易地放弃；员工 B对营销工作缺乏兴趣，他在开拓市场及联系客户方 面的积极性与主动性就明显会低于员工A，遇到挫折 时可能也会轻易放弃。那么在月末或季末进行绩效考 核时，谁的得分高就显而易见了。
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3）、是否感到公平
亚当斯的公平理论认为，员工经常会就自己的所得与 其他人的所得相比较。当自己的所得与付出之比的数 值小于其他员工的所得与付出之比时，他就会感到明 显的不公平。要么要求公司提高自己的所得，要么是 自己减少对公司的付出。同时，他也会将自己现在的 所得与付出之比的数值与以前自己的所得与付出之比 的数值相比较，当前者较小时，他也会感到明显的不 公平，而自动减少对公司的付出。无论是哪一种情况 发生，员工的绩效都会或多或少地降低。因此，公司 一定要采取相关的措施，以消除或防止员工产生不公 平感，如采用保密工资制、积极主动地与员工进行沟 通等。
此外，影响员工绩效的因素还有很多，譬如说员工的心理状况、 精神状态及家庭因素等。对于员工自身的因素，我们一定要积 极主动地与员工进行沟通，帮助他们解决问题；对于公司层面 的影响因素，我们要找出问题的关键点，及时对问题作出处理， 从而提高员工的实际工作绩效。
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二、绩效管理
1、什么不是绩效管理？ 绩效考核不是绩效管理 为晋升、发工资、奖金进行的管理不是绩效管 理 从上到下的考核不是绩效管理 填表、做材料与日常工作两张皮的管理不是绩 效管理
一个完整的管理过程 管理过程中的环节和手段
侧重于沟通与绩效提高
侧重于判断和评估
伴随管理活动的全过程
只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺
事后的评估
2、绩效管理和绩效考核的联系
20 第三节 企业绩效管理过程中存在的问题
一、绩效管理与战略实施相脱节
企业的绩效管理在执行过程中常常会变成绩效考核。
甚至一些咨询公司提出的绩效管理方案，也只是考 核方案，而非管理方案。
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2、什么是绩效管理 1）、绩效管理的简史：
20世纪20年代前，财务导向（利润）→20世纪 20年代至80年代，目标导向（MBO，
Management by Objiectives ,德鲁克提出 “目标管理”） →20世纪90年代，战略导向 （1992年，卡普兰和诺顿发表《平衡计分卡提高绩效的衡量方法》《哈佛商业评论》1992 年1-2期）
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4、绩效管理的流程（PDCA）(另绩效改进）
战 略目标
绩效管理 循环
资
绩效计划绩效反馈薪 Nhomakorabea（Plan)
（Action）
酬
、
培
源
绩效实施
绩效考核
训
（DO）
（Check）
19 三、绩效管理与绩效考核的区别
案例1-2 绩效管理与绩效考核的区别（P14）
1. 绩效管理和绩效考核的区别
绩效管理
绩效考核
21 二、绩效管理仅仅被视为一种专业技术