电建集团公司人力资源五年规划

电建集团公司人力资源五年规划
(2004-2008)
为了建设一支高素质人才队伍，适应电建集团公司改革发展形势的需要，促进人力资源向人才资本的转变，增强公司核心竞争力，保证公司稳定、持续、健康发展，特制定本规划。

一、公司人力资源现状及面临的形势
电建集团公司2004年9月末在岗职工357人，其中公司领导7人（含咨询1人），机关职能部门59人（含咨询4人）；四个经营单位188人，星源公司、物业公司100人。

1994年以来随着电力体制改革的推进和人员退休自然减员，公司职工总人数呈逐年下降趋势。

现有人员大致能满足公司生产经营工作需要，总体表现为高学历、技术型的工程管理及咨询、监理、调试群体，公司的市场竞争主要以人才为依托。

〈一〉、在职职工分布情况
〈二〉、在职职工学历、职称情况
注:硕士中4人后续;本科中72人为后续本科;大专中45人为后续专科。

〈三〉、人员现状分析
1、人员结构不尽合理
公司人员年龄梯次和性别配置不合理。

从年龄角度看，老、中、青配置不合理，承包、监理、调试、咨询四个公司中专业技术人员总数135人，45岁以上的专业技术人员22人，占四个公司专业技术人员16.3%；大多数为年轻的专业技术人员，他们的专业水平、工作经验和协调能力与实际工作的要求都存在着程度不同的差距，亟待锻炼成熟。

从性别角度看，职能部门、经营单位本部女职工比例较高，难以满足对一线工程现场的支援。

2、专业技术人员不足
由于多种原因，公司形成人员既多又少的局面，即管理、服务人员偏多，专业技术人员不足。

公司承担经营工作的承包、监理、调试、咨询四个公司总人数仅188人，占公司在岗人数52.7%（其中尚未考虑四个公司管理人员和辅助人员占一定比例的因素）。

这种状况在一定程度上造成了经营单位有活不敢揽，有活无人干的困境。

〈四〉、人力资源工作面临的形势
近年来，随着市场经济的发展，人才流动日趋频繁，特别是五大发电公司成立后，大批电源项目开工，电力系统的人才争夺战愈演愈烈。

这种形势对公司专业技术人员的稳定造成了很大冲击，仅2002年至2004年3月末，流出人员26人，其中绝大多数为专业技术人员。

市场经济条件下的人员流动是大势所趋，难以有效控制出口，而人员入口由于体制等方面原因，不能有效解决。

2002、2003年每年上报省公司需求大学生分别为12名、18名，实际两年补充大学生仅9名。

这种状况若不能有效改变，势必给公司人力资源工作带来极大困难，给公司经营管理带来极大困难。

二、人力资源工作存在的问题
<一>、人员减员预测：
1、自然减员。

2004年至2008年五年内公司将有71名职工相继退休，这些退休职工中相当一部分是“老电建”（2004年退19人；2005年11人；2006年19人；2007年11人；2008年11人）。

2、在人才争夺日趋激烈的形势下，五年内将有部分人员因各种原因流出。

〈二〉、人力资源工作中存在的问题
1、人才观念落后，计划经济思维模式程度不同存在于干部和职工思想中；选人用人上存在论资历、唯学历、唯职称的现象。

2、人员结构不合理，管理、辅助人员较多，专业技术人员不足。

现有人员的专业、知识、素质、年龄结构亟待改善。

3、人才层次不高，从统计数据看，高学历、高职称人员比例高，然而懂经营，善管理的复合型人才少。

三、人力资源规划指导思想、基本思路、总体目标
〈一〉指导思想：紧紧围绕公司改革和发展的目标，以人才工作统领全局，加强人才力量整合，以“125人才工程”主线，以人的能力开发为重点，突出培训教育、岗位培养和实践锻炼三个环节，全方位地开展人力资源工作，努力建立适应公司改革与发展需要的人才工作新机制，为公司发展战略实施提供人力资源保障。

〈二〉基本思路
1、树立科学的人才理念。

树立人才是企业第一资源的理念，树立人人可以成才的理念和公开公平、竞争择优的理念。

2、坚持一个中心、两个转变、三个机制
坚持一个中心——以人的能力开发为中心；
实现两个转变——选人上从论资排辈向不拘一格选人才转变，鼓励人才脱颖而出；评价人上由唯学历、唯职称向重人品、重能力、重绩效上转变，鼓励人才干事业。

建立三个机制——建立科学的人才评价机制、选人用人机制和人才激励机制。

〈三〉总体目标
1、实施“125人才工程”，2004—2008年五年内培养10名高层次的优秀企业经营者队伍；20名复合型的优秀管理创新人才队伍；50名优秀科技创新人才队伍。

2、以“125人才工程”为主线，全面带动和促进“三支人才队伍”建设，确保人才总量有较大增加，人才结构与经营管理结构基本适应，人才队伍的整体素质明显提高，创新意识和创新能力显
著增强，有利于人才脱颖而出，人尽其才的有效机制逐步建立，人才成长的环境进一步优化。

3、以人的能力开发为重点，抓住培训教育、岗位培养和时间锻炼三个环节，将人力资源优势转变为人才优势。

4、职工队伍总量在主辅分离前保持400人左右的总量。

根据生产经营需要，自然减员和流动减员情况，五年内逐年补充70-80人。

四、对策与措施
〈一〉、统一思想，提高认识，实现人才观念转变
实现公司五年人力资源规划，必须进一步加快观念的革新，使公司各个层面在思想认识上形成“五个理念”，即：人才是企业第一资源的理念、“以人为本”的理念、人才市场化的理念、人力资本的价值理念、人人可以成才的理念。

在选人用人上树立“三个观念”，即：树立“识人重大节”、“用人看主流、看本质、看发展”的新观念，破除孤立、静止、论资排辈的陈旧观念；树立“选人用人失误是过错，埋没人才同样是过错”的新观念，破除求全责备、论台阶、抓辫子的保守观念；树立“领导经验来自实践，早压担子早成才”的观念，破除人才交流问题多、风险大的狭隘观念。

用创新的观念指导人才工作，实现人才工作的新突破。

〈二〉、进一步完善做好技术专家的推荐和评选工作
本着调动各类专业技术人员创新积极性，营造有利于人才成长与平等竞争的氛围，稳固并发展公司科技优势的宗旨，完善并做好公司技术专家的推荐、评选及考核工作，保障技术专家的相应待遇，鼓励他们不断提高、创新，使他们有成就感。

〈三〉、加大教育培训工作的力度，加强教育培训工作的针对性，突出教育培训工作的重点
结合集团公司实际开展教育培训工作，以人的能力开发为重点，2005—2006年计划转岗培训20-30人。

把管理岗位、辅助岗位具备一定条件的人通过培训、培养、锻炼充实到工程管理和工程监理一线。

加强教育培训班工作的针对性，对经营管理人员，突出创业能力和经营管理能力的培养；对专业技术人员，着重技术创新能力、专业创新能力的培养与提升；对后备干部，着重综合管理能力与综合素质的培养与提高。

〈四〉、加强两级后备干部队伍建设
在现有后备干部管理的基础上，进一步加强公司后备干部和中层后备干部队伍的建设。

2004年选拔20名左右中层后备干部并举办公司和中层两级后备干部培训班。

选拔、推荐后备干部要做到不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，以素质论高低，以能力比强弱，以业绩定优劣，把35岁以下，人品好，有能力，有一定群众基础的年轻同志充实到中层后备干部队伍中，从政治上关心他们，业务上帮助他们，通过举办后备干部培训班等形式为他们提供学习机会，使他们在思想政治、经营管理、业务水平、综合能力等各方面成长起来。

〈五〉、多渠道补充专业技术人员
根据生产经营工作需要，采用正式录用、人事代理制、聘用等多种方式补充专业技术人员。

2004-2008年五年内逐年补充专业技术人员70-80名；新补充的大专院校毕业生经营单位应配有指导师傅，并制定培养计划，采用激励措施鼓励他们通过实践锻炼尽快成才。

根据公司目前人员结构状况，原则上不补充管理和辅助岗位人员。

专业技术人员的补充以调试公司为主，其他经营单位为辅。

经调试公司一个时期的锻炼，根据工作需要和本人条件逐步调整到工程管理、监理、咨询公司。

二ΟΟ四年十二月二日。