采购管理及采购谈判培训教材
采购管理与供应商谈判技巧培训ppt
采购是企业运营的重要环节，直接影 响企业的成本、质量和市场竞争力。 有效的采购管理能够降低成本、提高 产品质量和增强企业竞争力。
采购的流程与策略
采购流程
需求分析、供应商选择、询价与 报价、谈判、签订合同、订单下 达、验收入库等。
采购策略
根据企业需求和市场状况，制定 合理的采购策略，包括供应商选 择标准、采购价格策略、库存管 理等。
可持续性与绿色采购
可持续性
采购过程中考虑环境、社会和公司治理（ESG）因素，确保供应商符合可持续性标准。
绿色采购
优先选择环保、低碳的产品和服务，推动企业绿色转型。
全球采购战略与多元化供应商网络
要点一
全球采购战略
要点二
多元化供应商网络
优化全球采购资源配置，降低成本，提高供应链的灵活性 和可靠性。
与不同地区、不同规模的供应商建立合作关系，降低单一 供应商的风险。
定期沟通
定期与供应商沟通，了解 供应商的需求和困难，及 时解决问题，维护长期合 作关系。
供应商的绩效改进
绩效评估
定期对供应商的绩效进行评估，识别存在的问题 和改进空间。
改进计划
与供应商共同制定改进计划，明确改进目标、措 施和时间表。
持续改进
监督改进计划的实施，对改进成果进行评估和总 结，持续推动供应商的绩效提升。
供应商评估流程
制定评估指标，定期对供 应商进行评估，确保供应 商持续满足企业要求。
供应商筛选
通过比较不同供应商的优 缺点，筛选出最合适的供 应商。
供应商的长期关系维护
建立互信关系
通过沟通、合作和共同目 标，建立与供应商之间的 互信关系。
合同管理
签订明确、详细的合同， 明确双方的权利和义务， 确保合作顺利进行。
采购师培训教材采购谈判
管 中 窥 豹
没有对错只有不同视角
5S定义
整理 整顿 清扫 清洁 素养
认识不同
Sort Straighten Sweep Standardize SelfDiscipline
社会发展阶段不同
缺推乏动素教健 经质育十康济的的年管核差脱理心异节环力境量
佛家世间本无物;何处惹尘埃
社会主义+资本主义价值观
The world is Changing V
Tea Break Time
谈判模拟练习 90天帐期申请
P1:假如你是HP的采购员 P2:假如你是HP的采购经理 P3:假如你是苏州本地一家中小的采购员 P4:假如你是苏州本地一家中小的采购经理
S1:假如你是Tyco的销售员 S2:假如你是Tyco的销售经理 S3:假如你是洛阳当地一家中小的销售员 S4:假如你是洛阳当地一家中小的销售经理
法;或通过讨论对某事取得某种程度的一致或妥协的行为或过 程辞海 共同的词汇 ·协商 商议 ·妥协或一致 ·与他人 在一起
定义与概述 谈判是什么
谈判的定义 谈判的本质是寻求交换的可能性 某些稀缺的资源;可以通过交换得到解决 分歧与冲突是不可避免的 讨价还价是缩小分歧的手段 利益的选择;也即部分利益的放弃;是谈判成功的必要条件 谈判是一个在互动中彼此突破困境的决策过程
·追求长期稳定的商业关系 ·有单纯买卖利润之外的合作可能 ·谈判各方希望对存在的问题找到更富建设性和创意的解决方案 ·谈判各方都有让步的准备
定义与概述 – 采购谈判的特点
采购谈判属于商务谈判的一种;其特点在于：
采购方需要获取维持运营所需的物资与服务 价格被销售 市场 研发 生产 供应 物流 政策等多种因素影响 采购方受内部制约较多 可妥协的条件范围大 品类多 具有很高的创造性和变化性 频次繁密 话题众多 谈判各方的背景 资质 习惯 文化 差异 各项标准差异极大
采购培训手册谈判
IV.方法
§ 1.对自己要有信心 § 2.主动掌握整个谈判过程 § 3.强调合作 § 4.增加要求 § 5.谈判结束之后的回顾与跟进
采购培训手册谈判
对自己要有信心
§ 要有礼貌 § 要准备（否则,一开始你便屈居下风.） § 相互介绍
进而确认你所见的人赋有决定权.非适当的人-----立即结束谈判
§ 大盘商小量供货给你,但他有自己的配送成本.因此 你必须为他们的服务付费.何不试着直接与制造商接 洽拿到大盘的进价,如此你便可以省下大盘商的成本 及利润.
采购培训手册谈判
D.协议付款帐期.
§ 要求帐期越长越好(参考其它竞争者的帐期) § 谨记财务毛利与你的部门绩效息息相关.
采购培训手册谈判
E.依据销售量认定退佣比例
采购培训手册谈判
B.协议价格表有效期间 § 价目表的有效期间愈长愈好. § 尝试先谈妥一些基本条件以作为下回谈
判时的依据. 例如：
若你对某一价目表的条件已十分满意;但 两个月后,供应商欲要求涨价一成.
采购培训手册谈判
C.以直接供货厂商为优先
§ 试着直接与制造商接洽并至少拿到批发商盘价,如此 一来你可以省下中间商的毛利.
§ 端价协议书 此表可帮你和供应商协商下列事项:
端架促销折扣 搭赠品 端架陈列赞助金 促销期间 这份文件须由双方签字同意:华联及供应商 这份端架协议书都要存档. 端架上只能摆放当时促销商品. 不要在端架上促销不受欢迎的商品.
采购培训手册谈判
C.协商广告及其他赞助费用
§ 若你将任一商品选上促销目录则应向供应商要 求赞助,因为这会增加销售量.
2.协议 特价促销/端架费
A.协议特价促销
§ 促销可加强我们“价廉”的形象 § 供应商必须给我们比平常更低的进价以作促销 § 促销品常是高回转率的商品. § 试着增加促销商品的数目.在当地年节促销常见
采购管理培训教材1
采购管理培训教材本章重点讲述了工厂采购的具体实施步骤和方法，包括准备采购订单计划，整理物料清单和文件、发出采购订单、签定协议发及对合同进行跟踪等内容，还讲述了怎样对供应商进行评估和管理，并给了邮实用的表单供参考。
第一节采购的基本内容及注意事项1、采购部门的职能有哪些？采购部门的职能主要包括：（1）及时掌握所需要的采购信息，保持良好的内部沟通。
（2）调查和掌握生产所用物料的供货渠道，寻找物料供应来源。
（3）建立供应商档案，与供应商联络，以防止紧急状况时找不到替代的供应商。
（4）参考原料市场行情，要求供应商报价。
（5）对供应商的供应价格、材料质量、交货期等作出评估，了解公司主要物料的市场价格走势，制作采购文件，采购所需的物料。
（6）按照采购合同协调供应商的交货期。
（7）协助质量部门检查进厂物料的数量与质量。
（8）协助物料控制部门对呆滞料与废料进行预防和处理。
2、采购的质量保证协议主要有哪些作用与内容？（1）质量保证协议的作用：①对供应商明确地提出质量要求，协议中规定的质量要求和检验、试验与抽样方法应得到双方认可和充分理解。
②通过与供应商的配合来保证采购产品的质量。
（2）质量保证协议的要求：①质量保证要求应得到双方认可，防止给今后的合作留下隐患。
②质量保证协议应当明确检验的方法及要求。
③质量保证协议上提出的质量要求应考虑成本和风险等方面的内容。
（3）质量保证协议中提出的质量保证要求可包括下列内容：①双方共同认可的产品标准。
②由供应商实施质量管理体系，由公司第三方对供应商的质量体系进行评价。
③本公司的接收检验方法（包括允收水准AQL的确定）④供应商提交检验、试验数据记录。
⑤由供应商进行全检或抽样检验与试验。
⑥检验或试验依据的规程/规范。
⑦使用的设备工具和工作条件，明确方法、设备、条件和人员技能方面的规定等。
3、降低采购成本的途径有哪些？降低采购成本的途径主要有：（1）寻求更合适的供应商。
（2）寻找更可能代替的物料。
采购管理与供应商谈判技巧提升班培训
04
合同签订与执行监控方法
合同类型选择及条款设置
合同类型选择
保密和知识产权保护
根据采购需求和市场情况，选择合适 的合同类型，如固定价格合同、成本 加酬金合同等。
针对涉及商业秘密和知识产权的采购 项目，需设置保密和知识产权保护条 款。
条款设置
明确双方权利和义务，包括商品或服 务的规格、质量、数量、价格、交货 方式、付款方式、违约责任等。
制定备选方案
准备多种谈判方案，以应对不 同情况，提高谈判灵活性。
沟通技巧与倾听能力培养
有效沟通技巧
运用清晰、准确的语言表达需求 ，避免使用模糊或含糊不清的措
辞。
倾听能力
积极倾听对方观点，理解对方需求 ，寻找共同点，为达成共识奠定基 础。
非语言沟通
注意肢体语言、面部表情等非语言 信号，传递积极、合作的态度。
创新驱动
通过与供应商的合作，引入新 技术、新材料等创新资源，推 动企业创新发展。
02
供应商选择与评估方法
供应商市场调查与分析
市场调研
了解行业趋势、市场规模、竞争状况等，为供应商 选择提供背景信息。
供应商初步筛选
根据市场调研结果，初步筛选出符合采购需求的潜 在供应商。
深入分析
对潜在供应商的产品质量、价格、交货期等进行深 入分析，为后续的选择和评估提供依据。
采购管理基础知识
01
包括采购流程、采购策略、采购成本控制等方面的核心内容。
供应商谈判技巧
02
重点讲解如何与供应商进行有效沟通、协商和谈判，以达到双
赢的结果。
合同管理与风险控制
Байду номын сангаас
03
阐述合同管理的重要性，以及如何识别和降低采购过程中的各
采购管理及谈判技巧培训
采购管理及谈判技巧培训简介采购管理及谈判技巧培训是一项旨在提升采购团队的管理能力和谈判技巧的培训课程。
采购团队在供应链管理中扮演着至关重要的角色，他们负责寻找合适的供应商、协商合同条款以及优化采购流程。
这个培训课程将帮助采购团队成员掌握有效的采购管理技巧，并提升他们在谈判过程中的能力。
采购管理技巧1. 供应商评估在采购流程中，选择合适的供应商至关重要。
采购团队应该学会如何评估供应商的能力、信誉以及质量控制体系。
这包括：•供应商的资质和资质认证•供应商的财务状况和稳定性•供应商的产品质量和质量控制体系•供应商的交货能力和交货准时率通过对供应商的评估，采购团队能够选择最适合企业需求的供应商，降低供应链风险。
2. 合同管理有效的合同管理是确保采购过程顺利进行的关键。
采购团队应该熟悉合同的基本要素，并具备合同谈判和管理的技巧。
这包括：•合同的要素和合同类型•合同谈判的技巧和策略•合同管理的流程和工具通过有效的合同管理，采购团队能够降低风险，确保供应商遵守合同条款。
3. 供应链可视化供应链可视化是指通过技术手段将供应链信息可视化展示，帮助采购团队了解供应链的运作情况。
这包括：•供应链流程的可视化•供应商和供应商关系的可视化•供应链风险的可视化通过供应链可视化，采购团队能够更好地监控供应链的运作情况，及时发现和解决问题。
谈判技巧1. 谈判准备在进行谈判之前，采购团队应该进行充分的准备。
这包括：•了解自身需求和目标•研究供应商的实力和需求•定义谈判策略和底线通过充分的准备，采购团队能够更好地掌握主动权，实现谈判目标。
2. 谈判技巧在谈判过程中，采购团队应该掌握一些基本的谈判技巧。
这包括：•积极倾听和提出问题•创造合作的氛围•灵活运用不同的谈判策略•巧妙运用权力和信息的平衡通过运用有效的谈判技巧，采购团队能够更好地达成双方的利益平衡，实现双赢的谈判结果。
3. 谈判后处理谈判结束后，采购团队应该及时进行谈判后处理工作。
采购管理基础与谈判技巧 培训大纲 武文红 V.01
采购管理基础与谈判技巧培训大纲（2天课程）【培训对象】：采购经理、主管、供应链负责人、计划员、运营负责人、产品设计人员、物流负责人【培训收益】：与供应商进入谈判阶段之前，采购的基础管理和谈判准备是至关重要的，否则将直接导致谈判进程的而被动。
通过本培训，学员将学会如何以一种专业的方法建立采购的基础管理、有条不紊地准备和进行谈判，即如何精心准备谈判以增加成功的机会，如何制定一个实际的、可行的谈判目的和目标，以及如何制定一个有效的谈判策略，还包括提问的艺术、积极的倾听、战术的运用以及不同的谈判技巧的学习和使用。
通过本次学习和训练，学员深刻认识到：采购管理系统的建立是基础，而好的谈判技能不是天生的，它可以不断发展和改进。
【培训内容】：采购基础管理1不同采购品项的专业分类管理（第一天 9:00-10:30）1.1明确采购需求的明确方法1.2需求预测方法简介1.3供应规划与预算✧预算的概念和实质✧业务性需求/资本性需求的预算方法✧如何制定供应规划1.4采购组织结构设计与采购授权2认识与理解供应市场的方法与步骤（第一天 10:45-12:00）2.1准备进行供应市场分析需预先明确的问题2.2评价供应市场竞争程度和影响✧供需曲线的应用✧波特的“五种力量”模型✧与竞争和非竞争市场相关的风险和机会✧竞争市场下，供应商在何种情况下可通过2.3理解市场驱动力2.4供应定位模型将采购品项进行专业分类2.5企业（供应商）定价原则和价格评价✧明确产品价格的构成因素✧价格/成本模型✧特定市场中供应商使用哪些不同定价因素？3练习：将采购品项进行分类并举证（第一天 13:00-14:00）4供应商关系和合同类型（第一天 14:00-14:45）4.1供应方－采购方关系/合同连续图谱；现货采购、定期采购、无定额合同、定额合同、伙伴关系、合资企业、内部供应4.2内部供应与外包比较4.3供应商感知模型4.4练习：请扮演为销售人员进行销售报价4.5转换成本和供应商开发之间的权衡5供应商评估与报价评审（第一天 15:00-16:00）5.1供应商评估与管理✧潜在供应商的评估标准✧供应商积极性测评模型✧给供应商设定权重与评定等级5.2供应商报价的获取与评审（第二天 9:00-10:30）✧获取与选择报价的方法非正式法；询价；正式招标法；采用电子市场✧获取与选择报价的标准最低报价；最低所有权总成本（TCO）；加权评分；价值评估✧获取与选择报价的数量采购谈判1概述（第二天 10:30-12:00）1.1认识谈判的重要性以及如何利用谈判提高采购与供应的有效性策略1.2认识到谈判的时机尤其重要策略1.3描述谈判过程的主要阶段及其特征1.4采购谈判情景故事2获得并理解信息2.1在准备谈们应考虑的因素策略2.2要满足的需求2.3供应市场的环境2.4采购战略及所期望的与供应商的关系，要考虑将要谈判的供应品项的属性和重要性2.5进行价格 / 成本分Q：605556860析并为供应商建立成本模型作为谈判的基础策略2.6依据供应商对公司业务的感知来评价达成所希望的供应商关系类型的可行性策略2.7确定自己的谈判风格，如何应对对方或许也会使用的五种主要谈判风格策略2.8决定双方组织和个人实力的对比策略2.9对谈判双方进行SWOT分析策略3演练：我们是怎样进行实际采购的（第二天 13:00-13:40）4谈判目标与政策（第二天 13:40-14:45）4.1设定现实可行的谈判目标策略4.2目标的不同层次4.3谈判的目标应远大和现实4.4确定谈判的不同变量或问题策略4.5谈判的变量时相互关联的，而且也同谈判目标相联系4.6分析不同的选择策略4.7在不知道最佳选择之前不要开始谈判，否则谈判会失败4.8设定每个变量的目标以及确定他们的优先级策略4.9制定谈判策略策略（第二天 15:00-16:00）4.10你自己的谈判目标4.11对方的立场和可能的利益4.12双方的相对优势和劣势4.13说服技巧和方法策略4.14可供采用的谈判战术详解4.15组织和策划谈判策略4.16谈判团队的组建5谈判5.1确定谈判的不同阶段策略5.2设计好提问与积极倾听对方的重要性策略5.3确定并考虑对方的利益策略5.4肢体语言的特定形式策略后续工作人力资源 - 企业的管家66.1一旦达成协议能够描述关键性问题6.2评估谈判绩效。
采购谈判技巧的培训课件(doc 6页)
关键职责内容：1、供应商的评估与选择.2、供应商质量与交货期监控3、供应商的定期稽核和辅导。
4、采购成本分析与控制。
5、供应商ROHS环保物料的推行。
6、采购程序的制定以及监督执行.7、报表.报告的整理及汇报。
8、采购谈判技巧的培训和利用。
9、各种单据、文件的制定和签发。
10、ERP系统的操作与培训。
11、供应商品质沟通与检讨。
12、内部职工的薪酬制定和绩效考核。
13、采购员和文员的上岗培训。
一、供应商的评估与选择：1.1供应商选择分为七大步骤：1.1.1 什么时候需要评估与选择供应商。
1.1.2 识别关键的供应商来源要求：公司内部对质量、交期、成本、技术、服务性、设计的需求进行确定，采购目标是什么？1.1.3通常采纳多种采购策略，以满足内部的采购需求：首先要制定采购课的基本目标：合理的价格、适当的质量、准时的交期、满意的服务。
针对重点物料制定采购策略：考虑供应物料的供应面，物料供应风险性、对正常生产活动有保障，物料的供应具有稀少性、多个供应商供货、物料技术创新的速度和物料使用的替代性、供应商产能可用率、采购数量。
1.1.4 寻找潜在的供应来源：供应商分为三类供应商（现有供应商、新的传统供应商、新的非传统供应商）对于现有供应商我们需要淘汰没有达到劲胜基本标准的供应商，并对剩下合格的供应商建立合格供应商名册;对于新的传统供应商,现有供应商的竞争对手，可以提供类似物品与服务，有充足的规模来配合劲胜的需求;对于新的非传统供应商,过去并未像现有供应商销售类似产品的其它供应商.1.1.5有限的候选供应商名单：首先从潜在的供应商当中收缩供应商名单，通过沟过对供应商所提及的信息过行过滤，初步自行评估，对供应商谈及的业绩进行评估。
1.1.6供应商的评估方法：根据供应商提供的信息，进行供应商现场调查，通过供应商现场调查的表现分数，进行综合。
选出优秀的供应商。
1.1.7供应商的选择决策：通过以上6种方法，找出合格的供应商，纳入劲胜合格供应商名册。
采购管理方面的培训教材
采购管理方面的培训教材1. 前言采购管理是组织中非常重要的一环，它涉及到企业的利益和供应链的顺畅运作。
本教材旨在帮助采购管理人员提升他们的采购技能和知识，以实现更高效和可持续的采购管理。
2. 采购管理的概述2.1 什么是采购管理采购管理是指组织为满足自身或客户需求而采购产品、服务或资源的过程。
它涵盖了从采购需求识别到合同签署和供应商管理的全过程。
2.2 采购的重要性采购对于组织的成功至关重要。
通过有效的采购管理，组织可以实现以下目标：•降低采购成本•提高采购效率•确保产品和服务的质量•保持良好的供应链关系•降低风险和不确定性3. 采购管理的关键流程3.1 供应链管理在了解采购管理的关键流程之前，我们首先需要了解供应链管理。
供应链管理是指组织为了将原材料转化为最终产品并交付给客户而所进行的一系列活动。
供应链管理包括供应商选择、谈判、供应商关系管理等。
3.2 采购管理的主要流程•采购需求识别•供应商选择•询价和谈判•合同签署•供应商管理和评估4. 采购需求识别采购需求识别是采购管理的起点。
在这个阶段，组织需要明确自身或客户的需求，并确定采购计划。
以下是一些常用的采购需求识别方法：•内部需求调研•客户需求分析•市场调研和分析5. 供应商选择供应商选择是影响采购结果的重要环节。
在这个阶段，组织需要评估并选择最合适的供应商来满足采购需求。
以下是一些供应商选择的关键要素：•供应商的信誉和声誉•供应商的价格和质量•供应商的交货能力和供货周期•供应商的服务和支持能力6. 询价和谈判询价和谈判是采购管理中非常重要的一环。
通过与供应商的沟通和谈判，组织可以获得更好的采购条件和价格。
以下是一些询价和谈判的技巧和方法：•合理的询价策略•良好的谈判技巧•主动协商和妥协的能力•风险管理和合规要求7. 合同签署合同签署是采购管理的决定性步骤。
在这个阶段，组织需要与供应商签署正式合同，确保采购条款和条件的合法性和完整性。
以下是一些合同签署的注意事项：•资信评估和风险管理•合同条款和条件的明确性•合同的监督和执行8. 供应商管理和评估供应商管理和评估是采购管理的持续过程。
采购管理--采购策略和谈判技巧PPT课件
垄断
在垄断条件下，一家供应商控制着某一商 品的全部，因此，可以通过调节产量和促 成最有利于自己的供求关系来实现利润最 大化。在这种情况下，供应商（生产者） 是价格的制定者。
不完全竞争
不完全竞争有两种形式： 1. 只有少数销售商； 2. 有许多销售商；
价格管理
竞争性报价 至少有两个满足条件的供应商以上； 报价要符合买方的要求； 供应商要独立竞争； 最低报价者不能以不正当的手段获取利益； 最低估价必须合理；
价格分类
规定价格 政府采用法 律形势控制的价格
目录价格 行业定期公 布的参考价格
市场价格 根据市场的 供求波动的价格
价格的财务构成
直接原材料 直接人工 总费用 利润率 售价
价格的非财务构成
供应商的整体管理水平 供应商的竞争策略 供应商的决策过程 市场的整体状况 原材料价格的波动
历史价格
价格分析是通过与相似或者相同的产品的 历史价格来进行比较的 价格发生了什么变化？ 原材料因素还是其他市场因素？ 供应商的投资行为？ 通货膨胀还是通缩？
合作和联盟关系
合作联盟的三个重要要素 双向交流 供应商对供应管理需求的响应 稳定的质量体系
合作关系的优势
合作关系和交易关系的主要差别在于合作 的相互依赖性和必要性；
降低供应商的总成本； 减少供应中断的风险； 稳定的关系令供应商进行技术投资的可能
增加；
合作关系的劣势
合作联盟关系的主 要劣势在于建立和 管理者中关系的人 力资源，时间和资 源的投资。
供应联盟
合作关系和供应联盟的 主要不同点在于制度信 任（Institutional Trust)
供应关系和制度信任
制度
关系
信任
几乎没有
采购谈判技巧培训课程(PPT33张)
检查成交协议文本
签字认可 小额交易的处理 礼貌道别
第九章 采购谈判技巧
• 第五节 采购谈判的策略与技巧 • 1、采购谈判策略 • （1）投石问路策略 • • （2）避免争论策略
• （3）情感沟通策略 • （4）货比三家策略
第九章 采购谈判技巧
• （5）声东击西策略 • • （6）最后通牒策略 • （7）其他谈判略策 • 总之，只要谈判人员善于总结，善于观察， 并理论结合实际，就能创造出更多更好的适合自 身的谈判策略，并灵活使用它们，以指导实际谈 判。
• 【本章小结】 • 本章详细介绍了谈判的概念、种类，并对
不同的谈判类型进行了对比。阐述了采购谈判
的基本原则，介绍了谈判的特点和主要内容， 叙述了采购谈判的基本程序，着重介绍了采购 谈判的策略与技巧以及应用说明。并根据采购 实际，提出了采购谈判中议价的技巧。
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
第九章 采购谈判技巧
• 2）提问的时机
• ①在对方发言完毕时提问；
• ②在对方发言停顿、间歇时提问； • ③在自己发言前后提问； • ④在议程规定的辩论时间提问。
第九章 采购谈判技巧
• 3）提问的其他注意事项
• ①注意提问的速度； • ②注意对方的心境；
• ③提问后给对方足够的答复时间；
• ④提问时应尽量保持问题的连续性。
采购谈判培训课程(PPT38张)
新货
1）新产品的推广计划 2）新产品的进场 3）新产品的促销方案
采购与供应商的谈判内容4
市场信息
1）同类商品的销售情况 2）顾客的反馈 3）潜在能力的商品
季节性销售计划
1）提前30-60天做准备 2）供应商应备足货源 3）超市指定价位的商品开发 4）供应商的促销计划
采购与供应商的谈判内容5
竞争情况分析
采购谈判技巧培训内容6
控制谈判时间
预计的谈判时间一到，就应该结束谈判离开，让对方紧张，做出更大的让步。可能 的话，把他的竞争对手也同时约谈过来，让你的助理故意进来告诉你下一个约谈的 对象（即他的竞争对手）已经在等待
不要误认为50/50最好
因为谈双赢，有些采购员认为谈判的结果是 50/50 最好，彼此不伤和气，这是错误 的想法。事实上，有经验的采购人员总会设法为自己的公司争取最好的条件，然后 让对方也得到一点好处，能对他们的公司交代。因此站在零售采购的立场上，若谈 判的结果是60/40，70/30，甚至是80/20，也不应该有什么“于心不忍”的
采购谈判技巧攻略3
从头到尾要对供应商表示质疑，当作是谨慎，即使是多余的。质 疑越多，谈判更占上风。有时候要装得大智若愚，适当时可以中 途离开一会 “让采购多说点，话不要太多，言多必失，即使是你最想要的东 西也要表现出不在意” 在没有提出异议前不要让步 “协议没有确定前，一直保持条件交换，帮助他来选择一个陷阱， 一个采购谈判负责几十个品牌，你最多负责几个品牌，他比你更 容易掉进坑里” 记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予 的 “总是先谈点他不喜欢的条件，他最想得到的东西最后给，要让 他得到后有成就感”
• 放长线钓大鱼
尽量在小处着手满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员的需要。但采购员要 避免先让对手知道我公司的需要，否则对手会利用此弱点要求采购人员先作出让 步。因此采购不要先让步，或不能让步太多
采购培训手册谈判
B 协议价格表有效期间
▪ 价目表的有效期间愈长愈好
▪ 尝试先谈妥一些基本条件以作为下回谈 判时的依据
例如：
若你对某一价目表的条件已十分满意;但 两个月后;供应商欲要求涨价一成
C 以直接供货厂商为优先
▪ 试着直接与制造商接洽并至少拿到批发商盘价;如此 一来你可以省下中间商的毛利
▪ 大盘商小量供货给你;但他有自己的配送成本 因此 你必须为他们的服务付费 何不试着直接与制造商接 洽拿到大盘的进价;如此你便可以省下大盘商的成本 及利润
3 强调合作
▪ 谈判是种交换 从中你可给予营业额 市场占有率而供应
商提供你好的进价 促销赞助 端架陈列费退佣
在谈判之后会有四种不同结果:
▪ 供应商认为你耍他
输家/赢家
▪ 所以;下次他会试着赢回来
赢家/输家
▪ 而后;双方都不再努力改善 之后;对彼此 都不好
输家/输家▪ 双方都认为来自成一笔好交易赢家/赢家
自信是你最大的资产
2 主动掌握整个谈判过程
▪ 别事先将你的目标告诉供应商 ▪ 供应商会和你扯所有除了你的目标之外的事 ▪ 有时候;供应商会提供的比你理想目标更多 ▪ 若供应商的提议可以接受
先接受当一个基础 询问探知原因 尝试争取更多
若供应商的提议无法接受
▪ 保持沉默 ▪ 询问探知原由 ▪ 试着反驳这些理由 ▪ 明白告诉他所提供的条件 ▪ 无法达成彼此的共同目标 ▪ 而之告知你的理想目标
IV 方法
▪ 1 对自己要有信心 ▪ 2 主动掌握整个谈判过程 ▪ 3 强调合作 ▪ 4 增加要求 ▪ 5 谈判结束之后的回顾与跟进
对自己要有信心
▪ 要有礼貌 ▪ 要准备否则;一开始你便屈居下风 ▪ 相互介绍
进而确认你所见的人赋有决定权 非适当的人立即结束谈判
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1
培训纲要:
一、采购员的头脑模块 二、明确需求与规划供应 三、如何评估与初选新供应商 四、采购谈判实务要点 五、如何管理合同与供应商关系
2
采购员的头脑模块
战略性采购流程 采购管理组织设置 职业采购员常犯的一些错误
3
采购基本流程
采购流程简图：
拟订采购 需求计划
认证供应商
签约前阶 段谈判
谈
判 达
签约后阶
成 协
段谈判
议
谈判的三个主要阶段
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获得并理解信息
了解采购的背景 分析价格和成本 了解供应商的组织 了解所涉及的人员 决定实力的均衡
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谈判目标是指通过谈判能够得到的量化的结果； 是具有一定难度但可以完成，明确且可以衡量的。
谈判策略涉及的一系列决策：
是采取双赢还是单赢的方法 你开始的立场是什么 是否披露你的立场 要谈判问题的顺序 说明技巧的使用 使用哪些谈判战术 谈判团队的人员 举行谈判的地点 谈判时间的选定和谈判持续的时间 当发生错误或意外时，应急计划是什么
采购管理组织类型
网状结构
核心的“全权”人物制 定各种关键决策越大, 管理的困难越多,正规 的过程很少,部门之间 的界限与工作任务没有 清楚的规定.
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采购管理组织类型
等级结构
首席执行官
部门
生产部门
财务部门 人力资源部门
原料管理 生产 控制
采采购购 仓储 物流 职责分配清楚 工作描述清楚 有完善的程序与规则
策略性业务单元：
单一的业务或单一业务的集合，相互独立并拥有自己的策略
21
培训纲要:
一、采购员的头脑模块 二、明确需求与规划供应 三、如何评估与初选新供应商 四、采购谈判实务要点 五、如何管理合同与供应商关系
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如何评估与初选新供应商
供应商评价框架 潜在供应商评价标准 积极性评价模型 供应商识别、筛选与调查 设定权重与评定等级 供应商财务状况评价
企业的业务对供应商的总体吸引力
&&供应商对企业的看法往往取决于他们所预期 的企业业务量的大小和其它可能吸引他们与 企业进行业务合作的因素。&&
32
四象限的感知模型：
H
M
吸引力
水平
发展
L
维持
核心 盘剥
N
N
L
M
业务价值
H
33
供应商识别
等待与观望 诱惑与观望 寻找与发现（供应市场细分）
供应商筛选目的
其他....
每种职能可能都非常关注内部利益 跨职能问题通常难于解决
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采购管理组织类型
矩阵结构
职能领导 = 技术专家
设计职能 的领导
工程职能 的领导
采购职能 的领导
建设职能 的领导
在确定哪些项目具有较高的 优先权和协调使用资源方面 可能会遇到困难
项目经理 项目经理
项目团队 项目团队
组织由项目团队构成 项目经理是关键决策者
L 晶体管-
N
螺钉
包装物 清洁用品
N
80% 物品 = 20% 价值
20% 物品 = 80% 价值
支出
电动机 电子管 焊接材料
26
四类供应定位
H
M Impact/ supply opportunity/ risk rating
L
瓶颈 常规
临界 杠杆
N
支出
27
要点归纳
常规型采购项目:
企业:管理投入最小 对供应商评价:能协助企业将管理费用降最低
项目经理
项目团队
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采购管理组织类型
例如,管理咨询公司以及 软件开发机构 正规的过程被最大限度地 简化 以相互在专业上的尊重和 对组织价值的认同为基础
星系结构
12
职业采购员常犯的一些错误
职业化水平的提高，直接认为免疫非职业化 错误的抵抗能力同等提高;
对成本的敏感性降低
追求双赢，却成了“供应商的代表” 与生产等需求部门明显脱节
快速确定供应商是否值得被全面评价，以免 在根本不可能被选中的供应商身上浪费时间
在适当的情况下，将被评价的供应商数量降
低到便于管理的数量。
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供应商调查
已公开的信息源（行业期刊、协会排名等） 公司的战略及综合信息 供应商调查问卷 对供应商的拜访或调查 提供商证明人
35
设定权重与评定等级
37
问题：
1、供应商的积极性是否为一成不变的？
38
如何获取与选择报价
获取与选择报价的基本框架 获取报价的方法 评估报价的标准 如何确定供应商数量 获取与选择报价的流程 报价陷阱的识别与预防 招标采购实操
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培训纲要:
一、采购员的头脑模块 二、明确需求与规划供应 三、如何评估与初选新供应商 四、采购谈判实务要点 五、如何管理合同与供应商关系
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采购谈判实务要点
谈判及其重要性 选择谈判时机 获得并理解信息 谈判目标与策略 谈判情景与谈判阶段 谈判后续工作
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谈判
谈判是一个过程，籍此最初持有不同观点的 双方和多方通过选择使用不同的说服方式而 在共同的目标上达成协议。
采购方有效谈判的能力意味着与供应商交易 成功或失败的不同结果，对企业竞争力和利 润起到重要的作用。
服务经营的各种原材料、零部件、设备等物料的全过程的顺序。
7
物品采购类型
特点：
需求难预测； 市场环境波 动大
基于计划； 间歇性下单；
易于控制
类别：
生产性采购
非生产性采 购
差异：
性质不同； 相关需求 不确定性
引申： 独立需求
相关需求
连续性需求的四种表形式：趋势性、周期性波动、季节性变化、随机性变化8。
46
说服技巧:
情感 逻辑 折衷 讨价还价 威胁
双赢的目标就是找到满足双方目标和利益的解决方案。47
情感:
让对方理解你对一件事情的感觉
感情能够对抗逻辑 情感能够增加某些东西的价值 夸大情感会导致负面的结果!
48
49
折衷
同意居于中间某处的结果
50/50 不是唯一的折衷 那些持极端立场的人会更偏爱使用折衷
企业的前途和命运注定要有利益相关者， 选择最合适的供应商就是关键之一。
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供应商评价是：
确定一个供应商能否实现企业供应愿望的方法 确定企业认可的供应商名单的基础 制定供应商改进计划的基础 建立供应商评价体系的基础 与供应商建立业务关系的开始
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供应定位模型: 定位物品
H
微型
电子管
M
扬声器 调谐器
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明确需求与规划供应
如何确定产品明细单（产品或服务） 确定数量、交付和服务 规划供应过程 采购与库存控制
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如何确定一份好的产品明细单
需求来源渠道 需求申请审批控制 需求评审 相关流程优化
假如你不能衡量它，你就不能管理它。
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用户需求分析的内容有哪些？
确切的需求是什么？ 需要多少？ 什么时候需要？ 什么地方交货？ 如何组织运输？ 如何检测质量？ 供应商还需履行什么义务，必须提供什么信息？
大批量生产制造业 生产制造业
系统性强
方便管理
用户可实现零库存
系统复杂
供需双方需很长时间
库存何处理因用户 需求预测失误而导致 的供方呆库存
6
战略性采购流程
准时采购流程
供方 生产线
销售订单 采购订单
（EDI)
需方 生产线
质量检验
运输
VMI
采购流程是指采购方从目标市场（供应商）选择和购买生产、
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确定数量、交付和服务
需求控制 成本控制 数量确定 到货方式 付款方式 服务保障
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规划供应过程
供应资源审视 需求难度定位 采购策略制定 具体战术选择 采购计划制定
19
策略简析：
传统意义上只有一个意思，现实中却长期被 用做不同的解释，也是一种语言创新的体现
计谋：用来智取对手或竞争者的一种特殊手段 模式：行为一致的一系列行动（或表现） 定位：一种将组织机构在大“环境”中定位的手段 视角：是一种深入洞察世界的手法或概念 计划：打算行动的路线和方案
电动机
影响力 L
晶体管-
会议室 . 租金
包装物
螺钉
清洁用品
N 螺母
80%物品 = 20% 价值
20% 物品 = 80% 价值
支出
电子管 焊接材料
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供应定位模型： 设立优先的基本原则
将你最高的优先权给予支出和 影响力均处于高水平的物品
H
微型 电子管
扬声器
调谐器
H
M
M
影响力 供应机会 风险级别
L
会议室租金
杠杆型采购项目:
企业:年支出水平高,降低价格和其它交货成本是主 要目标; 对供应商评价:通过降低价格及总成本为企业 实现目标做出最大贡献.
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要点归纳
瓶颈型采购项目:
企业:风险级别高但年支出水平低,很难施加影响; 对供应商评价:以降低供应风险为主要目标
临界型采购项目:
企业:年支出水平高,风险大,供应商数量少; 对供应商评价:在降低成本的同时确保供应的质量 和连续性,评价涉及范围广.
80%
计算机及电子产品 47%
流程是指产生某一个结果的一系列活动和操作，
4
特别是指连续的操作或处理，也就是事情发展变化的经过。
西门子采购成本与总销售额的对比
销售收入 63''2
成本
• 资金投入成本 • 销售费用 • 生产费用 • 研发费用
• …… • 利润
43%