第5讲 项目时间管理
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第5讲 讲
项目时间管理
胡建兵
1
5.1
项目时间管理的重要性
项目时间管理：也被称为“项目进度管理” 项目时间管理：也被称为“项目进度管理”或 项目工期管理” “项目工期管理” 项目时间管理的内容： 项目时间管理的内容：
项目的活动定义 项目的活动排序 项目活动的时间估计 项目进度计划的编制 项目进度的控制
A B C
开始 D E F
结束
单节点网络图
6
5.3
项目活动排序（ ） 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 箭头图方法（ ）：这是项目网络图的另一种 箭头图方法 ）： 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动， 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 法较少使用， 连结箭线以示相关性。虽比 法较少使用 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
输入 1. 项目进度表 2. 执行报告 3. 变更请求 4. 进度管理计 划 工具和方法 1. 进度变更控 制系统 2. 绩效测量 3. 附加计划 4. 项目管理软 件 输出 1. 进度更新 2. 纠正措施 3. 经验总结
19
习题
P.126
20
案例讨论
P.127, 作业要求： 作业要求：
小组先讨论，形成书面文稿或 分钟） 小组先讨论，形成书面文稿或PPT（25分钟） （ 分钟 代表发言（ 分钟 分钟） 代表发言（5分钟） 小组评价
计划 修改
13
5.5
项目进度计划编制（ ） 项目进度计划编制（3/7）
项目进度表现形式： 项目进度表现形式：有日历的项目网络图
14
5.5
项目进度计划编制（ ） 项目进度计划编制（4/7）
项目进度表现形式： 项目进度表现形式：里程碑图
15
5.5
项目进度计划编制（ ） 项目进度计划编制（5/7）
项目进度表现形式： 项目进度表现形式：横道图或甘特图
日历表： 日历表：项目日历表和资源工程日历表确定了可用于 工作的日期。 工作的日期。
计划 修改
12
5.5
项目进度计划编制（ ） 项目进度计划编制（2/7）
数据分析： 关键路线法（ ）；② 数据分析：①关键路线法（CPM）；②计划 ）； 评审技术（ 评审技术（ PERT ） 时间压缩法： 应急法； 时间压缩法：①应急法；②平行作业法
2
3
5.2
Baidu Nhomakorabea
项目活动定义
定义活动是一过程， 定义活动是一过程，它涉及确认和描述一些特 定的活动， 定的活动，完成了这些活动意味着完成了 WBS结构中的项目细目和子细目。 结构中的项目细目和子细目。 结构中的项目细目和子细目
解
4
5.3
项目活动排序（ ） 项目活动排序（1/4）
活动必须被正确地加以排序， 活动必须被正确地加以排序，以便今后制订现 实可行的进度计划
计划 修改
18
5.6
项目进度控制
进度更新：根据进度表执行情况对计划进行调整。如有必要， 进度更新：根据进度表执行情况对计划进行调整。如有必要，必 须把计划更新结果通知有关方面。 须把计划更新结果通知有关方面。进度更新有时需要对项目的其 它计划进行调整。 它计划进行调整。 纠正措施： 纠正措施：指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟 时间。 时间。 经验总结：进度产生差异的原因、 经验总结：进度产生差异的原因、采取纠正措施的理由以及其它 方面的经验教训应被记录下来， 方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其 它项目的历史数据与资料。 它项目的历史数据与资料。
9
单项活动的时间估算
给出每项活动的三个估计时间： 给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、 则期望工期( 最可能时间tm、悲观时间tP,则期望工期( 可以用下面的公式计算： 可以用下面的公式计算：
te = to + 4(t 6
m
te )
) + t
p
10
总期望时间的计算
项目活动 乐观时间 to 4 5 13 22
21
修改
8
5.4
项目活动的时间估计
1. 专家判断 ：估计所需时间经常是困难的，因为许多因素会影响 所需时间，只要可能，专家会依靠过去资料信息进行判断。如果 找不到合适专家，估计结果往往是不可靠和具有较大风险 2. 类推估计：类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作 类推估计： 为估计未来活动时间的基础。以下情况下类推估计是可靠的（A） 先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似；（B） 专家有所需专长 3. 仿真：仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙 仿真： 特·卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布 以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布
7
5.3
项目活动排序（ ） 项目活动排序（4/4）
项目的网络图： 项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示 修改后的活动目录： 修改后的活动目录：活动定义的过程可对WBS做修 改，以几乎同样的方法，编制网络图也会出现这样的 情况（例，一个活动必须进一步分划或重新定义以画 出正确的逻辑关系）
16
5.5
项目进度计划编制（ ） 项目进度计划编制（6/7）
项目进度表现形式： 项目进度表现形式：双节点时标网络图
17
5.5
项目进度计划编制（ ） 项目进度计划编制（7/7）
详细说明： 详细说明：项目进度的详细说明要包括对所有假设和 限制的文字叙述。 限制的文字叙述。 进度管理计划：指对进度的改变应如何加以管理。 进度管理计划：指对进度的改变应如何加以管理。根 据需要，进度管理计划可粗可细， 据需要，进度管理计划可粗可细，可正规也可非正规 资源需求的修改： 资源需求的修改：资源调整和活动目录的修改可能对 资源的初始估计产生很大的影响。 资源的初始估计产生很大的影响。
修改
5
5.3
项目活动排序（ ） 项目活动排序（2/4）
1. 前驱图法（PDM）：箭线图法的一种，也叫单节点 前驱图法（ ）：箭线图法的一种 ）：箭线图法的一种， 网络图法， 网络图法，利用节点代表活动而用节点间箭头表示活 动的相关性。有四种逻辑依存关系： 动的相关性。有四种逻辑依存关系：
结束→开始：某活动必须结束后，才能开始另一活动。 结束 开始：某活动必须结束后，才能开始另一活动。 开始 结束→结束 某活动结束前，另一活动必须结束。 结束： 结束 结束：某活动结束前，另一活动必须结束。 开始→开始 某活动必须在另一活动开始前开始。 开始： 开始 开始：某活动必须在另一活动开始前开始。 开始→结束 某活动结束前另一活动必须开始。 结束： 开始 结束：某活动结束前另一活动必须开始。
最可能时间
tm
5 13 18 36
悲观时间 tp 6 15 35 56
期望工期 te 5 12 20 37
11
A
B C 项目整体
5.5
项目进度计划编制（ ） 项目进度计划编制（1/7）
项目日历表对所有资源有影响（例如， 项目日历表对所有资源有影响（例如，一些项目仅在法 对所有资源有影响 定工作时间内进行，而有的项目可一日三班） 定工作时间内进行，而有的项目可一日三班） 资源日历表对特定的资源有影响 例如， 对特定的资源有影响（ 资源日历表对特定的资源有影响（例如，项目团队的某 一成员可能正在放假接受培训）。 一成员可能正在放假接受培训）。
项目时间管理
胡建兵
1
5.1
项目时间管理的重要性
项目时间管理：也被称为“项目进度管理” 项目时间管理：也被称为“项目进度管理”或 项目工期管理” “项目工期管理” 项目时间管理的内容： 项目时间管理的内容：
项目的活动定义 项目的活动排序 项目活动的时间估计 项目进度计划的编制 项目进度的控制
A B C
开始 D E F
结束
单节点网络图
6
5.3
项目活动排序（ ） 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 箭头图方法（ ）：这是项目网络图的另一种 箭头图方法 ）： 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动， 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 法较少使用， 连结箭线以示相关性。虽比 法较少使用 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
输入 1. 项目进度表 2. 执行报告 3. 变更请求 4. 进度管理计 划 工具和方法 1. 进度变更控 制系统 2. 绩效测量 3. 附加计划 4. 项目管理软 件 输出 1. 进度更新 2. 纠正措施 3. 经验总结
19
习题
P.126
20
案例讨论
P.127, 作业要求： 作业要求：
小组先讨论，形成书面文稿或 分钟） 小组先讨论，形成书面文稿或PPT（25分钟） （ 分钟 代表发言（ 分钟 分钟） 代表发言（5分钟） 小组评价
计划 修改
13
5.5
项目进度计划编制（ ） 项目进度计划编制（3/7）
项目进度表现形式： 项目进度表现形式：有日历的项目网络图
14
5.5
项目进度计划编制（ ） 项目进度计划编制（4/7）
项目进度表现形式： 项目进度表现形式：里程碑图
15
5.5
项目进度计划编制（ ） 项目进度计划编制（5/7）
项目进度表现形式： 项目进度表现形式：横道图或甘特图
日历表： 日历表：项目日历表和资源工程日历表确定了可用于 工作的日期。 工作的日期。
计划 修改
12
5.5
项目进度计划编制（ ） 项目进度计划编制（2/7）
数据分析： 关键路线法（ ）；② 数据分析：①关键路线法（CPM）；②计划 ）； 评审技术（ 评审技术（ PERT ） 时间压缩法： 应急法； 时间压缩法：①应急法；②平行作业法
2
3
5.2
Baidu Nhomakorabea
项目活动定义
定义活动是一过程， 定义活动是一过程，它涉及确认和描述一些特 定的活动， 定的活动，完成了这些活动意味着完成了 WBS结构中的项目细目和子细目。 结构中的项目细目和子细目。 结构中的项目细目和子细目
解
4
5.3
项目活动排序（ ） 项目活动排序（1/4）
活动必须被正确地加以排序， 活动必须被正确地加以排序，以便今后制订现 实可行的进度计划
计划 修改
18
5.6
项目进度控制
进度更新：根据进度表执行情况对计划进行调整。如有必要， 进度更新：根据进度表执行情况对计划进行调整。如有必要，必 须把计划更新结果通知有关方面。 须把计划更新结果通知有关方面。进度更新有时需要对项目的其 它计划进行调整。 它计划进行调整。 纠正措施： 纠正措施：指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟 时间。 时间。 经验总结：进度产生差异的原因、 经验总结：进度产生差异的原因、采取纠正措施的理由以及其它 方面的经验教训应被记录下来， 方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其 它项目的历史数据与资料。 它项目的历史数据与资料。
9
单项活动的时间估算
给出每项活动的三个估计时间： 给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、 则期望工期( 最可能时间tm、悲观时间tP,则期望工期( 可以用下面的公式计算： 可以用下面的公式计算：
te = to + 4(t 6
m
te )
) + t
p
10
总期望时间的计算
项目活动 乐观时间 to 4 5 13 22
21
修改
8
5.4
项目活动的时间估计
1. 专家判断 ：估计所需时间经常是困难的，因为许多因素会影响 所需时间，只要可能，专家会依靠过去资料信息进行判断。如果 找不到合适专家，估计结果往往是不可靠和具有较大风险 2. 类推估计：类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作 类推估计： 为估计未来活动时间的基础。以下情况下类推估计是可靠的（A） 先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似；（B） 专家有所需专长 3. 仿真：仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙 仿真： 特·卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布 以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布
7
5.3
项目活动排序（ ） 项目活动排序（4/4）
项目的网络图： 项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示 修改后的活动目录： 修改后的活动目录：活动定义的过程可对WBS做修 改，以几乎同样的方法，编制网络图也会出现这样的 情况（例，一个活动必须进一步分划或重新定义以画 出正确的逻辑关系）
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5.5
项目进度计划编制（ ） 项目进度计划编制（6/7）
项目进度表现形式： 项目进度表现形式：双节点时标网络图
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5.5
项目进度计划编制（ ） 项目进度计划编制（7/7）
详细说明： 详细说明：项目进度的详细说明要包括对所有假设和 限制的文字叙述。 限制的文字叙述。 进度管理计划：指对进度的改变应如何加以管理。 进度管理计划：指对进度的改变应如何加以管理。根 据需要，进度管理计划可粗可细， 据需要，进度管理计划可粗可细，可正规也可非正规 资源需求的修改： 资源需求的修改：资源调整和活动目录的修改可能对 资源的初始估计产生很大的影响。 资源的初始估计产生很大的影响。
修改
5
5.3
项目活动排序（ ） 项目活动排序（2/4）
1. 前驱图法（PDM）：箭线图法的一种，也叫单节点 前驱图法（ ）：箭线图法的一种 ）：箭线图法的一种， 网络图法， 网络图法，利用节点代表活动而用节点间箭头表示活 动的相关性。有四种逻辑依存关系： 动的相关性。有四种逻辑依存关系：
结束→开始：某活动必须结束后，才能开始另一活动。 结束 开始：某活动必须结束后，才能开始另一活动。 开始 结束→结束 某活动结束前，另一活动必须结束。 结束： 结束 结束：某活动结束前，另一活动必须结束。 开始→开始 某活动必须在另一活动开始前开始。 开始： 开始 开始：某活动必须在另一活动开始前开始。 开始→结束 某活动结束前另一活动必须开始。 结束： 开始 结束：某活动结束前另一活动必须开始。
最可能时间
tm
5 13 18 36
悲观时间 tp 6 15 35 56
期望工期 te 5 12 20 37
11
A
B C 项目整体
5.5
项目进度计划编制（ ） 项目进度计划编制（1/7）
项目日历表对所有资源有影响（例如， 项目日历表对所有资源有影响（例如，一些项目仅在法 对所有资源有影响 定工作时间内进行，而有的项目可一日三班） 定工作时间内进行，而有的项目可一日三班） 资源日历表对特定的资源有影响 例如， 对特定的资源有影响（ 资源日历表对特定的资源有影响（例如，项目团队的某 一成员可能正在放假接受培训）。 一成员可能正在放假接受培训）。