工作项目化绩效管理模式创建

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绩效计划的基本过程

绩效计划的基本过程
在任何组织中，绩效计划都是至关重要的一环，它是帮助组织实现目标、提高
员工表现和激励团队的关键工具。

一个有效的绩效计划需要经过一系列基本过程，确保其顺利实施并取得成功。

1. 设定绩效目标
绩效计划的第一步是设定明确的绩效目标。

这些目标应该与组织的战略目标保
持一致，并且能够量化和可衡量。

目标应该具体、可实现，并有明确的时间框架。

2. 确定绩效评估标准
在设定绩效目标后，接下来是确定绩效评估标准。

这些标准应该清晰明了，以
便员工和管理层都能理解。

标准可以包括工作质量、工作进度、员工能力等方面。

3. 提供反馈和指导
绩效计划的关键部分是提供定期的反馈和指导。

员工需要知道他们的表现如何，并且需要得到指导以改进表现。

经理应该定期与员工进行一对一会议，讨论绩效并提供指导。

4. 奖励和激励
一个有效的绩效计划应该包括奖励和激励机制。

优秀表现的员工应该得到适当
的奖励，以激励他们继续努力。

奖励可以是金钱奖励、晋升机会、特殊待遇等。

5. 评估和调整
最后，组织应该定期评估绩效计划的效果，并根据评估结果进行调整。

如果绩
效计划没有达到预期效果，组织应该找出问题所在并作出改进。

综上所述，绩效计划是组织管理中不可或缺的一部分。

通过设定清晰的绩效目标、确定评估标准、提供反馈和指导、奖励和激励以及评估调整，组织可以最大化员工表现，提高整体绩效水平。

一个良好的绩效计划可以促进员工发展、激励团队合作，最终实现组织的长期目标。

某某市财政局绩效监督管理经验交流材料：主动探索,实践创新,构建预算绩效“监督+管理”新格局

某某市财政局绩效监督管理经验交流材料：主动探索，实践创新，构建预算绩效“监督+管理”新格局自2018年党中央、国务院部署全面实施预算绩效管理以来，市人大财经委、市财政局主动探索、实践创新，构建预算绩效“监督+管理”新格局，增强绩效改革动力、提升绩效管理能级、破解预算监督难题，在全市营造良好的绩效管理氛围。

近日，财政部监督评价局工作简报刊登《绩效评价专刊》，在市县工作综述中，“浙江省湖州市建立财政部门与人大财经委联合约谈制度，合力加强绩效监督管理”作为地方先进经验做法列入。

一、坚持改革牵引，全面增添动力2021年7月，市人大常委会办公室和市财政局联合发布全国首个《全周期预算绩效监督管理工作规范》市级地方标准，这是我市贯彻落实中央战略部署，深化预算绩效管理改革的标志性举措。

一是构建“一项机制”。

《规范》以“监督+管理”深度融合为纲领，加强人大与财政的联动力度，构建“监督+管理”工作机制，形成“业务攻坚+协调推动”双工作模式，以管理促监督，以监督促规范，着力推动财政资金聚力增效，提高公共服务供给质量。

二是建立“一套体系”。

将预算绩效管理列为部门考核内容和干部选拔任用参考，纳入部门向人大述职测评、纪检监察和审计监督重点内容，建立湖州特色的预算绩效监督管理责任约束体系。

组织部门将预算绩效管理课程列为全市县处级领导干部培训班必修课，增强绩效管理意识。

三是创建“一个品牌”。

全市组建“模块标准”体系，统分结合、模块集成。

去年市区县共建立8个“小模块”标准化创新项目，共同搭建全市标准化预算绩效管理“大平台”，同步形成“小模块”年度更新制度，成熟一批更新一批，持续打造湖州预算绩效管理“标准化”品牌。

全国人大预算工委全文刊登湖州做法，三项改革试点项目入选省财政厅绩效管理改革清单并作为优秀案例向全省推广。

二、坚持创新实干，全面激发活力在人大监督向支出预算、政策和预算绩效监督转型的新命题下，人大与政府“横向协同、纵向联动”，形成改革合力，激发工作活力、提高社会影响力。

人才工作项目化方案

一、项目目标
明确人才工作的目标，例如：吸引优秀人才、提升员工技能、促进人才发展等。

二、项目范围
确定人才工作项目涵盖的范围，包括部门、岗位、员工群体等。

三、项目计划
1. 制定招聘计划：确定招聘需求、渠道和流程，以吸引符合公司要求的
人才。

2. 员工培训与发展：设计培训课程和发展计划，提升员工的技能和能力。

3. 绩效管理：建立绩效评估体系，激励员工的积极性和创造力。

4. 薪酬福利：优化薪酬结构和福利制度，以保持对人才的吸引力。

5. 员工关系：加强员工沟通，建立良好的员工关系。

四、项目执行
1. 成立项目团队：确保有足够的人员和资源来推动项目的实施。

2. 制定项目计划：明确各项任务的时间节点和责任人。

3. 项目监控与调整：定期评估项目进展情况，对偏离预期的情况进行调整。

五、项目评估
1. 设立评估指标：确定用于衡量项目成功的关键指标，如招聘效率、员
工满意度等。

2. 收集数据与分析：定期收集相关数据，进行分析和评估。

3. 反馈与改进：根据评估结果，提出改进措施，不断优化人才工作项目。

通过实施人才工作项目化方案，你可以更有条理、更系统地推进人才工作，提高公司的人才竞争力。

记得根据实际情况灵活调整方案，确保其与公司战略和目标相契合。

医院绩效管理系统建设方案

医院绩效管理系统建设方案医院绩效管理系统方案一、项目简介随着我国医疗改革工作的全面开展及纵深推进，医保支付政策的持续调整，完善公立医院分配制度，推进公立医院绩效改革也势在必行。

要探索建立适应我国医疗行业特点的公立医院薪酬制度，以增加知识价值为导向进行分配，着力体现医务人员技术劳务价值，优化公立医院薪酬结构，要结合不同公立医院的功能定位和医、护、技、药、管等不同岗位职责要求，合理确定公立医院薪酬结构，注重医务人员长期激励。

目标是推动三级公立医院在发展方式上由规模扩张型转向质量效益型，在管理模式上由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理，促进收入分配更科学、更公平，实现效率提高和质量提升，促进公立医院综合改革政策落地见效。

目前国内大多数医院现有的绩效分配制度以传统的收支节余分配制度为主，医、护、技再按照简单的系数分配，不能客观的衡量医务人员的劳动价值和实际贡献，不符合相关的要求，影响员工的工作积极性，同时也可能存在工作责任归属不清，影响医疗品质的界定，最终影响医院的长远发展。

因此，应结合医院的战略发展目标，建立基于医务人员工作量、服务质量和医疗技术含量价值的绩效管理体系，以充分调动员工的积极性、主动性和创造性，树立正确的医院激励导向和医务人员价值导向，促进医院健康良性发展。

二。

项目原则1.规范性所使用的绩效方案应当符合医改的各项政策要求，且要符合当下最新的国家政策要求和指导要求，严禁给医务人员设定创收指标，医务人员薪酬不得与药品、耗材、医学检查等业务收入挂钩，将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得、优绩优酬、合理拉开收入差距。

2.先进性绩效管理方案采用国际通行的医务人员劳动价值评价方法，在国内有成功的应用示范用户，进行方案验证的软件系统具有先进的技术水平，有较高的性能。

3.技术本地化由于各家医院面临的绩效问题不一致，绩效管理应高度个性化，投标人应当提供绩效管理咨询服务，在借鉴国际先进的绩效管理理论和其他医院成功实践的基础上，结合医院实际情况，在本院进行本地化研究，使之适合本院的发展阶段，并能为未来发展建立基础绩效管理架构。

工作心得：融入中心,加强党支部三种能力建设(最新)

工作心得：融入中心，加强党支部三种能力建设（最新）各位领导、各位书记、各位同学：此次有幸参加省直工委组织的党支部书记培训班，虽然只有短短五天时间，安排却十分紧凑，课程安排内容丰富，形式活泼，可谓受益匪浅、感受很深。

下面我结合工作实际和这几天的学习，作简要汇报。

进入新时代，加强基层党支部能力建设，必须遵循“融入中心抓党建，抓好党建促发展”的总要求，就我们公安机关而言，必须坚持政治建警、素质强警和典型励警，全力打造党建工作品牌，推动党建工作与中心工作深度融合，不断提升基层党支部履职尽责、攻坚克难和创先争优“三种”能力，努力把党支部建设成为推动公安交通管理工作创新发展的坚强战斗堡垒。

一、坚持政治建警为龙头，强基础、压责任，不断提升履职尽责能力。

大力推进政治建警系列工程，凝聚全警共识，集聚全警力量，持续提升履职尽责新动能，引领干事创业新风尚。

一是压实党建工作责任。

把加强政治建设置于首位，以政治建设为统领，建立健全党建工作责任体系。

进一步明确“党建第一责任人”工作职责，推行支部书记履行党建工作述职测评，推动党建工作与公安交管业务工作同研究、同部署、同落实。

进一步规范基层党组织设置，把支部建在所队，创新和完善党建工作法，丰富党组织活动载体和内容，充分发挥党支部在推进政治建警工作中的政治功能。

二是抓实党建学习教育。

以基层党支部“三会一课”为载体，推进“两学一做”学习教育常态化制度化，保证党建学习教育时间、人员、内容、效果“四落实”，推动党建学习和业务工作两不误。

同时，要进一步丰富党建学习教育载体，拓展党建学习教育形式，提高党建学习教育效果。

可以通过开办政治建警“大讲堂”，重大节日举行升国旗仪式，组织新民警举行入警宣誓仪式，深入开展各种主题教育，教育激励广大党员民警悟初心、守初心、践初心，把人民交警为人民的初心和使命落实到实际行动当中去。

三是落实党建工作制度。

一方面坚持以制度管人、管事，大力推进党支部党建工作制度体系化，着力加强党员民警队伍的经常性思想工作和经常性管理工作。

基于项目导向的《绩效管理》课程设计

学习情境项目具体工作任务要求
《绩效管理》课程定位和教学目标的确定。必须与课程所对应专业人才培养目标相对应．在教学目标的引导之下．进行职业岗位工作任务和能力分析．从而设置相应的课程目标。通过调研．人力资源管理专业的高职毕业生如果从事绩效管理工作。首先进入绩效专员岗位，随着工作经验和能力的提升，后续会进入绩效主管和人力资源经理岗位。因此笔者根据对绩效管理岗位的工作过程和工作内容进行了序化．该课程主要培养学生的绩效计划设计能力．绩效计划监督能力以及绩效评估与改进能力，同时培养学生良好的沟通能力、协作能力以及创新能力。二、课程设计理念与思路（一）设计理念为实现以上的教学目标。课程整体设计的理念主要基于以下两点：１．基于“ 工作过程” 的课程开发与设计课程以职业能力培养为重点．围绕 “ 工作过程” 展开．确定了以绩效管理岗位工作为主线．以职业能力为本位。以校企合作为路径的“ 基于工作过程 ” 课程模式。按工作任务设计学习情境，课程内容项目化．让学生在具体项目过程中发展职业能力。２．采用项目导向、任务驱动的教学模式将企业实际工作项目引入课堂．教学内容组织与实施围绕项目展开。突出学生的主体地位，由学生按照项目要求．完成具体项目任务。教师以任务的完成结果检验和总结学习过程。ｆ二）设计思路主要的思想是突出绩效管理职业能力的培养。在设计时采用的步骤为：１、突出“ 校企合作开发课程 ” 。与多家企业进行合作，由企业专家介绍绩效管理实际工作流程和工作内容：２、专业教师归纳相关的工作任务集合．提炼出典型工作任务即确定绩效管理岗位的职业行动领域：３、参照企业标准和职业资格标准．明确岗位工作标准、工作目标，将行动领导转换为学习领域：４、将学习领域进行情境化设计．构建具体的学习项目；５、通过教学组织与实施，把教室变为工作场所。把企业变为课堂，学生学习内容是工作，通过工作实现学习．最终完成学生职业能力的培养三、教学内容的选取和教学组织安排

PDCA循环模式在预算项目绩效目标设定中的运用

PDCA循环模式在预算项目绩效目标设定中的运用一、PDCA循环模式的定义PDCA循环模式，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、改进（Act）循环模式，是由美国著名的质量管理学家德鲁克所提出的一种管理方法。

其基本思想是通过不断的循环调整，实现持续改进和优化。

具体而言，PDCA循环模式包括以下四个步骤：1. 计划（Plan）：确定目标和计划，建立目标和实施计划，明确工作职责和资源要求。

2. 执行（Do）：按照计划执行工作，收集并整理相关数据、信息。

3. 检查（Check）：比较实际执行情况与计划要求，分析差异产生的原因，确定改进方向和目标。

4. 改进（Act）：调整和改进工作，采取行动措施，规范工作流程，达到预期目标。

二、PDCA循环模式的原理PDCA循环模式的核心原理在于持续改进和优化。

其理论基础主要有三个方面：1. 反馈机制：PDCA循环模式以检查为基础，强调了对实际执行情况的反馈和信息的收集。

通过及时获取反馈信息，可以发现问题和不足之处，为改进提供依据。

2. 持续改进：PDCA循环模式以改进为目标，追求持续改进和优化，致力于提高工作效率和成果质量。

3. 系统思考：PDCA循环模式注重全局性和整体性思考，强调了对整个工作流程的深入分析和综合考量。

三、PDCA循环模式在预算项目绩效目标设定中的应用1. 计划（Plan）在预算项目绩效目标设定的初期阶段，企业需要进行详细的计划和目标制定工作。

这一阶段通过PDCA循环模式的"计划"步骤，可以让企业全面了解自身的发展现状和未来趋势，明确目标和规划，建立实施计划和工作流程。

在制定预算和项目绩效目标时，企业可以借助PDCA循环模式，具体包括以下几个方面：（1）设定目标：在"计划"阶段，企业可以通过PDCA循环模式，明确预算目标和项目绩效目标，包括财务指标、市场份额、产品质量、客户满意度等方面的目标要求。

绩效管理的五个组成部分

绩效管理的项目化研究绩效管理作为一种系统化的管理方法和手段，涉及到人力资源管理的方方面面，是HR经理有效整合管理资源的手段，处于人力资源管理的核心地位。

遗憾的是，绩效管理的系统经常被断章取义地曲解和误用，导致了绩效管理被误解和排斥的尴尬局面，动摇了曾经位之兴奋，为之激动的倡导者—HR经理的决心和信心。

HR经理不得不无奈地慨叹，绩效管理怎么就这么难以实施？怎么就这么不受待见？究竟怎样才能调动起管理层的积极性，怎样才能让直线管理者认可并喜欢绩效管理，怎样才能使管理出绩效？这些问题都是困扰HR经理已久的问题。

一、绩效管理失败的原因分析解决问题，必须首先很好地分析问题，找出问题的根本症结所在，然后才能对症下药，有效解决问题。

一）观念的问题目前，在我国的企业中，管理的观念还比较落后，管理层对管理重要性的认识还比较肤浅，X型风格的管理还在大行其道。

由于管理观念的陈旧，管理者的思维方式和行为方式不能跟上时代的潮流，不能前瞻性地看待管理的问题，不能自愿接受新的管理观念和管理方法，视绩效管理为讨厌的多余，视绩效管理为工作的额外的负担。

在他们看来，绩效管理是个该死的东西，没有最好。

观念的问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。

二）HR经理的尴尬地位人力资源管理的地位还比较尴尬，在许多的企业里，人力资源管理依旧停留在人事管理的层面，HR经理忙于具体事务的处理，继续充当着高级办事员的角色，其权限和工作积极性都受到了诸多的限制。

由于HR经理的尴尬地位，使得他们的威信不足，说服力不够，因此导致了组织实施的力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上都遇到了很大的障碍。

三）HR经理的内功修炼不够在许多HR经理的头脑中，绩效还只是一个概念，绩效管理的意识还仅停留在绩效考核的阶段，不能系统地理解绩效管理的过程，曲解了绩效管理的理念，认为绩效管理即是绩效考核，只要达到考核的目的就可以了。

制定岗位绩效考核管理方案5篇

制定岗位绩效考核管理方案5篇企业对员工进行绩效考核是企业对员工的提薪、晋升和简历提供的客观依据,对员工的各方面进行评估。

下面是由我给大家带来的制定岗位绩效考核管理方案5篇，让我们一起来看看!制定岗位绩效考核管理方案篇1一、引言工程项目管理是建筑施工企业的管理核心，是建筑施工企业创造经济效益及创建品牌的关键，亚泰建筑公司的管理体系是以项目部的目标管理为工作重点，围绕项目部的各项管理目标而开展工作。

因此，如何引入薪酬分配、绩效考核等竞争机制，激发项目部的活力，调动项目部的积极性，是公司持续健康稳定发展的重要保证。

实践证明，项目部管理人员的薪酬分配、绩效考核必须和工程项目的各项管理目标挂钩，特别是利润挂钩，否则项目部就会缺少竞争动力，公司就会缺少发展活力。

因此建立一个新型的、科学的绩效挂钩薪酬分配机制势在必行。

二、项目部薪酬管理现状及分析(一)项目部薪酬管理现状目前，公司的项目管理是以项目部的目标管理为核心，项目部是建筑公司经营管理基本核算单位，建筑公司依据集团公司效绩考核标准审定的企业级别，按各级管理人员岗位确定工资标准，所有项目部之间的项目经理及其他管理人员，工资在同一标准下基本相同，没有差别。

(二)项目部薪酬管理存在的问题1、现有的薪酬制度，没有灵活有效地运用公司的企业级别评定、职别评定、薪酬制度和竞争机制的管理思想、管理理念，没有针对各项目部承担任务不同来确定管理人员的薪酬。

而是一直延用传统的薪酬分配体制，在这方面的工作没有改革创新;2、在现有的薪酬体制下，项目部之间缺少公平竞争，没有积极性、主动性，等、靠、要思想极其严重;3、在现有的薪酬体制下，薪酬分配没有和利润挂钩，项目部参与市场竞争意识差。

在如今的市场经济条件下，没有市场竞争的企业就等于没有竞争意识，没有生存空间，长此以往不利于公司长期稳步向前发展。

(三)项目部薪酬管理存在问题分析建筑公司项目部承建的工程项目，由于规模不同，产值不同，产生的经济效益与付出也不同。

推进“四单一网”建设，完善清单管理制度——深化行政审批制度改革的浙江实践

推进“四单一网”建设，完善清单管理制度——深化行政审批制度改革的浙江实践摘要：近年来，浙江省积极开展“四单一网”建设，在系统梳理政府各部门权力职责的基础上，坚持用权力清单管住政府权力，用责任清单明确政府职责，用企业投资负面清单放开企业手脚，用财政专项资金管理清单晒收支家底。

依托政务服务网将“四张清单”的成果在网上展示，初步建成集行政审批、便民服务、政务公开、互动交流、效能监察于一体，省市县统一架构、多级联动的公共服务平台。

但同时也应看到，“四单一网”改革过程中仍面临一些困难和问题，主要表现为：地方政府在处置涉及中央层面事项时存在障碍，市县专项资金管理清单工作进度较慢，“一张网”系统整合和资源共享障碍较大，“四单一网”工作长效机制尚未健全。

关键词：行政审批制度改革，四单一网，清单管理制度，浙江实践早在2013年初，浙江省就制定出台了《浙江省深化行政审批制度改革实施方案》，提出要打造“办事最快”政府的号召，强力推进以“四单一网”①为主要内容的政府“自我革命”，其目标是打造“审批事项最少、办事效率最高、投资环境最优省份”。

2014年6月，浙江在网上公布了省级部门权力清单，作为县级层面试点的富阳市也与省级同步公布了行政权力清单。

10月，全省101个市、县(市、区)在浙江政务服务网公布了行政权力清单。

至此，浙江成为全国第一个在全省推行权力清单制度的省份。

2014年12月，浙江省又完成省市县政府部门责任清单编制工作并在网上公布，成为“四单一网”建设最具代表性的省份之一。

它从明确政府职责到限制政府权力，同时激发市场活力并接受社会监督，全方位将政府权力关进笼子、晒晒太阳，按照限制权力、激发活力、鼓励创新、推动发展的逻辑重构了政府职能体系。

一、权力清单：紧扣清权、减权、制权的关键环节权力清单不能简单理解为政府行政权力的列表及公布，更重要的是通过权力清单的制定，将行政权力进行全面汇总与梳理，正确处理好政府与市场的关系，科学划分政府各部门的行政权力。

如何制定项目考核管理

如何制定项目考核管理
1. 明确项目目标和关键绩效指标(KPIs)
- 设定明确、可衡量和具有时间限制的项目目标
- 根据项目目标制定关键绩效指标,包括质量、成本、进度等方面
2. 制定考核周期和方法
- 确定项目考核的频率,如每周、每月或按阶段
-选择合适的考核方法,如定量评估、定性评估或综合评估
3.建立考核团队和职责分工
- 成立由项目经理、相关部门代表和专家组成的考核小组
- 明确各成员在考核过程中的职责和任务分工
4.确定考核内容和权重分配
- 根据KPIs确定需要考核的内容,如进度、质量、成本、风险等 - 根据项目特点和重要程度,为各项考核内容分配适当权重
5.制定考核标准和评分规则
- 为每项考核内容设置明确的评分标准和量化指标
- 制定公平、透明的评分规则,避免主观判断的影响
6.建立考核反馈和改进机制
- 定期召开考核会议,与项目团队沟通考核结果
- 鼓励团队提出改进意见,及时调整考核方案
- 将考核结果与绩效挂钩,促进持续改进
7.记录和归档考核数据
- 建立项目考核档案,记录每次考核的过程和结果
- 归档数据可用于项目总结和经验积累
通过制定科学、合理的项目考核管理方案,可以有效监控项目进展,及时发现和解决问题,确保项目目标的实现。

同时,良好的考核反馈机制也有助于提高团队绩效和项目管理水平。

积极做好指标分解承接工作

2015年局全面承接市局下发指标，总计87项，969分。

按照“留、分、细、增”的总体指标承接分解思路，区局积极行动，迅速落实指标分解承接工作，由于局没有下属分局，所有指标均留在了区局机关消化分解：一方面我们在总结往年绩效管理工作经验和教训的基础上，结合今年绩效管理工作新特点，科学合理划分责任人，做到人人肩上担指标，各个指标有人担。

另一方面充分考虑区局工作实际，细化多项指标，如：结合我们“月计划、周派单”工作新思路，充实“按时办结率”内容，在按月通报督办任务完成情况的同时，对个人工作派单的报送提出具体要求，同时建立了配套的个人绩效加减分统计台账，做好督办任务落实日常监控；又如：充分借助区局信息宣传考核办法，细化详实指标“信息数量”，分月、分季度对各科室信息上报工作提出具体要求。

此外，在指标的增减上，做到“工作项目化，项目指标化”，酌情删减9项共性指标，同时合理增加5项共性指标，将“协税、护税工作任务”、“个人组织税收收入任务”、“考勤卫生”等指标纳入绩效考评，避免指标承接上出现“上下一般粗”的敷衍现象，为区局全年绩效管理工作开好局，起好步，确保不断发挥绩效管理推动工作落地见效的主抓手作用。

高校部门目标绩效考核体系构建研究——以福州市M_高校为例

2023年11月第26卷第22期中国管理信息化China Management InformationizationNov.,2023Vol.26,No.22高校部门目标绩效考核体系构建研究——以福州市M高校为例邱信洁（闽江师范高等专科学校，福州350108）［摘要］部门目标绩效考核是一种目标明确、导向精准的积极管理方式，旨在通过制定绩效目标和考核指标，评估部门的实绩，并根据评估结果进行奖励或惩罚。

随着高等教育的发展和竞争的不断加剧，高校面临着越来越多的管理挑战，目标绩效考核是高校部门实现自身目标管理的有效途径，也是提升高校管理水平和办学质量的必要手段。

文章以实际案例探究如何建立科学合理的高校部门目标绩效考核指标和管理体系，为高校管理提供保障和支持。

［关键词］高校；部门目标绩效考核；考核体系doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.22.045［中图分类号］G647 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2023）22-0139-040 引　言近年来，随着高校竞争的加剧和社会对高校教育质量的关注度不断提高，高校部门绩效考核日益受到管理者的重视。

目标绩效考核作为一种重要的考核方式，通过明确考核目标、量化考核指标、规范考核过程、反馈考核信息等，促进高校各部门工作规范化、科学化和精细化开展，进一步提高高校的综合竞争力［1］。

本文分析高校部门目标绩效的考核现状，在此基础上进行考核目标、考核指标以及考核规则的细致化、精细化以及合理化构建，以求搭建考核目标更为明确、考核导向更为精准、考核结果更为科学的考核体系，从而推动高校部门工作高质量可持续发展。

1 高校部门目标绩效考核的现状垂直管理的高校行政部门和横向分布的二级学院是高校内部运作的重要组成部分，其工作效率与管理水平的契合度直接关系到学校的综合实力和发展质量。

为了更好地促进高等教育事业的发展，大部分高校在现有干部职级晋升、职称评聘和薪酬津贴落实等差异化评价机制的基础上建立了涵盖各部门（学院，下同）的目标绩效考核机制，但在实践中，指标设置、目标设置、考核过程和结果等方面普遍存在不尽如人意的地方。

绩效管理新模式——基于流程的项目绩效评估方法

绩效管理新模式——基于流程的项目绩效评估方法什么是基于流程的项目绩效评估方法通常HR采用的绩效管理常常只能对工作结果进行考核，被考核者的考核指标和其本人实际工作没有必然的联系，又或者其核心的工作未被考核到，绩效管理的效用被大大削弱了，这就是使得其公平客观性受到限制。

基于流程的项目绩效管理是针对项目开发或实施过程的岗位绩效评估的管理，一个最重要的特征就是对项目或任务过程的考核。

这种考核，一般包含过程性指标和结果性指标两种，可以更客观的评价核心业务流程的执行过程情况和每个角色的行为结果。

项目绩效管理是以项目管控体系（质量体系或内控体系）为主线，通过对项目过程状态（流程绩效）的管控，从而保障最终结果（流程绩效、项目成果）的达成。

主要从两个层面进行评价：一是以项目工作流程为导向评价承担者工作的好坏，根据工作流程的开展，按项目段评估以阶段性结果为主、各阶段评估为辅。

如下所示的项目实施细则及工作流程：项目实施过程控制---目标管理（工作流程）●M1 项目策划●M2 总体设计●M3 详细设计●M4 系统构建●M5 系统测试●M6 系统运行●M7 系统交付又如其项目策划过程的活动：a)输入：项目合同、招标文件要求、售前方案、前期需求；b)处理：合同交接备忘；资源、成本、进度；c)输出：项目策划方案（项目工作计划）；另一个是以项目为载体、以服务于项目工作的流程为前提，对项目成员在项目实施各阶段过程中任务、活动安排等结果进行评估。

如图阶段任务活动跟踪评估：如上所示，通过系列工具表格对参与项目过程活动的每一类角色的活动输出结果评估。

如果要实现基于流程管理的项目过程的岗位绩效评估，需要理解和实现以下几个要素：流程、流程检查、流程执行检查、流程绩效。

1、什么是流程，用下面的一张图来说明：流程：由一个或多个被定义或输入及输出的活动组成，关注活动之间的关系和作用。

流程清晰地描述了每个活动的相关者。

侧重考察流程设计的完整性、职责界定与授权的明确性以及流程关键节点说明的准确性，用来衡量流程管理工作自身的水平。

浅谈“3P”理论在企业绩效管理中的应用

员的绩效实际上体现了公司目标的有效分解。当某个部门经理说绩效体系只有考核主管部门才清楚的时候，那就表明他不懂得把自己部门的绩效有效地指向公司的目标，不懂得把部门的目标有效地分解给自己的部门成员，他其实也不懂得如何管理好自己的员工。绩效管理是部门经理提升自己部门及成员绩效的手段，是其管理员工的有效手段，也是有机的组成部分。客观公正地评价下属的绩效、与下属进行充分的绩效面谈，并给予下属绩效辅导，是为了改进部门的整体绩效，花时间在这些工作上是值得的。
主要领导者是解决绩效难题的金钥匙。在推进过程中，以主要领导者为核心的领导决策层的认知、意愿和态度对绩效管理的成败也起着至关重要的作用。许多运行中的绩效难题都可以从中找到答案。
例如，“部门经理给下属的绩效考核都打满分怎么办？”这个问题通常的解法是采取强制分布，但这种手段上的转变实际上治标不治本。问题的症结还是在于意识层面——领导层对以部门经理为主体的管理层都打满分，那么部门经理理所当然地也会给下属打满分。所以根治的方法是领导层对部门经理的考核结果要有一定的区分度。
（三）3 Participation，即职能部门经理的协同度以职能部门经理为主体的企业管理层对于绩效管理的目的以及体系和工具，要真正达成共识。他们的协同和参与是绩效管理是否顺利实施的关键，并将直接影响绩效考核的结果。许多企业在推行绩效管理的过程中，会出现普通员工对考核产生的种种不理解，部门经理起到的作用只是考核主管部门的“传话筒”，并没有积极协助主管部门与员工加深沟通，消除误解。更有普通员工出现“相互帮忙”完成打分的情况。这充分说明部门经理对绩效考核工作的不重视，如此行为，员工更不可能以积极的态度面对绩效考核。绩效管理绝不只是考核主管部门单独的事情，职能部门的经理们应该意识到，绩效是指向公司目标的绩效，各部门及人

项目制与优化绩效管理

从区域或学校层面推行项目制，这是近几年教育治理走向现代化的有益尝试。如从2015年起，上海市静安区借助项目制治理模式，通过区域教育的落实与整合，强化政府对区域教育改革与发展的指导，形成了以重大项目引领，凝聚区域教育力量、促进整体发展和质量提升的机制与格局。这是一种鼓励自主参与的新型治理模式，也是一种突破常规问题的治理模式，对地方和学校的教育治理有借鉴意义。
破题——
当前公办中小学办学面临的问题主要有三：一是公平均衡的问题；二是质量问题；三是活力问题——学校办学缺少自主权，绩效工资等考核机制缺乏灵活性，教师活力不足，工作积极性难以调动。
自2017年起，我校所在的杭州市上城区教育局探索优化
绩效考核，促进自主办学的治理改革，在原有绩效工资保持不变的基础上，专设一项校长统筹奖。此奖项直接由区教育局拨付给学校校长，人均约7000元左右。校长只需经“ 三重一大”流程自主决定奖励发放的方式。一时间，上城校长有了“ 零花钱”成为众多外区县到访校长最羡慕的一件事。每年有了这笔数额较大的统筹奖，既丰富了绩效工资的内涵与形式，又让校长有了更大的自主权，对校长而言的确是促进教师工作考核奖优奖勤的锐器。我区的校长统筹奖主要方式是以年度为时限，对区域内中小学按照人均7000元左右发放到学校，由学校校长自主支配这笔奖励金的发放，无需通过教代会等烦琐的程序，校长有较大的自主裁量权。校长怎么用好这笔可观的零花钱？仍然像一般性绩效一样平均发下去肯定行不通，由此，项目制在学校应时而生，以一种新颖的管理方式促进学校治理现代化，使公办学校焕发出了新的生机与活力。
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治理
了引导老师们主动选择校级项目，学校对项目成果奖励的权重设置也不一样，校级项目成果奖励多，自选项目成果奖励少，第二年这种一味只做自主项目的现象就翻转过来了。另外我们还规定，一个校级项目的申报一般在4-6人左右，一个自选项目的申报主要由个人承担。这样，全校大多数教师选择了校级项目，项目制中的合作要素就渐渐占据了主流。

项目化人员管理方案

项目化人员管理方案在现代企业中，项目化管理已经成为一种常见的组织管理模式。

项目化管理意味着企业将工作任务以项目的形式进行管理，以实现集中管理、高效协作和有效控制的目标。

而项目化管理需要适应不同的项目需求和团队特点，因此项目化人员管理也成为了一项关键的管理任务。

以下是一些项目化人员管理方案：1.明确人员角色与职责：项目组织需要明确每个人员的角色和职责，确保每个人明确自己在项目中的定位和责任，以提高工作效率和协作效果。

项目经理应负责协调和管理整个团队，分配任务并进行监督和控制。

其他成员则根据自身专长和能力承担相应的任务和工作。

2.建立团队文化：项目化管理需要团队成员之间的高效协作和良好的沟通。

因此，建立团队文化是非常重要的。

项目组织可以通过团队建设活动和共同目标的设定来促进团队成员之间的沟通和合作。

同时，项目组织也需要鼓励团队成员之间的批评和反馈，以便不断改进和提高团队的绩效。

3.制定绩效考核机制：项目化人员管理需要建立合理的绩效考核机制来评估团队成员的工作表现和贡献。

绩效考核应该根据项目的目标和要求，以及每个人员的职责和角色来设定。

同时，绩效考核应当及时和公平进行，以激励团队成员的积极性和创造力。

4.持续学习和发展：项目化人员管理需要关注团队成员的个人发展和能力提升。

项目组织可以通过组织培训和知识分享活动，以及提供学习和发展的机会，来促进团队成员的学习和进步。

同时，项目组织也应该建立一个良好的学习和创新氛围，鼓励团队成员不断学习和提升自己的能力。

5.有效沟通和协调：项目化管理需要团队成员之间的有效沟通和协调。

项目组织可以通过定期的会议和沟通工具来促进团队成员的交流和合作。

同时，项目组织也应当建立一个透明和开放的沟通机制，以便及时处理和解决问题。

总而言之，项目化人员管理是一个复杂而重要的管理任务。

项目组织应该明确人员角色和职责，建立团队文化，制定绩效考核机制，持续学习和发展团队成员，并进行有效的沟通和协调。

“五力”打造知行合一团队

“五力”打造知行合一团队司国栋【摘要】通过卓越管理模式的不断健全和推进，使广大员工认识到自身对企业调转升级的重要性，在各岗位上逐渐养成不断追求卓越、主动参与管理的意识。

【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2014(000)010【总页数】2页(P99-100)【关键词】知行合一;团队;素质;提升【作者】司国栋【作者单位】开滦能源化工股份有限公司吕家坨矿业分公司【正文语种】中文通过卓越管理模式的不断健全和推进，使广大员工认识到自身对企业调转升级的重要性，在各岗位上逐渐养成不断追求卓越、主动参与管理的意识。

提升员工队伍综合素质是企业生存发展的根本。

企业面对当前绿色节能、高效低耗的社会发展趋势，原来只注重硬件的粗放型管理已不适应生存发展的需要，必须从员工中汲取智慧力量，用团队建设促进企业挖内潜、聚内力、练内功，促进企业调整转型和持续攀升。

学习创新力是企业和个人获取知识、运用知识并解决新问题、新矛盾的能力。

只有把学习创新型团队建设作为企业发展战略的筑基工程，完善学习培训网络，搭建学习创新平台，才能真正形成学习工作化、工作学习化的良好氛围，增强企业核心竞争力。

一是实施学习理念深植行动，激发团队学习活力。

大力倡导“ 人人皆可成才、人人都是人才”、“培训是员工最大的福利”以及“在工作中学习，在学习中工作”、“人才成就企业、企业造就人才”等理念，鼓励员工学习新技能，掌握新本领。

二是实施高技能人才培育行动,提升专业技能学习能力。

搭建培训网络平台，健全完善专业培训、岗位自学、导师带徒、技能竞赛、取证考试等制度，推行订单式、实操训练、项目化、微课堂等“短平快”培训方式方法，努力实现高技能人才“精一专二会三”、一人多证，班组长操作技能和管理水平双过硬，普通员工基本技能和安全素质双提升的目标。

三是实施管技人员提素行动，增强综合管理能力。

通过不断完善青年管技轮岗锻炼、定向培养、学习培训等机制，引导管技人员主动向书本、向实践、向群众、向基层学习，实现学习、工作、思考、创新全面结合，逐步提升技术业务、现场管理、实践操作、适应环境、协调平衡、融入群众的综合能力。