组织变革与绩效管理讲义
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
组织变革讲义(ppt24页).pptx
组织变革方案
▪ 爆破式变革：采取变革性措施，打破旧的一套， 断然采取全新的方法。
▪ 改良式变革：逐步变革，在原有的框框内作一 些小的改革。
▪ 计划式变革：采取系统发展、统筹解决的办法。 先设想一个最佳的变革方案，建立变革系统模 型，确定解决问题的具体措施。一步一步地实 施，最终有效地完成组织的各种任务。
组织变革
朱宁
中国科技大学商学院
2020/10/2
1
©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪ 组织变革实施
识
15 ©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪组织变革实施（17—22）
❖组织变革方案 ❖组织变革程序 ❖组织变革模式
这些都说明组织的停滞。
6 ©2002 by Shimai Researching
组织变革公式
▪ 美国研究这格莱彻尔认为只看到了组织变革的 需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才 能下狠心是否真正变革。
C=(abd)>x
C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。
流程再造组织变革与绩效改进培训讲义
流程再造组织变革与绩效改进培训讲义流程再造组织变革与绩效改进培训讲义一、导言流程再造组织变革与绩效改进是当今企业发展中不可或缺的环节。
本次培训旨在帮助各位理解流程再造组织变革与绩效改进的概念、原则和实施步骤，并掌握相关工具与技巧，以提升企业的效率和竞争力。
本讲义将围绕以下几个方面展开：1. 流程再造组织变革的概念与重要性2. 流程再造组织变革的原则与步骤3. 绩效改进的概念与目标4. 绩效改进的方法和工具5. 绩效改进案例分析二、流程再造组织变革的概念与重要性1. 概念：流程再造组织变革是指对企业内部流程进行全面的重新设计和改造，以达到提升效率、降低成本、增强竞争力的目的。
2. 重要性：（1）提升效率：通过流程再造，可以优化企业内部流程，消除冗余环节，提高工作效率。
（2）降低成本：重新设计流程可以节省人力、物力和财力资源，从而降低企业的运营成本。
（3）增强竞争力：优化流程可以使企业更加灵活和快速地响应市场变化，提高企业的竞争力。
三、流程再造组织变革的原则与步骤1. 原则：（1）从顾客需求出发：流程再造的目的是为了满足顾客需求，因此在重新设计流程时应从顾客的角度思考。
（2）跨部门合作：流程一般涉及多个部门，因此在重新设计流程时需要各部门紧密合作，共同参与设计与实施。
（3）简化与标准化：重新设计流程时应遵循简化与标准化的原则，减少冗余和重复操作，确保流程的一致性与效率性。
2. 步骤：（1）明确目标：确定流程再造的目标，例如提高客户满意度、降低成本等。
（2）分析现状：对现有流程进行详细的分析，包括流程图制作、流程成本分析等。
（3）设计新流程：根据分析结果，进行流程的重新设计，优化流程，消除冗余和非必要环节。
（4）实施方案：制定详细的实施方案，包括时间表、责任分工等。
（5）监控改进效果：在实施流程再造后，及时监控改进效果，进行必要的调整和优化。
四、绩效改进的概念与目标1. 概念：绩效改进是指通过调整和改进各项业务活动，以提高企业的工作效率、质量和创造力，从而达到组织目标和使企业更具竞争力的过程。
绩效管理讲义
绩效管理讲义第⼀讲绩效、绩效管理和绩效管理体系架构1、绩效（performance）：活动的结果和效率⽔平。
绩效实际上反映的是员⼯在⼀定时间内以某种⽅式实现某种结果的过程。
包括:⼯作⾏为、⽅式及⼯作⾏为的结果。
2、不同视⾓下的绩效●管理学⾓度：从管理学的⾓度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其⽬标⽽展现在不同层⾯上的有效输出，它包括个⼈绩效和组织绩效两个⽅⾯。
组织绩效是建⽴在个⼈绩效实现的基础上，但个⼈绩效的实现并不⼀定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按⼀定的逻辑关系被层层分解到每⼀个⼯作岗位以及每⼀个⼈的时候，只要每⼀个⼈都达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
但是，组织战略的失误可能造成个⼈绩效的⽬标偏离组织的绩效⽬标，从⽽导致组织的失败。
●经济学⾓度：从经济学的⾓度看，绩效与薪酬是员⼯和组织之间的对等承诺关系，绩效是员⼯对组织的承诺，⽽薪酬是组织对员⼯所作出的承诺。
⼀个⼈进⼊组织，必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进⼊组织的前提条件。
当员⼯完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员⼯的承诺。
种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，⽽这⼀原则正是市场经济运⾏的基本规则。
●社会学⾓度：从社会学的⾓度上看，绩效意味着每⼀个社会成员按照社会分⼯所确定的⾓⾊承担他的那⼀份职责。
他的⽣存权利是由其他⼈的绩效保证的，⽽他的绩效⼜保障其他⼈的⽣存权利。
因此，出⾊地完成他的绩效是他作为社会⼀员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。
3、原理上，绩效界定的三种主要观点：●“结果说”——绩效是结果（results）●“⾏为说”——绩效是⾏为（behavior）●“能⼒说”——强调员⼯潜能与绩效的关系(competence)4、绩效在实践中的含义在实际应⽤中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的⼀种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。
⼀般⽽⾔，⼈们在实践中对绩效有以下五种理解。
● a .“绩效”就是“完成⼯作任务”这⼀观点出现得⽐较早，其主要的适⽤对象是⼀线⽣产⼯⼈或体⼒劳动者。
变革管理讲义
变革管理讲义变革管理讲义第一章引言变革管理是一个组织内部改革的过程，旨在改变组织的方向、战略、结构、文化或业务方式，以应对外部环境的变化和内部问题的挑战。
本讲义将介绍变革管理的基本原则和步骤，以帮助组织有效管理变革，实现成功的变革。
第二章变革管理的基本原则1. 确定变革的目标：在开始变革之前，组织需要明确变革的目标和理念。
这有助于组织成员理解变革的意义和目标，并有助于他们对变革的支持和参与。
2. 建立变革的理由：组织需要清楚地向成员传达变革的必要性和原因。
这可以通过分享市场竞争压力、内部问题和机遇等信息来实现。
这样一来，成员们能够理解为什么变革是必要的，并能够更好地支持和参与变革过程。
3. 确定变革的范围：组织需要明确变革的范围和目标。
这可以通过明确变革的重点领域和目标，以及确定影响和受益者来实现。
4. 精心策划和管理变革：变革管理需要精心策划和管理。
这需要组织制定详细的实施计划、确保资源的有效配置，并进行风险管理和控制。
第三章变革管理的步骤1. 识别变革需求：首先，组织需要识别变革的需求。
这可以通过分析外部环境和内部问题来实现。
组织可以借助市场研究、竞争分析和员工反馈等工具来识别变革需求。
2. 制定变革计划：一旦变革需求被确定，组织需要制定变革计划。
这包括明确变革的目标、范围和时限，并制定实施计划和资源分配方案。
3. 获得支持和参与：变革管理需要得到组织成员的支持和参与。
组织可以通过内部沟通、培训和激励等手段来获得员工的支持和参与。
同时，组织还应确保创建一个开放、透明的变革文化，以鼓励员工思考和贡献意见。
4. 实施变革计划：一旦变革计划得到批准并获得支持，组织需要开始实施变革计划。
这包括组织资源的有效配置、监督实施进度，并及时解决问题和调整计划。
5. 评估和调整：在变革过程中，组织需要进行评估和调整。
这可以通过定期检查进展、与员工和利益相关者进行反馈，并根据收集的信息进行调整和改进。
第四章变革管理的常见挑战及解决办法1. 抵制变革：在变革过程中，组织可能会面临成员抵制变革的情况。
组织绩效管理PPT课件讲义
绩效是行为
Murphy（1990）给绩效下的定义是，‚绩效是与一 个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一 组行为‛ 。 Campbell（1990）指出，‚绩效是行为，应该与结 果区分开，因为结果会受系统因素的影响‛ ； ‚绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现 并能观察到。 绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关 系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或 与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的 行为或与非特定的工作熟练有关的行为
管理绩效
辅导（coaching） 咨询（counseling） 进展回顾（progress review） 自我监控
绩效考核
工作目的描述 员工认可的工作目标 发展目标 衡量标准
有效的绩效管理准则
准则1〃让思想紧跟时代 准则2〃明确绩效管理的价值 准则3〃实施绩效管理 准则4〃与员工协商 准则5〃制定明晰合理的目标 准则6〃将员工目标和组织目标紧密结合起来 准则7〃进行绩效激励 准则8〃与员工保持紧密联系 准则9〃专注于沟通 准则10〃面对面的沟通 准则11〃认清等级评估的局限性 准则12〃对员工排名说‚不‛
组织绩效管理PPT课件
流程优化
通过分析和改进，优化工作流程， 提高工作效率和质量。
流程监控
建立流程监控机制，确保工作流程 的顺畅执行和持续改进。
制度建设
绩效管理制度
建立完善的绩效管理制度，包括 绩效计划、绩效实施、绩效考核
和绩效反馈等环节。
奖惩制度
根据绩效考核结果，建立相应的 奖惩制度，激励员工积极工作。
03
定期回顾和调整
在制定目标过程中与员工充分沟 通和协商，确保目标得到理解和 认同。
定期对目标进行回顾和调整，确 保目标与实际业务需求和资源条 件相匹配。
对策二：采用科学的评估方法
明确评估标准和流程
制定清晰的评估标准和流程，确保评估结果 客观公正。
多角度、多维度评估
综合运用多种评估方法，如关键绩效指标（KPI）、 平衡计分卡（BSC）等，从多个角度和维度全面评估 绩效。
优点
能够平衡长期和短期目标、财务和非财务指标、 内部和外部绩效；强调目标之间的因果关系和整 体性。
缺点
实施难度较大，需要投入大量时间和资源；不同 部门和员工之间的指标可能难以平衡。
360度反馈法
定义
01
通过上级、下级、同事、客户等多个角度对组织或个人进行全
方位评估的方法。
优点
02
能够获取多方面的反馈信息，评估结果更加客观全面；有助于
挑战二：评估方法不科学
评估标准不明确
缺乏清晰的评估标准和 流程，导致评估结果主 观性强。
数据来源不可靠
评估数据不准确或存在 偏见，影响评估结果的 公正性和客观性。
评估方法单一
仅采用单一的评估方法， 如问卷调查或360度反 馈，难以全面反映绩效 情况。
2024年组织变革与管理咨询培训资料
汇报人：大文豪
2024年X月
第1章 现状与挑战 第2章 变革管理策略 第3章 组织发展策略 第4章 战略执行与评估 第5章 变革案例分析 第6章 总结与展望
目录
● 01
第一章 现状与挑战
2024年组织管理 面临的挑战
在2024年，组织管 理面临着技术迭代速 度加快、人才流动性 增强以及消费者需求 多元化等挑战。这些 挑战需要组织变革与 管理咨询来应对，以 保持竞争力和持续发 展。
实现知识传承
组织学习与发展
学习型组织概念强调 持续学习和创新，学 习文化营造有助于营 造积极的学习氛围， 组织学习评估可以帮 助机构了解学习效果， 不断优化学习方式。
可持续发展战略
环境友好政策
减少能源消耗 推动资源循环利用
社会责任实践
参与公益项目 支持社区发展
创新可持续发展模式
探索绿色生产 打造循环经济模式
成功案例分享
资源最优分配 策略执行关键
敏捷决策 市场洞察
成功案例解析 关键成功因素
跨国公司全球变 革
跨国公司在全球化进 程中面临文化差异管 理的挑战，需要通过 有效的跨境合作和总 结成功经验来实现成 功的变革。
文化差异管理
文化差异挑 战
文化冲突解决
成功经验总 结
成功案例总结
跨境合作挑 战
合作关键因素
跨文化沟通能力 多元化团队协作
激励机制设计
绩效考核制度 激励奖励机制
职业发展规划
晋升通道设定 员工培训计划
组织管理策略
协同办公平 台
实现团队协作
创新人才吸 引
打造吸引人才的 企业品牌
数字化营销
利用数据驱动营 销策略
绩效管理在组织变革实践中的作用
绩效管理在组织变革实践中的作用绩效管理是一种通过设定目标、明确期望、评估绩效、提供反馈和奖励的管理方法，它在组织变革实践中扮演着重要的角色。
在如今充满挑战和变化的商业环境中，组织需要不断适应和变革，以保持竞争力。
而绩效管理作为一种有效的管理工具，可以帮助组织实现变革目标、提高员工绩效，从而推动组织的成功。
首先，绩效管理可以帮助组织设定明确的目标。
在组织变革过程中，明确的目标对于员工和组织的成功至关重要。
通过绩效管理，组织可以设定具体、可衡量的目标，并将其与员工的个人目标相结合。
这样一来，员工会明确知道他们的任务是什么，以及如何为组织变革做出贡献。
同时，设定明确的目标也为组织提供了一个衡量员工绩效的标准，以便在变革实践中进行有效的评估和反馈。
其次，绩效管理可以促进员工的发展与成长。
在组织变革实践中，员工需要具备新的知识和技能，以应对变革所带来的挑战。
通过绩效管理，组织可以识别员工的潜力和发展需求，并为其提供相应的培训和发展机会。
例如，组织可以通过设定绩效目标来要求员工在特定领域取得进步，或者通过定期的绩效评估来发现员工在某些方面需要提升的能力。
这样一来，绩效管理不仅可以推动组织的变革，还可以为员工的个人成长和职业发展提供支持。
此外，绩效管理还可以激励和奖励员工的高绩效。
在组织变革实践中，员工的高绩效是组织成功的关键因素之一。
通过绩效管理，组织可以识别和奖励那些在变革过程中表现出色的员工。
这种奖励不仅可以提高员工的工作动力和积极性，还可以树立榜样，激励其他员工为组织的变革目标而努力。
在这个过程中，绩效评估的公正和客观性是至关重要的，只有这样才能使员工对绩效管理产生信任和认同。
然而，绩效管理在组织变革实践中也面临着一些挑战和限制。
首先，变革过程中的目标往往是不断变化和调整的，这对绩效管理的设定和评估带来了一定的困难。
其次，绩效管理可能会过分强调量化指标和结果，而忽视员工在变革过程中所展现的重要行为和能力。
绩效管理与组织变革的关系
案例三
总结词：目标达成
VS
详细描述：某集团在战略转型过程中 ，通过制定与组织变革目标相一致的 绩效管理体系，确保员工行为与组织 目标保持一致，最终实现了组织变革 的目标，提升了企业整体竞争力。
PART 05
未来展望与研究方向
绩效管理与组织变革的未来发展趋势
持续改进与动态调
整
随着组织内外部环境的变化，绩 效管理将更加注重持续改进和动 态调整，以适应不断变化的市场 需求和业务战略。
PART 02
组织变革概述
定义与目标
定义
组织变革是指组织在结构、文化、流 程、战略等方面进行的有目的的调整 和改进，以适应内外环境的变化，提 高组织的竞争力和适应性。
目标
提高组织的效率和效果，实现可持续 发展和长期成功。
组织变革的驱动力
技术进步
随着科技的发展，企业需要不断更新技术和 设备，提高生产效率和产品质量。
要点三
适应变革需求
组织变革需要员工具备新的技能和知 识，这要求绩效管理注重员工的个人 发展。通过设定个人发展目标和提供 培训机会，绩效管理可以帮助员工适 应新的工作环境和要求。
绩效管理与组织变革的互动关系
01
相互促进
绩效管理和组织变革是相互促进的关系。绩效管理为组织 变革提供支持和动力，而组织变革则需要绩效管理进行调 整和优化，以适应新的组织结构和业务需求。
提供变革动力
绩效管理通过奖励和激励机制，激发员工的积极性和创造力，为组织变革提供持续的动力。通过将员工的个人目标与 组织目标相结合，绩效管理能够促使员工为实现共同目标而努力。
促进沟通和反馈
绩效管理强调持续的沟通和反馈，有助于在组织变革过程中建立良好的沟通机制。通过绩效评估和反馈 ，员工可以了解自己的工作表现和需要改进的地方，同时管理层也可以了解员工的意见和建议，及时调 整变革策略。
管理学第十章组织变革与PPT资料(正式版)
化设备、文化设施等。 表层—制度体系：规章制度、道德规范、行为准则等；
组织变革的压力及其管理
组织文化的内容
组织文化的内容：
组织的价值观：组织对生产、经营、服务等活 动的基本看法和观点。
组织精神：经过共同奋斗和长期培养逐渐形成 的，认识和看待事物的共同心理趋向、价值取 向、主导意识。
二、组织变革的阻力及其管理
组织变革的阻力：
个人阻力 团体阻力
消除阻力的方法：
客观分析变革的推力各强弱； 创新组织文化； 创新策略
三、组织变革中的压力及其管理
压力：组织变革形成的对个人在机遇、岗 位、任务、技术要求、进修、报酬、晋升 等方面心理负担。
压力的释解：
将员工的压力转化为动力； 解释变革后的新特点； 注意挖掘个人的潜力； 创造机会，鼓励个人成长。
四、组织变革的内容
人员变革 显现层—文化载体：活动过程、组织行为、文化设备、文化设施等。
第一节 组织变革的一般规律 管理学第十章组织变革与
结构变革 一、组织变革的过程与程序
选择正确方案，实施变革计划； 一、组织文化的概念及特征
技术与任务变革 提高整体管理水平的要求
表层—制度体系：规章制度、道德规范、行为准则等；
二、组织文化的结构域内容
结构： 管理学第十章组织变革与
什么是组织变革？其类型、内容有哪些？
组组织织文 变化革的的概根念本及目其的潜特是征提层高组—织的效精能。神层：潜在意识形态。如管理哲学、 价值观念、道德观念、敬业精神等； 伦理规范：组织应当遵守的，从社会道德意义规范的，由社会舆论监督的行为准则。
第一节 组织变革的一般规律 组织变革的根本目的是提高组织的效能。 组织的价值观：组织对生产、经营、服务等活动的基本看法和观点。 组织变革的阻力及其管理 在重大事件处理中建立认同 第三章 组织文化及其发展 什么是组织变革？其类型、内容有哪些？ 组织文化的概念及其特征 如管理哲学、价值观念、道德观念、敬业精神等； 压力：组织变革形成的对个人在机遇、岗位、任务、技术要求、进修、报酬、晋升等方面心理负担。
组织变革与绩效管理讲义
2020/3/25
2020/3/25
七、領導
一、以「影響力」代替克服公部門之有限領導
二、善用願景管理與人力資源的發展 三、克服公部門之「有限領導」問題 四、建立無障礙溝通之組織文化 五、建立「開誠布公」(open book) 之組織文化 六、以「公經理人」取代「主管」觀念 七、發展轉換型領導
2020/3/25
完畢
2020/3/25
四、流程再造
• 存在不一定合理 • 檢討盲腸流程 • 檢討不合宜法規 • 流程多樣化 • 減少監督與審核點 • 提供單點接觸
2020/3/25
五、學習型組織
• 不斷適應環境變化 • 打破專業分工造成之功能性近視 • 防止學習障礙
❖ 儀式性會議 ❖ 本位主義 ❖ 自欺欺人—繼續執行錯誤政策 ❖ 煮蛙故事 ❖ 歸罪於外 ❖ 從經驗學習之迷思
2020/3/25
學習型組織之五項修鍊
• 自我精進 • 改變心智模式 • 建立共同願景 • 團隊學習 • 系統性思考
2020/3/25
六、全面品質管理（TQM）
• 品質好壞人人有責 • 卓越品質是全面管理的結果 • 建立追求卓越品質的文化 • 顧客導向（強調內顧客） • 不斷改進 • 打破部門界限 • 第一次就做對
2020/3/25
知識經濟對生活制度的影響
• 企業必須追求生產顧客化、多元化、管理彈性化 • 終身雇用制、固定工作生活環境與標準化管理勢
被淘汰 • 終身學習與不斷創新成為競爭不二法門 • 中階主管減少、組織扁平化
2020/3/25
變革時代的績效管理要素
• 一、策略規劃 • 二、目標管理 • 三、績效管理 • 四、流程再造 • 五、學習型組織 • 六、全面品質管理 • 七、領導
组织结构管理和变革讲义(PPT 38页)
6BUS1001
LEADERSHIP and CHANGE (1)
ORGANISATIONAL STRUCTURE & MANAGEMENT and
ORGANISATIONAL CHANGE
Len Ryder
ORGANISATIONAL STRUCTURE & MANAGEMENT
THE CLASSICAL APPROACH
•Planning
2. The Functions of Management
Henri Fayol (1916)
- gather all information, define the task and make a workable plan
•Organising - brief the team, explain the plan, allocate tasks, set standards
4.
Recording: Activities and decisions are recorded in writing that form the organisational onal Rules and Procedures: all employees are equally subject to rules and procedures that
Max Weber (1947)
Weber states that a bureaucratic organisation is technically the most efficient form of organisation possible…………….. the bureaucratic organisation becomes typical of all the institutions of modern societies.
组织变革讲义PPT学习教案
第3页/共54页
（二）组织变革 的动因、类型和目标
1、组织变革的动因 2、组织变革的类型 3、组织变革的目标
信息技术对业务流程进行重新构造。 d 以人为中心的变革：指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们
能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
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3、组织变革的目标
（1）提高组织适应环境的能力 （2）提高组织的工作绩效 （3）使员工更具环境适应性
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（三）组织变革的内容
2、消除阻力的管理对策 （1）教育和沟通（2）参与 （3）促进和支持 （4）谈判 （5）操纵与合作 （6） 强制
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（四）组织变革中的压力及其管理
1、压力：是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及 追求的不确定性做造成的一种心理负担。可以带来正面的激励效 果和负面的影响。
第35页/共54页
危机与反思
款，这样空调市场竞争在上年底就提前开始。而长虹当时主要依 赖彩电渠道销售空调，销售商难以认同这种空调业独有的销售模 式，使得长虹空调订货不足，影响了市场后劲。此外，当时大规 模的价格战也影响了长虹空调的品牌形象和毛利率。
在今年的空调市场上，大厂商主导了行业大洗牌，市场活跃品 牌从150多个锐减至50多个。格力的销售规模接近500万台，美的靠 拢400万台，实际上已经达到了主流彩电厂商的销售规模。市场排 名滑坡到第9名的长虹，痛感需要跑步前进。
（2）经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁 止；