组织变革与组织文化培训讲义

• 华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚
“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉，
嗜血；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻 击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习 “狼性”，狼性永远不会过时。
• 任正非在《致新员工书》中写道：“华为的企 业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企 业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作， 走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明 才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心， 不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了 在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人 英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相 庆，败则拼死相救。”
2、适应功能：统一认识，与外部观念对 接
3、导向功能：引导组织成员的行为 4、发展功能：改变和提升人的观念，实
现发展人的管理目标 5、持续功能：组织文化具有长期影响力
知识链接： 中国企业成长和发展的几个为什么
1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流 星”企业。
• 企业缺乏持续存在的理念依据 • 企业对未来没有完成系统思考 ——通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地
• 海尔在企业文化中的核心价值观基础上 形成了以下基本价值观：
• 海尔精神：敬业报国，追求卓越。 • 海尔理念：海尔只有创业没有守业。 • 海尔作风：迅速反应，马上行动。 • 海尔人才观：人人是人才，赛马不相马。
• 由这些基本的价值观，又衍生出了其他 价值观：
• 海尔市场观：只有淡季的思想，没有淡季的市 场。
二、组织文化的含义
• 指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组 织成员普遍认可和遵循的以共同的价值观为核 心而形成的企业精神、道德规范、行为准则、 企业制度、文化环境、企业形象等
• 企业文化由企业价值观念（文化理念）、企业 行为规范、企业形象三部分组成。也就是以精 神文化为核心、行为和制度文化为主体、物质 文化为表象构成的一个体系。
案例：白猫洗衣粉
我校校训
• 厚德、博学、笃行、至善
案例：华为任正非谈企业文化
• 对公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找 我们活下去的理由和活下去的价值。 17年来， 华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓 是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神 把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而 且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精 神——狼性。
仅要去感受、体味领导 倡导的观念，更肩负着 向下级传递的任务。中 层的一言一行是传播企 业文化最重要的载体， 也是文化继承的关键。
领导人倡导的思想与观念，
不一定是说出来、写下来的。 他平时的一言一行，对是非的 判断与倾向都会给员工带来直 接的影响。逐渐成为企业内部 的“基本法则”。
基层员工对企业文化的认
食物，让猴子饿的吱吱 叫。几天后，实验者在房间 上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大 猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时， 就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当 后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫 伤。于是众猴只好望「蕉」兴叹。 几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚 子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只 老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验 者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时， 有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老子制止 它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。实验继 续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经 被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得， 却没人敢前去享用
• 海尔名牌战略：要么不干，要干就争第一；国 门之内无名牌。
• 海尔质量观念：高标准，精细化，零缺陷； • 优秀的产品是优秀的人干出来的。 • 海尔售后服务理念： 用户永远是对的。 • 海尔国际市场战略：先难后易。 • 海尔的发展方向：创中国的世界名牌。
案例：中国人寿保险公司
• 中国人寿保险（集团）公司秉承“成己为人、 成人达己”的企业文化核心理念，遵循“诚信 为本、稳健经营”的企业宗旨，恪守“创新、 拼搏、务实、奉献”的企业精神，把“与客户 同忧乐”作为企业价值观，以“与时俱进、争 创一流”的精神，努力打造国内领先、世界一 流的大型现代金融保险集团，致力于造福社会 大众，为全面建设小康社会和构建社会主义和 谐社会贡献更大的力量。
四、变革阻力
1、阻力 个人阻力（利益失衡、心理失衡） 团体阻力（团体利益冲突、人际关系冲 突）
2、阻力的克服 调查评价阻力；观念再造；试验
第二节 组织文化
• 什么是组织文化？ • 组织文化的基本要素？ • 组织文化的本质特征？ • 组织文化的功能？ • 如何建设组织文化？
一、认识组织文化
故事案例：猴子吃香蕉 科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少
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每 一 次 的 加 油，每 一次的 努力都 是为了 下一次 更好的 自己。 21.1.1021.1.10Sunday, January 10, 2021
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天 生 我 材 必 有用， 千金散 尽还复 来。07:59:2807:59:2807:591/10/2021 7:59:28 AM
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安 全 象 只 弓 ，不拉 它就松 ，要想 保安全 ，常把 弓弦绷 。21.1.1007:59:2807:59Jan-2110-Jan-21
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得 道 多 助 失 道寡助 ，掌控 人心方 位上。 07:59:2807:59:2807:59Sunday, January 10, 2021
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安 全 在 于 心 细，事 故出在 麻痹。 21.1.1021.1.1007:59:2807:59:28January 10, 2021
企业制度约束体现的 价值行为判断标准
文化 保障
物质 文化
形象化 动态化
员工 表现
员工对企业文化的认同度 在工作中对文化的遵循
核心 价值观
制度化
文化内核
组织价值观;组织评判事物 和指导行为的基本理念、总 体观点和选择方针 文化核心价值观是由企业核 心力量决定的；私营或民营 企业是由老板决定的
对于中层而言，不
• 组织变革与流程再造的本质是文化变革
• 组织变革与流程再造缺乏文化支持
——通过文化建设：驱动组织变革，并减 少变革成本
4）为什么企业高层分割为不同的政治利益 群体，难以形成组织的核心力量。
• 高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦
• 缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工 心态”
——通过文化建设：从利益共同体到事业共同体， 上升到命运共同体
二、组织变革类型
1、战略性变革（如：兼并收购） 2、结构性调整（如：从直线制到直线职能
制，再到事业部制） 3、业务性变革（如：业务流程再造） 4、人员性变革
三、组织变革的程序
1、组织诊断 2、分析变革要素
组织结构；组织技术与任务；组织人员 3、拟定变革方案 4、评价选择方案 5、实施 6、评价变革效果（继续变革？）
2、企业文化的建设体系
本 质 体 系
载 体 体 系
3、组织文化建设程序
1、选择合适的组织价值观标准 2、强化员工认同
媒体宣传；树典型；培训 3、提炼定格
用精炼的语言描述 4、巩固落实
形成制度文化，督促检查行为，物质形象化 5、丰富、完善、提高
海尔的文化建设
至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为 “第一是设计师，在企业发展中如何使组织结 构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道， 使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现 和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔 的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企 业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔 的文化。 海尔文化激活“休克鱼”
1、组织文化是 形成组织效能的共同认知系统
2、组织文化是 隐含在价值观背后的基本假设系统
3、组织文化是 团队成员间达成的团队心理契约
三、组织文化的结构与内容
组织文化结构——笛尔的组织文化五要素
组织文化 构成
五要素
组织环境：对
企业文化形成和 发展具有关键影
响的因素
价值观：组织
的基本思想和信 念，他们本身就 形成了企业文化
第十二章 组织变革与 组织文化
第一节 组织变革
组织变革就是组织根据内外部环境 变化，及时对组织中要素进行结构性调 整，以适应未来组织发展的要求。
一、组织变革的原因
1、外部环境因素 社会经济环境变化；科技进步；资源变 化；竞争观念变化。
2、内部环境因素 组织目标的改变；信息手段的运用；组 织效率低下；决策速度太慢；人员调整。
案例：张瑞敏谈海尔的企业文化
中国著名企业家张瑞敏在99《财富》论坛前夕对 媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功 是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企 业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值 观。” 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展 历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文 化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组 织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新 为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大 到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断 创新、发展。
❖ 成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 ❖ 文化继承与创新 ——通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进行提炼、
继承和创新，走出成功陷阱。
7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的 抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。
❖企业文化源于企业家精神与追求
❖企业家的投机心态与企业家心态
❖企业家的境界与抱负封顶 ——通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行 为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观 为基础的领导
同度决定了他的主观能动性的 发挥。员工的态度与行为是企 业文化的集中体现，也是直接 反映企业文化效果的标准。
四、组织文化特征
1、独特性：每个组织都有独特 的文化