QC小组活动知识讲座(PPT 75页)

图1-2“创新型”课题QC小组活动程序
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第三节 为什么要按程序进行活动
干什么事情，开展什么活动，其实施 过程就有先后、顺序、步骤、途径，也就 是所谓的程序。这个程序应遵循PDCA循 环，这些程序的每一步骤之间都存在着内 在的逻辑关系。 QC小组活动也必须遵循PDCA循环程 序，把每一步工作都做扎实、充分、透彻 ，才能避免在活动中走弯路，提高整个活 动的有效性，从而最终取得满意的效果。
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第六章 确定主要原因
为什么要确定主要原因？ 对产生问题原因分析出很多很多，如果 所有原因都要制订对策并加以实施，就必然 会造成人力、物力、财力上的很大浪费，延 长了解决问题的时间，同时还不能清楚地知 道到底是什么原因在真正影响着问题。 因此，要在诸多原因中，把真正影响着 问题的原因找出来，以便对症下药，制订对 策加以改进。
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第二节 怎样设定目标
一、目标应与课题名称一致 必须针对所要解决的问题来设定 目标。 例如，选定的课题是《降低XX 产品的加工废品率》，则目标就应该 设定为：加工废品率由现在的3．4％ 降到0．5％以下。
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二、目标要定量化 目标一般来说有两种：即定性目标 和定量目标。 1．定性目标 只确定目标的性质，而没有具体量 化的目标，称为定性目标。 例如： 提高工程勘察质量； 提高规范化服务的程度； 设备管理得到加强。
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第二节
找出问题的症结所在
一、为什么要找出问题的症结所在 我们所要解决的问题，往往是一个带有综 合性的问题。需要找出主要方面的问题， 便于着手解决。（下面举个陷统计表
序号 1 缺陷类别 顶部充不满 发生频数 128 累计频数 128 累计% 56
2
3 4 5
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工具 名称 因果 图
适用场合 对单一问题分析原 因 对单一问题分析原 因 对单一问题分析原 因
原因之间的关系 原因之间无交叉影 响 原因之间无交叉影 响 原因之间交叉影响 相互缠绕 部分原因把两个以 上 问题纠缠在一起
展开层次
≤4
树图
无限制
关联 图
无限制
对两个以上问题分 析原因
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二、要展示原因的全貌 在分析原因时，无论用何种工具，必须要客观 全面地进行分析。只要对问题有可能造成影响的原 因，都要分析到，并纳入分析工具(因果图、树图、 关联图)中去，这样才能不漏掉有影响的原因。 三、原因要展开分析到可直接采取对策的程度 为止 原因分析要一层一层展开分析到末端原因。一 个完整的因果图至少应有二层，许多因果图有三层 或更多层。树图也同样如此。 末端原因必须是：非常具体的；不是抽象的； 可以确认的；直接采取对策的。
100
56%
50%
40 24 17 8 17
制图人：×××
制图时间：××年××月××日
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第四章 设定目标
第一节 为什么要设定目标
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人们每做一件事情、每解决一个问 题，不论问题的大小，都要有目标。没 有目标，就没有追求。 确定目标对QC小组活动具有重要 意义。 1．明确通过小组活动，将问题解 决到什么程度。 2．为效果检查提供依据。
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(4)历史上曾经达到过的最好水平； (5)通过现状调查，找出症结所在， 预计解决问题到什么程度，测算出能达 到的水平。 这样设定的目标值依据是充分的。 目前有不少成果，没有依靠现状调 查来为目标值的设定提供依据，而是对 为什么设定这样目标进行可行性论证。
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第五章 原因分析
第一节 针对什么分析原因
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第二节 原因分析应用的工具 一、因果图 因果图是表示质量特性波动与其潜在(隐 含)原因的关系，即表达和分析因果关系的一 种图表，其形状像鱼骨刺，也称鱼骨刺图，也 叫石川图。 如下图所示：
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原因类别
原因类别
第一层原因 第二层原因
结 果
原因类别
原因类别
第三层原因
×××××××因果图 制图人：××× 制图时间： ××××
4
项 目 立 题 现 状
问题解决型 在原来的基础上改进提高 要把现状调查分析清楚 在原来的基础上， 上升一个新的台阶 针对存在的问题结症 分析原因找出主要原因 用数据说话 以数据分析用工具为主 非数据分析用工具为辅
创 新 型 从未有过的事情 无现状调查， 而是研究创新的切入点 完全是新的要求
设定目标 原因分析
不用分析原因
评价、比较、选择 （有数据时，也要用数据） 非数据分析用工具为主
5
决策的 依 据 应用工具
三、“创新型”课题QC小组活动程序 QC小组选择“创新型”课题开展活动的具体程序，见下图 ：
选择课题
实施对策
检查效果
D
设定目标
提出各种方案
达到目标否
N
C
p
确定最佳方案 标准化 制订对策
Y
A 总结和今后打算
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第四节 目标值设定的水平及依据
一、目标值设定的水平 1．目标要有一定挑战性； 2．目标应是通过小组的努力可以达 到的。 3．当所要解决的课题，其现状与上 级的考核指标或要求有较大差距时，可以 把上级的考核指标或要求作为小组活动的 目标值。
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二、目标值设定的依据 根据什么来设定目标值，就是目标值设定在 某一个水平上的依据。 目标值设定依据，可根据课题的具体情况， 从以下内容中选取： (1)上级下达的考核指标(或标准的要求)必须达 到； (2)顾客提出的需求，必须予以满足; (3)通过水平对比，在设备条件、人员条件、 环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业已 达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达 到该水平的目标；
QC小组活动知识讲座提纲
第一章QC小组活动程序概述
1
第一节 “问题解决型”课题活动程序
一、自定目标值的课题活动程序 如果QC小组活动课题的目标值是由QC 小组成员自己确定的，那么它的活动程序就 应该遵循下述步骤进行，见下图：
2
选择课题
现状调查
设定目标值
实施对策
检查效果
D
p
原因分析 达到目标否 N C
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1.
1．关联图的绘制方法及 基本图型 2．关联图的末端原因 关联图的各框出现三种 情况： (1)箭头只进不出 (2)箭头有进有出 (3)箭头只出不进
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第二节 原因分析中应注意的问题 一、根据具体情况正确、恰当地选用 工具。 原因分析通常用因果图、树图和关联 图三种工具，三种工具的主要特点及适用 场合归纳见下表：
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第三章 现状调查 现状调查的基本任务有两个： 一个是要把握问题的现状； 二是要找出问题的症结或关键 所在，并为设定目标提供依据。
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第一节 把握问题的现状
一、为什么要把握问题的现状 只有将问题的现状“彻底”把握， 调查清楚了，才能制订小组的活动目标 ，以及明确从何处着手来解决问题。
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二、如何进行现状调查 1．从企业的统计报表中进行调查； 2．到生产现场进行实地调查； 3．必要时，需调查同行业的水平。
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2．现场试验 有的末端原因是不能通过直接测 量、测试得到的，而要通过试验才能 得到作为证据的数据，这时就要到现 场安排试验验证，取得数据，以便做 出科学的判定。 3．现场调查 有的末端原因是属于人的原因类 别，不能从现场测量或现场试验得到 数据，但可从现场调查中，得到数据 加以确认。
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三．要因确认举例： 1．要因确认要制订要因确认计划。 由于末端原因较多，为使要因确认严密 有序，更好地利用全体组员的力量来完成， 可制订要因确认计划，格式可见下表：
确定要因 标准化 制订对策
Y
A 总结和今后打算
图1-1“问题解决型”课题QC小组活动程序
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第二节 “创新型”课题活动程序
一、什么是“创新型”课题 “创新型”课题，是指QC小组成员运用 新的思维方式，创新的方法，开发新产品(项 目、服务)、新工具、新方法、实现预期目标 的课题。 “创新型”课题与“问题解决型”课题 的不同之处，见下表：
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二、树图 树图又称为系统图。树图是表示某个主题 与其组成要素之间关系的一种树枝状的图。 在原因分析中所用的树图一般采用侧向型 树图。
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三、关联图 关联图是表达关系复杂，原因之间相互 关联的单一问题或多个问题的图形。是根据 逻辑关系理清关系复杂的语言文字资料的一 种方法。 关联图既可用于对原因之间互相影响、 缠绕在一起的单个问题进行原因分析，理出 头绪，也可以对原因之间互相缠绕，而且有 些原因还把几个问题纠缠在一起的多个问题 ，用一个关联图来分析原因，理出头绪。
气 孔
成型不良 表面疵点 色班
40
24 17 8
168
192 209 217
72
82 89 93
6
其他
合计
17
234
234
100
制表人：×××
制表时间：××年××月××日
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并按各种缺陷发生的频次多少绘制了排列图如下: 频数（件） 累计百分数%
234
200 82% 128 72% 89% 93% 100%
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2．定量目标 除了确定目标的性质之外，还有量化了的目 标值，称为定量目标。 例如： 不合格品率从平均3.4％降低到0.5％以下； 单位成本从65元降低到50元以下; 优质工程率从65％提高到90％. 只有设定的目标是定量目标，通过活动或改 进后与之比较，才能明确是否已经达到既定目的 。因此，QC小组设定的目标必须是定量目标。
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第一节 如何确定主要原因
一、要从末端原因中逐条进行识别、确认 我们要找出并确定主要原因，首先要把全部末 端原因收集起来，以便逐条识别、确认。 二、如何识别、确认主要原因 识别是否主要原因的唯一依据就是客观事实。 而能够准确反映客观事实的就是数据。 要因确认通常有以下几种方法。