SKT的运营管理战略及启示

环球通信Ｃ　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ59通信企业管理 ２００４年第８期 总第２０８期的通信代号），目前ＳＫＴ的品牌结构及定位如下：表１：ＳＫＴ的品牌架构 ＳＫＴ不仅从年龄、需求特点上细分用户，而且还按照用户的通话习惯细分成若干种用户，对这些用户提供不同的资费形式。

用户可以根据自己的习惯选择对自己最为划算的形式。

将选择权留给用户，同时公司也可以有效地把用户留在本公司的网中。

ＳＫＴ很少在广告里面直接夸耀自己的种种长处，它的广告所传达的都是客户们向往的一种前所未有的生活方式，因此希望过这种生活的人也会加入ＳＫＴ的用户群。

通过持之以恒的品牌经营，ＴＴＬ、ＵＴＯ等已经成为一种生活方式的代名词，也成为某类人群的代名词。

也许一个ＴＴＬ俱乐部的成员并不知道ＴＴＬ究竟是什么，但是他会以自己是ＴＴＬ成员而骄傲。

２）需求与技术双轮驱动，创新数据业务 为致力于公司愿景的实现，ＳＫＴ高度重视建设高品质的网络，并通过每一次的网络升级，带动业务，尤其是数据业务的创新。

同时通过业务流程改善和市场宣传的推进，做好服务创新，以此令客户满意，也使自己占据更有利的竞争位置。

ＳＫＴ在每一次的网络升级进程中，都先于对手占据了技术领袖地位。

１９９６年１月，ＳＫＴ在世界上首次实现ＣＤＭＡ技术的商用化，完成了第二代移动通信的开创工作；２００２年１月，第三代多媒体移动通信ＣＤＭＡ２０００　１ｘＥＶ－ＤＯ投入使用；　２００２年１１月，推出第三代移动多媒体业务Ｊｕｎｅ，从一开始就将过去无线因特网无法实现的大容量数据内容，以实时电视、音乐电视、移动电影等服务展示给用户，引起用户极大的兴趣。

２００３年６月，在世界上首次实现同步方式可视电话服务商用化，实现了真正的３Ｇ服务，为其在世界上树立３Ｇ服务的领导地位奠定了基础。

ＳＫＴ通过在网络、ＩＴ以及手机技术等方面的创新，结合客户的需求，推出不同的数据业务组合，如：Ｊｕｎｅ可以通过ＣＤＭＡ２０００　１ｘ　ＥＶ－ＤＯ技术收看网络视频内容，ＮＡＴＥ可以用手机接受有线及无线互联网服务，ＭＯＮＥＴＡ能够使用户通过内置芯片手机移动付款，ＮＯＭＯ能够使用户通过键入其他ＮＥＭＯ用户号码进行资金转移。

２０００年７月份，ＳＫＴ的无线互联网的非短信收入就已经超过了短信收入。

２００３年，ＳＫＴ的无线互联业务销售额达到１１．２亿美元，比上年同期增长８１％，占２００３年全年销售增加额（７．５４亿美元）的６６％。

数据业务出现了强ＳＫＴ的运营管理战略及启示ＳＫ　Ｔｅｌｅｃｏｍ（ＳＫＴ，也称鲜京电讯）前身是成立于１９８４年的韩国移动通信ＫＭＴ（Ｋｏｒｅａｎ Ｍｏｂｉｌ　Ｔｅｌｅｃｏｍ）。

　１９９４年韩国电信开始私有化，韩国三大集团之一的ＳＫ集团开始参与ＫＭＴ的经营，并成为最大的股东，１９９７年ＫＭＴ正式改名为ＳＫ　Ｔｅｌｅｃｏｍ，其地位与中国移动在国内有些相似。

自１９９６年韩国政府在移动通信领域引入竞争以后，　ＳＫＴ的市场占有率虽然有所降低，但并没有丧失市场领导者的地位。

在韩国移动通信市场普及率已达到７０％（２００３年底）的情况下，ＳＫＴ的业务、利润率、市场占有率近年来都保持在较高的水平，甚至略有上升。

截至２００３年年底，ＳＫＴ的用户数达到１８３１．３万人，用户市场占有率为５４．５％，收入９４９６０亿韩元（约８２亿美元），其主要业务集中在韩国。

１．ＳＫＴ的总体发展战略 ＳＫＴ的愿景与使命是“创新铸就最有价值企业”。

为了实现上述目标，公司制定了以下四项战略任务： ＊　全球领先 通过持续作为全球信息通信市场的标准制定者，成为全球最具竞争力的公司。

＊　无处不在的伙伴 成为顾客最好的伙伴，不受时间、空间与方法的限制，完全满足顾客在信息时代的需求。

＊　顾客导向服务 通过不断发展并提供顾客最需要的服务，成为以客户为中心的公司。

＊　创造价值的创新 通过整合信息、电讯与娱乐行业，成为在这些产品中创造新价值的领导者。

２．ＳＫＴ的关键战略举措 １）独到的客户品牌 ＳＫＴ十分重视市场细分，其细分办法首先按照年龄，再按照相同年龄的不同需求进行。

最初ＳＫＴ仅有一个品牌：ＳＰＥＥＤ０１１（０１１是韩国政府给运营商Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　２００４．０８环球通信Ｃ　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ60通信企业管理 ２００４年第８期 总第２０８期劲增长，成为ＡＰＲＵ提升的动力。

３）合理的定价策略 作为市场领导者，　ＳＫＴ在定价上，始终强调三个原则：稍高于竞争对手、高消费高优惠、有限范围折扣。

表２：韩国ＳＫＴ价格方案的优惠率分析 理论上ＳＫＴ可提供最大４０％的价格折扣。

由于价格折扣仅对高端用户的语音业务有效，实际对ＡＲＰＵ值的影响是非常小的，仅约１％左右。

同时，为了吸引用户，提高竞争力，ＳＫＴ还通过手机补贴，不同时间、不同消费额、不同折扣率的套餐方案来捆绑营销。

４）重视对移动终端的引导和管理 为了更好地推广数据业务，实现不同移动终端间制式、标准的统一，ＳＫＴ还加强了对终端标准及销售的引导和控制力度。

ＳＫＴ的下属公司ＳＫ　Ｔｅｌｅｔｅｃｈ专门生产ＳＫＹ手机供应用户，　ＳＫＴ能根据用户的使用习惯和数据业务的特点，对移动终端的制式提出建议，如：　ＳＫＴ的手机终端上都设置了一键上网功能，以方便用户直接使用喜欢的数据业务。

ＳＫＴ在开发新业务时，也会在业务的规划中重点研究新业务对终端的要求，以引导其他手机终端厂商生产。

ＳＫＴ与终端厂商的合作主要采取三种模式：一是补贴，让用户用较少的钱，可以买到有新功能的新型号手机，但用户必须在ＳＫＴ网络上享受服务。

二是提前在ＳＫＴ子公司生产的手机中推广一些新的应用。

三是通过ＳＫＴ代理店来推销这些手机。

由于　ＳＫＴ的代理店都采用特许经营形式，代理店的全部业务均来自于ＳＫＴ集团，因此，代理店 ２．重视产业链的合作共赢 目前电信运营商之间的竞争已过渡到价值链与价值链之间的竞争，整个电信产业的价值链已形成一个包括标准提供商、设备供应商、系统集成商、终端制造商、内容及服务提供商、分销商、虚拟运营商等和运营商加用户在内的一个庞大的　“生态系统”。

用户感受到的已不仅仅是运营商提供的服务，而是整个网络的服务。

只有在综合产业链竞争中取得优势，才能实现公司的长远发展。

因此，电信运营商必须认真研究分析整个产业链中最应掌握的关键控制点，如：加强内容建设和对终端的控制能力，积极创建合作共赢的商业模式，不断推进合作的广度和深度，并转化为竞争优势，才能在竞争中更快地成长。

３．积极探索国际化运营的路子 随着经济全球化进程的加快，我国的电信市场将逐步开放，同时国际电信市场也向我们敞开了大门。

只有积极、稳步地“走出去”，学习世界电信运营业的先进经验，并大胆实践，才能更好地适应未来的竞争，并赢得一席之地。

４．实施精细化管理，提高核心竞争力 一个企业，如果要在未来完全开放的市场竞争中占据有利位置，必须有重点地打造自身的的核心竞争能力，形成差异化的竞争优势。

而这一切必须依靠精细化的管理，通过制定清晰的发展战略、有力地贯彻执行，不断加高自己的“短木板”和持续扩大竞争优势来实现。

现阶段，国内运营商应结合各自不同情况，抓住重点，制定翔实的措施，切实改进；同时，不断改善薄弱环节。

在具体工作上，除了做好市场细分、产业链合作等外，还需要着重做好经营机制转换、人力资源管理提升、成本和预算管理、企业信息化建设等方面的工作，以期有效整合内外部资源，实现企业持续、稳定、健康发展。

（作者单位：江苏移动通信有限责任公司）M对ＳＫＴ业务和终端功能的推荐也是倾尽全力，这也为ＳＫＴ数据业务的普及和发展提供了有力的支撑。

５）针对性开展国际拓展 随着韩国国内通信市场的日渐饱和以及ＳＫＴ自身管理水平的提高，为了获得新的商业发展机会，ＳＫＴ也与Ｖｏｄａｆｏｎｅ一样，加快了国际化拓展的步伐。

ＳＫＴ为此制定了全球化发展战略，主要选取具有高语音或数据业务增长潜力的市场进入，如越南、菲律宾、印尼、柬埔寨、中国、新加坡等，通过并购、选择该国处于第一位或者第二位的运营商进行投资等方式，扩大ＳＫＴ在世界范围内的影响力。

目前其已在越南和柬埔寨实现ＣＤＭＡ的成功运营，技术方面重点向ＣＤＭＡ２０００　１Ｘ和ＥＶ／ＤＯ倾斜。

通过合作，在全球推广其无线互联网的商业模式，抢占竞争先机。

ＳＫＴ与中国联通于２００４年２月建立了“联通时科（北京）信息技术有限公司”，将在内容建设方面和联通展开合作。

此外，还与东方通信组建合资公司，进入手机终端生产领域。

对我国电信运营商的启示 ＳＫＴ从纯国有、本土的电信运营商，在韩国政府不断引入竞争机制、电信技术不断飞跃发展的情况下，短短几年就成功实现了向世界一流运营商的转型，不能不令人敬佩！ 分析其成功经验，结合我国电信运营商的实际情况，有以下几点启示： １．以客户需求为导向，细分市场 满足客户需求，为客户创造价值，才能更好地吸引客户使用。

随着数据业务的不断发展，用户的差异性越发明显。

即使在语音业务上，用户的表现也有本地网、长途、忙闲时、接听和拨出等差异，只有很好地分析客户需求的差异，并为之提供度身定做、使用便捷的产品，才能求得更大发展。

不能简单地通过只在同质产品上的价格竞争，来赢得市场份额。

Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　２００４．０８。