企业成长战略-PPT课件
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企业发展战略ppt课件
一般的说，企业成长是通过创新、变革和强化管 理等手段，积蓄、整合并使资源增值而追求企业 持续发展的过程。
企业成长并非仅仅是规模上的扩张，它包括质与
量两个方面。质的方面指企业结构特征的发展和
创新，量的方面指企业规模的增大。现代企业质
的成长与量的成长是动态地互相促进、互为条件
的。
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5
企业生命周期理论
在第一层次中的拐点管理是为了实现企业家精神主导的成 长时期向专业化管理成长时期转变，转变过程中，企业必 须认识到这种转变是必须的，然后设计并实施能够实现这 种转变的方案。在企业家精神主导的成长时期公司快速成 长过程中，企业发生本质变化的需要正在出现，此时，企 业的快速增长需要其管理人员进行规范化的管理，管理人 员要改变其技巧和能力，从“实干家”或“手把手”的管 理者向专业管理人员转变。
企业家队伍建设问题 三、管理工作规范化问题
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13
第五个问题：如何退出企业？
收获的重要性
企业家或投资者采用退出或 出售企业的办法来收回其在 企业的价值的过程。
该过程包括：
收回企业价值（现金价值） 降低风险 为未来做出选择创造机会
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14
收获的办法 Methods of Harvesting
企业成长战略就是企业通过创新、
变革和强化管理等手段，积蓄、整
合并使资源增值而追求企业持续发
展目标的全盘的、总的模式或计划
。
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7
第二个问题：如何划分企业成 长阶段？
组织规模 大
演进阶段 变革阶段
小
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段
其它可能危机 烦琐公事
程序危机
第十二章 规划企业成长战略
一体化
全球化3.0
2000-？
个人
合作和创新
全球化
全球每一个人
19
*
公司如何应对平坦的世界
（1）自我挖掘。 （2）以小博大。 （3）以大化小。 （4）善于合作。 （5）自我检查。 （6）成长使命。 （7）社会责任。
20
*
个人如何应对平坦的世界
（1）学习如何学习 （2）激情和好奇心 （3）学会和别人友好相处 （4）开发你的右脑
强
市 场 吸中 引 力
弱
强
保持优势
•以最快可行的速度 投资发展 •集中努力保持力量
选择发展 •在最有吸引力细分 市场重点投资 •加强竞争力 •提高生产力，加强 获利能力
巩固与调整 •设法保持现有收入 •集中力量于有吸引 力的部门 •保存力量
竞争能力 中
巩固投资
•向市场先驱挑战 •选择性的加强实力 •强化薄弱地区
公 司
原材料供应
大
企业等供应商
制
造
商
A --
批发商
零售商
前向一体化
消费者 用户
*
多角化
同心多角化 水平多角化 集团多角化
10
*
企业成长战略选择
同心多角化魅力无限 绕过多角化的“陷阱” 学会放弃是企业成熟的标志
11
*
目标制定
业务单位所确定的目标必须符合以下4个要求： 目标必须按轻重缓急有层次化地安排(hierarchy)。 在可能的条件下，目标应该用数量表示(quantity)。 一个公司所建立的目标水平应该切实可行(realization)。 公司各项目标之间应该协调一致(consistency)。
使命说明书的特点2020年3月12日星期四5时43分34秒公司产品导向定义市场导向定义密苏里太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传播事开利公司carrier我们生产空调器和暖我们为家庭提供舒适的气候如何定义业务单位2020年3月12日星期四5时43分34秒相对市场占有率明星金牛问题瘦狗业务四种目标策略放弃波士顿组合矩阵2020年3月12日星期四5时43分34秒保持优势?以最快可行的速度投资发展?集中努力保持力量巩固投资?向市场先驱挑战?选择性的加强实力?强化薄弱地区有选择发展?集中有限力量?努力克服缺陷?如无明显增长就放选择发展?在最有吸引力细分市场重点投资?加强竞争力?提高生产力加强获利能力选择或管理现有收入?保护现有计划?在获利能力强风险相对低的部门集中投资有限发展或缩减?寻找风险小的发展方法否则尽量减少投资合理经营巩固与调整?设法保持现有收入?集中力量于有吸引力的部门?保存力量设法保持现有收入?在大部分获利细分市场保持优势?产品线升级?降低投资放弃?在赚钱机会最大时出售?固定成本并避免投注
《企业战略管理》第7章 企业成长战略
导入案例
对于呷哺呷哺近年来迅猛的发展态势，业内人士认为，2009年11月呷哺 呷哺获得了英联私募5000万美元的注资后现金流充裕，其跑马圈地的扩张速 度进一步加快。数据显示，这一年中，面临国际金融危机爆发的不利局势，呷 哺呷哺仍开设新店超过40家，店面增长幅度67%，远高于上一年。这一数字甚 至与企业前10年的开店总和不相上下。此外，其2009年的营业额达到约4亿元， 利润增长幅度超过70%，在同业态商家中处于领先。
二是吸引竞争对手的用户。三是吸引新用户。
Chapter 第一节 密集型成长战略
二、密集型成长战略的实现途径
（二）市场开发 所谓市场开发，是指将现有产品和新市场进行组合，用现有的产品开辟新的市
场领域的战略。它是发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。 市场开发主要有以下两种方式。
（1）增加不同地区的市场数量。 （2）进入其他细分市场。 市场开发战略可以通过寻找新的经销商、设置片区经理、特许经营等来实现。 它具有能够提高市场份额，扩大企业知名度的优点，缺点在于增加了销售费用，增 加了渠道管理的难度，加大了企业的销售风险。
Chapter 第一节 密集型成长战略
一、密集型成长战略概述
（一）密集型成长战略的基本概念和特征 所谓密集型成长战略，是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面
的潜力，以快于过去的成长速度来求得成长与发展的战略。该战略有时也称为集约 化或专业化成长战略、产品—市场战略、单一经营成长战略，是较为普遍采用的 一种企业战略类型。
Chapter 第七章 企业成长战略
导入案例
呷哺呷哺在餐饮市场中的巨大潜力正是英联私募所看重的。呷哺呷哺餐饮 管理有限公司董事长贺光启表示，英联私募的经营理念先进，为呷哺呷哺的成 本控制提供了有益经验，包括合理选址等方面。近期，呷哺呷哺还将着手引入 进口原材料，逐步向高端餐饮领域拓展。
对于呷哺呷哺近年来迅猛的发展态势，业内人士认为，2009年11月呷哺 呷哺获得了英联私募5000万美元的注资后现金流充裕，其跑马圈地的扩张速 度进一步加快。数据显示，这一年中，面临国际金融危机爆发的不利局势，呷 哺呷哺仍开设新店超过40家，店面增长幅度67%，远高于上一年。这一数字甚 至与企业前10年的开店总和不相上下。此外，其2009年的营业额达到约4亿元， 利润增长幅度超过70%，在同业态商家中处于领先。
二是吸引竞争对手的用户。三是吸引新用户。
Chapter 第一节 密集型成长战略
二、密集型成长战略的实现途径
（二）市场开发 所谓市场开发，是指将现有产品和新市场进行组合，用现有的产品开辟新的市
场领域的战略。它是发展现有产品的新顾客群，从而扩大产品销售量的战略。 市场开发主要有以下两种方式。
（1）增加不同地区的市场数量。 （2）进入其他细分市场。 市场开发战略可以通过寻找新的经销商、设置片区经理、特许经营等来实现。 它具有能够提高市场份额，扩大企业知名度的优点，缺点在于增加了销售费用，增 加了渠道管理的难度，加大了企业的销售风险。
Chapter 第一节 密集型成长战略
一、密集型成长战略概述
（一）密集型成长战略的基本概念和特征 所谓密集型成长战略，是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面
的潜力，以快于过去的成长速度来求得成长与发展的战略。该战略有时也称为集约 化或专业化成长战略、产品—市场战略、单一经营成长战略，是较为普遍采用的 一种企业战略类型。
Chapter 第七章 企业成长战略
导入案例
呷哺呷哺在餐饮市场中的巨大潜力正是英联私募所看重的。呷哺呷哺餐饮 管理有限公司董事长贺光启表示，英联私募的经营理念先进，为呷哺呷哺的成 本控制提供了有益经验，包括合理选址等方面。近期，呷哺呷哺还将着手引入 进口原材料，逐步向高端餐饮领域拓展。
第6章企业成长战略
① 企业参与竟争的产业属于增长缓慢的，已进入成熟期的产业
② 企业现在有产品，业务项目继续扩大投资时，其边际收益较低
③ 企业在参与竟争的产业或市场内，具备了某种成熟的独特的经营资源，且经营较为成功，具一定的竟争优势
④ 增加新的相关产品，业务经营会显著地提高企业的经营与竟争优势，提高企业资源的利用效率，不会影响对原有产品，业务项目的投入及竟争优势的保持
第6章企业成长战略
1，成长战略：又称扩张型战略或发展战略，是在企业经营实践中广泛采用的战略，其目标旨在扩大企业经营规模，增强企业抵御市场风险能力，获得更高的收入水平和盈利水平
从总体上来讲，企业成长战略分：密集型号战略，一体化战略，多样化战略和国际化战略及战略联盟。
2，密集性战略：指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力求得成长发展
③ 扩大市场份额
④ 促进技术创新
⑤ 进入国外市场
⑥ 降低经营风险
22战略联盟的形式：
① 研究开发战略联盟
② 制造生产战略联盟
③ 联合销售战略联盟
④ 合资企业战略联盟
23，建立战略联盟的优势：分散风险，分享资源，以及减少新产品，新技术开发和进入市场的时间/////////////////////////////战略联盟组建给企业带来的利益：
16，国际化战略的类型：
① 国际战略：是指企业将其具有价值的产品服务或技术设备转移到国外的市场，以创造价值获得收益
② 多国本土化战略
③ 全球战略：是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润
④ 跨国战略：是要在全球激烈竟争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内部的核心竟争力
② 企业现在有产品，业务项目继续扩大投资时，其边际收益较低
③ 企业在参与竟争的产业或市场内，具备了某种成熟的独特的经营资源，且经营较为成功，具一定的竟争优势
④ 增加新的相关产品，业务经营会显著地提高企业的经营与竟争优势，提高企业资源的利用效率，不会影响对原有产品，业务项目的投入及竟争优势的保持
第6章企业成长战略
1，成长战略：又称扩张型战略或发展战略，是在企业经营实践中广泛采用的战略，其目标旨在扩大企业经营规模，增强企业抵御市场风险能力，获得更高的收入水平和盈利水平
从总体上来讲，企业成长战略分：密集型号战略，一体化战略，多样化战略和国际化战略及战略联盟。
2，密集性战略：指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力求得成长发展
③ 扩大市场份额
④ 促进技术创新
⑤ 进入国外市场
⑥ 降低经营风险
22战略联盟的形式：
① 研究开发战略联盟
② 制造生产战略联盟
③ 联合销售战略联盟
④ 合资企业战略联盟
23，建立战略联盟的优势：分散风险，分享资源，以及减少新产品，新技术开发和进入市场的时间/////////////////////////////战略联盟组建给企业带来的利益：
16，国际化战略的类型：
① 国际战略：是指企业将其具有价值的产品服务或技术设备转移到国外的市场，以创造价值获得收益
② 多国本土化战略
③ 全球战略：是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润
④ 跨国战略：是要在全球激烈竟争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内部的核心竟争力
第五讲企业发展成长战略
第五讲 发展（成长）战略
1
主要内容
❖ 第一节 企业总体发展战略 一、总体发展战略及其类型 二、稳定发展型战略 三、增长型战略 四、防御型战略 ❖ 第二节 经营单位发展战略 一、产品选择战略 二、产品成长阶段战略 ❖ 第三节 企业可持续发展战略 一、单一品种经营的可持续发展战略 二、多品种经营的可持续发展战略
多元化 Diversification
14
增长型战略的类型
❖ 企业增长在战略上可分为一体化扩张、多元化扩 张战略、密集战略。
❖ 一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化） 和纵向一体化（垂直一体化）。
❖ 多元化战略可分为相关（同心）、非相关（离心） 多元化。
❖ 密集战略可分为市场渗透、市场开发战略。
26
一体化战略与核心能力的关系
❖ 一体化战略使企业在产业中实现深度与广度 的扩展。
❖ 横向一体化可使企业的核心能力得以加强。 ❖ 纵向一体化的好处是明显的，但它对企业原
有的核心能力的影响要具体分析。
27
（三）多元化发展战略
❖ 是指企业同时经营两种以上基本经济用途不 同的产品或服务的一种发展战略。多元化战 略是相对企业专业化经营而言的，其内容包 括：产品的多元化、市场的多元化，投资区 域的多元化和资本的多元化。
❖ 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率 与效益。由于增长型发展，企业可以获得过去不 能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企 业总是充满生机和活力。
❖ 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的 竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略，如 果企业还在采取稳定或紧缩型战略，那么就很有 可能在未来实现竞争优势。
利用剩余资源搞多元化经营，使组织保持 30 一定的收益率
1
主要内容
❖ 第一节 企业总体发展战略 一、总体发展战略及其类型 二、稳定发展型战略 三、增长型战略 四、防御型战略 ❖ 第二节 经营单位发展战略 一、产品选择战略 二、产品成长阶段战略 ❖ 第三节 企业可持续发展战略 一、单一品种经营的可持续发展战略 二、多品种经营的可持续发展战略
多元化 Diversification
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增长型战略的类型
❖ 企业增长在战略上可分为一体化扩张、多元化扩 张战略、密集战略。
❖ 一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化） 和纵向一体化（垂直一体化）。
❖ 多元化战略可分为相关（同心）、非相关（离心） 多元化。
❖ 密集战略可分为市场渗透、市场开发战略。
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一体化战略与核心能力的关系
❖ 一体化战略使企业在产业中实现深度与广度 的扩展。
❖ 横向一体化可使企业的核心能力得以加强。 ❖ 纵向一体化的好处是明显的，但它对企业原
有的核心能力的影响要具体分析。
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（三）多元化发展战略
❖ 是指企业同时经营两种以上基本经济用途不 同的产品或服务的一种发展战略。多元化战 略是相对企业专业化经营而言的，其内容包 括：产品的多元化、市场的多元化，投资区 域的多元化和资本的多元化。
❖ 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率 与效益。由于增长型发展，企业可以获得过去不 能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企 业总是充满生机和活力。
❖ 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的 竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略，如 果企业还在采取稳定或紧缩型战略，那么就很有 可能在未来实现竞争优势。
利用剩余资源搞多元化经营，使组织保持 30 一定的收益率
如何做企业战略规划PPT
客户对货运价格日益敏感客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化客户使用第三方物流公司的趋势的增加大客户自建物流部门，提供各类物流服务大客户的谈判能力很强（货量、前向整合能力）
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
成长型企业战略实现
Company Logo
为什么？
成长型企业面临的挑战
挑战
我有很多好的想法，但就是 难以实现
角色
老板
突破点
是不是客观需要，是 不是能得到一致认可？
中高层领导
一天很忙，但结果似乎并不 是老板、也不是我所期望的
例行工作是哪些，哪 些应进行重点突破？
执行层、员工 在单位工作一阵子了，继续、 个人需求的变化，如 还是离开，是个问题 何提升员工契合？
8
制定并实施改进 和创新计划 该步明确组织应 当制定和实施相应 的改进和创新计划 ，促进组织持续 改进和创新，向着 “卓越”目标迈进
9
学习循环 上述第六至第八 步构成一个完整 的学习循环，每 经过一个循环， 组织经营管理的 成熟度会得到一 次提升
Company Logo
怎么评？
企业成熟度评价
250分 450分 650分 1000分
0分
卓越 创 新 力 度
一般
优秀 规范
被动反应
规范化
精细化
持续创新
时间
怎么评？
企业结果体系——平衡地持续发展之道
产品和过程结果 以顾客为关注焦点 的结果
产品和服务性能绩效；劳动生产率； 周期时间；创新；应急准备
顾客满意度；不满意；契合度
企业绩效体系
以员工为关注焦点 的结果 领导和治理结果
人力资本准备度；健康；安全；福利； 员工契合度；员工发展类指标 法律；道德行为；组织治理；社会福 祉
企业实施团队
各业务负责人
相关方
评价发展的可行性
咨询人员
提供必要的训练 进行项目管理，确保项目目标的达 成
企业自评报告；风险应对； 组织绩效体系
第5章 企业成长战略讲解
（2）前向一体化战略
是指企业与用户企业之间联合，为 促进和控制产品的需求与销售而采取的 一种战略形式。
（二）横向一体化成长战略
横向一体化成长战略也称为水平一 体化成长战略，是指处于相同行业、生 产同类产品或工艺相近的企业实现联合。 其实质是资本在同一产业或部门内的集 中，目的是扩大规模、降低产品成本、 巩固市场地位。
产品开发具有以下3条实现途径 ： （1）开发新的产品特征；（ 2）形 成产品和服务的质量差别；（ 3）开发 新产品。
第二节 一体化成长战略
一、一体化成长战略概述 二、一体化成长战略的优劣势分 析
一、一体化成长战略概述
企业一体化成长战略又称企业整合 战略，是指企业充分利用自己在产品、 技术、市场上的优势，根据物质流动的 方向，使企业不断地向经营业务的深度 和广度发展的一种战略。
（二）密集型成长战略的适用条件
一般说来，密集型成长战略的采用 要满足以下4个条件：
（ 1 ）企业必须能将资源集中于某 一种业务、某一项技术、某一类市场；
（ 2 ）企业在生产技术、市场知名 度、对用户要求的敏感性及对市场的了 解上都强于进行多元化生产的竞争对手；
（ 3 ）企业必须采取科学的管理方 式，以最高的效益和最经济的价格提供 高质量的产品，因为采取密集型成长战 略意味着企业的活动范围相对较小；
（一）纵向一体化成长战略
纵向一体化成长战略也称为垂直一 体化成长战略，是指生产或经营过程相 互衔接、紧密联系的企业之间实现一体 化。
该战略实现的方式主要有 3种：企 业内部壮大、与其他企业实现契约式联 合（联营）、并购其他企业。
（1）后向一体化战略
是指企业与供应企业之间的联合， 目的是为了确保产品或服务所需的全部 或部分原材料的供应，加强对所需原材 料的控制而采取的一种战略形式。
是指企业与用户企业之间联合，为 促进和控制产品的需求与销售而采取的 一种战略形式。
（二）横向一体化成长战略
横向一体化成长战略也称为水平一 体化成长战略，是指处于相同行业、生 产同类产品或工艺相近的企业实现联合。 其实质是资本在同一产业或部门内的集 中，目的是扩大规模、降低产品成本、 巩固市场地位。
产品开发具有以下3条实现途径 ： （1）开发新的产品特征；（ 2）形 成产品和服务的质量差别；（ 3）开发 新产品。
第二节 一体化成长战略
一、一体化成长战略概述 二、一体化成长战略的优劣势分 析
一、一体化成长战略概述
企业一体化成长战略又称企业整合 战略，是指企业充分利用自己在产品、 技术、市场上的优势，根据物质流动的 方向，使企业不断地向经营业务的深度 和广度发展的一种战略。
（二）密集型成长战略的适用条件
一般说来，密集型成长战略的采用 要满足以下4个条件：
（ 1 ）企业必须能将资源集中于某 一种业务、某一项技术、某一类市场；
（ 2 ）企业在生产技术、市场知名 度、对用户要求的敏感性及对市场的了 解上都强于进行多元化生产的竞争对手；
（ 3 ）企业必须采取科学的管理方 式，以最高的效益和最经济的价格提供 高质量的产品，因为采取密集型成长战 略意味着企业的活动范围相对较小；
（一）纵向一体化成长战略
纵向一体化成长战略也称为垂直一 体化成长战略，是指生产或经营过程相 互衔接、紧密联系的企业之间实现一体 化。
该战略实现的方式主要有 3种：企 业内部壮大、与其他企业实现契约式联 合（联营）、并购其他企业。
（1）后向一体化战略
是指企业与供应企业之间的联合， 目的是为了确保产品或服务所需的全部 或部分原材料的供应，加强对所需原材 料的控制而采取的一种战略形式。
战略管理与企业持续成长37页PPT
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
战略管理与企业持续成长
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。Байду номын сангаас同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
战略管理与企业持续成长
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。Байду номын сангаас同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
企业成长分析PPT课件
员工关系与企业文化
营造良好的员工关系和企业文 化氛围，增强员工的归属感和
忠诚度。
财务管理
01
02
03
04
预算管理
制定科学的预算计划，合理分 配企业资源，降低成本，提高
经济效益。
财务分析
对企业财务报表进行深入分析 ，发现经营问题，提出改进措
施，优化企业财务状况。
投资决策
评估投资项目的风险和收益， 为企业提供有价值的投资意见
推进企业信息化建设， 提高管理效率和决策水
平。
企业文化管理
价值观塑造
明确企业的核心价值观和愿景，引导 员工形成共同的价值观念和行为准则。
文化传承与创新
传承企业的优秀文化传统，同时不断 创新和发展企业文化，以适应时代变 化和企业发展需求。
员工文化活动
组织丰富多彩的员工文化活动，增强 员工的凝聚力和归属感。
企业成长分析ppt课件
• 企业成长概述 • 企业成长战略 • 企业成长管理 • 企业成长风险与挑战 • 企业成长案例分析
01
企业成长概述
企业成长定义
总结词
企业成长是指企业在规模、效益和竞争力等方面的持续发展和提升。
详细描述
企业成长是指企业在其生命周期内不断扩大规模、提高效益和增强竞争力的过 程。这个过程通常伴随着企业不断改进产品或服务，开拓新市场，以及优化内 部管理。
保政策等。
法律合规风险
企业若未能遵守相关法律法规，可 能面临罚款、声誉损失甚至法律诉 讼等风险。
国际贸易风险
国际贸易政策的变化可能影响企业 的国际业务，如关税、非关税壁垒 等。
05
企业成长案例分析
华为企业成长案例
总结词
华为作为中国科技企业的代表，其成长历程充满了挑战与机遇。
营造良好的员工关系和企业文 化氛围，增强员工的归属感和
忠诚度。
财务管理
01
02
03
04
预算管理
制定科学的预算计划，合理分 配企业资源，降低成本，提高
经济效益。
财务分析
对企业财务报表进行深入分析 ，发现经营问题，提出改进措
施，优化企业财务状况。
投资决策
评估投资项目的风险和收益， 为企业提供有价值的投资意见
推进企业信息化建设， 提高管理效率和决策水
平。
企业文化管理
价值观塑造
明确企业的核心价值观和愿景，引导 员工形成共同的价值观念和行为准则。
文化传承与创新
传承企业的优秀文化传统，同时不断 创新和发展企业文化，以适应时代变 化和企业发展需求。
员工文化活动
组织丰富多彩的员工文化活动，增强 员工的凝聚力和归属感。
企业成长分析ppt课件
• 企业成长概述 • 企业成长战略 • 企业成长管理 • 企业成长风险与挑战 • 企业成长案例分析
01
企业成长概述
企业成长定义
总结词
企业成长是指企业在规模、效益和竞争力等方面的持续发展和提升。
详细描述
企业成长是指企业在其生命周期内不断扩大规模、提高效益和增强竞争力的过 程。这个过程通常伴随着企业不断改进产品或服务，开拓新市场，以及优化内 部管理。
保政策等。
法律合规风险
企业若未能遵守相关法律法规，可 能面临罚款、声誉损失甚至法律诉 讼等风险。
国际贸易风险
国际贸易政策的变化可能影响企业 的国际业务，如关税、非关税壁垒 等。
05
企业成长案例分析
华为企业成长案例
总结词
华为作为中国科技企业的代表，其成长历程充满了挑战与机遇。
第九章 企业成长 PPT
企业成长的原因概括起来说，有如下观点：
•分工与规模经济驱动企业成长。企业成长就是企业 调整产量达到最优规模的过程。（亚当·斯密，阿尔 弗雷德·马歇尔）
•市场交易费用节约驱动企业成长。资产专用性、不 确定性和交易效率界定市场交易费用。（科斯，威廉 姆森）
•企业资源和能力驱动企业成长。（彭罗斯） •系统动力学视角下企业成长。（福瑞斯特Forrester ，1961；杨文斌，2006） •企业生态成长。（Haeckel，1866；张玉明，2010）
一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际 市场也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚， 令人欣慰，也让人思考。
华为模式的基础：技术上的杀手锏
品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业， 没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华 为从一开始就非常重视自主的技术路线。
自主技术路线背后是巨大的风险。道理十分简单：投 入高科技研发，有可能血本无归。但是华为选择了挑战 风险。以华为的特定用途集成芯片（A-SIC）研发为例， 早在1999年，华为就意识到开发WCDMA，ASIC技术是 一种必然趋势。当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方 公司已经公开宣布他们将于2002年推出ASIC。
2016年11月18日，在美国内华达州里诺刚刚结束的国际移 动通信标准化组织3GPP的RAN1（无线物理层）第87次会 议上，经过与会公司代表多轮技术讨论，3GPP最终确定了 5GeMBB（增强移动宽带）场景的信道编码技术方案，其 中：Polar Code码作为控制信道的编码方案；LDPC码作为 数据信道的编码方案。由中国华为主导推动的Polar Code 码被3GPP采纳为5GeMBB控制信道标准方案。这是中国在 5G移动通信技术研究和标准化上的主导方之一。又是华为！
企业成长战略
发展的需要。
定期评估
定期对企业成长战略的实施效果进行 评估，分析存在的问题和不足，提出 改进措施。
激励机制
建立有效的激励机制，鼓励员工积极 参与企业成长战略的实施，提高员工 的归属感和忠诚度。
企业成长战略的风险与应对
市场风险
市场变化快速，企业需要灵活应对，及时调整战 略和经营策略。
技术风险
技术更新换代快速，企业需要保持技术领先地位 ，加强研发和创新投入。
人力资源管理
根据企业成长战略的需求，制定人力 资源计划，招聘和培训合适的人才， 激发员工的积极性和创造力。
营销与品牌建设
制定有效的营销策略，提升品牌知名 度和美誉度，扩大市场份额。
企业成长战略的控制与评估
监控实施过程
对企业成长战略的实施过程进行监控， 确保各项计划和措施得到有效执行。
调整优化
根据评估结果，对企业成长战略进行 调整和优化，以适应市场变化和企业
企业成长战略的分类
01
02
03
04
集中化战略
将企业资源集中于某一特定业 务领域，通过专业化和差异化
竞争来获取竞争优势。
一体化战略
通过纵向或横向整合产业链上 下游资源，实现产业链的完整
性和协同效应。
多元化战略
将企业资源分散投入多个领域 ，以降低单一业务风险，实现
资源的共享和协同。
国际化战略
将企业产品和服务推向国际市 场，通过全球资源配置和市场 营销来获取更大的发展空间。
企业成长战略
目 录
• 企业成长战略概述 • 密集型成长战略 • 一体化成长战略 • 多元化成长战略 • 企业成长战略的实施与控制
01
企业成长战略概述
定义与特点
定期评估
定期对企业成长战略的实施效果进行 评估，分析存在的问题和不足，提出 改进措施。
激励机制
建立有效的激励机制，鼓励员工积极 参与企业成长战略的实施，提高员工 的归属感和忠诚度。
企业成长战略的风险与应对
市场风险
市场变化快速，企业需要灵活应对，及时调整战 略和经营策略。
技术风险
技术更新换代快速，企业需要保持技术领先地位 ，加强研发和创新投入。
人力资源管理
根据企业成长战略的需求，制定人力 资源计划，招聘和培训合适的人才， 激发员工的积极性和创造力。
营销与品牌建设
制定有效的营销策略，提升品牌知名 度和美誉度，扩大市场份额。
企业成长战略的控制与评估
监控实施过程
对企业成长战略的实施过程进行监控， 确保各项计划和措施得到有效执行。
调整优化
根据评估结果，对企业成长战略进行 调整和优化，以适应市场变化和企业
企业成长战略的分类
01
02
03
04
集中化战略
将企业资源集中于某一特定业 务领域，通过专业化和差异化
竞争来获取竞争优势。
一体化战略
通过纵向或横向整合产业链上 下游资源，实现产业链的完整
性和协同效应。
多元化战略
将企业资源分散投入多个领域 ，以降低单一业务风险，实现
资源的共享和协同。
国际化战略
将企业产品和服务推向国际市 场，通过全球资源配置和市场 营销来获取更大的发展空间。
企业成长战略
目 录
• 企业成长战略概述 • 密集型成长战略 • 一体化成长战略 • 多元化成长战略 • 企业成长战略的实施与控制
01
企业成长战略概述
定义与特点
企业成长战略
企业成长战略在世界化条件下探讨中国企业的成长战略，需要全面深入且具体地思考以下几个问题：在世界化环境中，中国企业处在什么样的起点位置上?在世界市场中，已占据较大市场份额和拥有技术优势的发达国家跨国公司的战略有什么样的特点及其变化?在外国跨国公司云集的世界市场，中国企业有哪些跨国成长的机会?这些机会的性质和特点是什么?中国企业如何抓住这些机会，采取哪些有效的行动才能成为一家有竞争力和影响力的跨国公司?一、世界环境中的中国企业以世界视野审视中国企业，我们认为，中国企业的战略本质属性是弱小者、后来者，并有某些特殊性。
在主流跨国公司理论中，对战略本质属性的全面、深入理解有一个隐含的假设，即以强大者和先行者为前提。
但对中国企业来说，这个假并不成立。
所以，对战略本质属性的理解是中国企业跨国成长战略思维的起点，它在较大的水准上决定了中国企业跨国成长的战略选择及其成功率。
从世界视野来看，今天的中国企业总体上是弱小者。
首先，从规模实力和技术优势来看，除极少数垄断型国有企业外，中国企业的规模小、实力弱；第二，从市场地位来看，除极少数世界细分市场冠军企业外，中国企业在世界市场的地位很低；第三，从品牌价值来看，中国企业的品牌至今还未进入“世界品牌100强”；最后，从商业规则来看，中国企业普遍缺乏参与制定商业规则的水平，只能遵守发达国家跨国公司制定的商业规则。
这是客观存有的现实，我们必须正视这个现实。
我们不但要从自身历史发展中看到中国企业的日益强大，而且还要从世界视野看到中国企业的弱小现状。
只有这样，中国企业才能认清自身在世界环境中的位置，才能找到进一步成长的起点。
认清“弱小者”这个现实，并不是表明我们甘当弱小者。
恰恰相反，这是中国企业日后成为“强大者”的前提。
反过来，如果我们现在就以“强大者”自居，中国企业日后就难以成为世界市场中的“强大者”。
这不但是一种辩证思维，而且还被历史所证实。
资源有限是弱小者的本质特征，“长袖善舞”是强大者的主要体现。