管理学课程第十八章 组织
周三多-管理学习题集-第十八章企业组织创新
第十八章企业组织创新习题一、填充题1．行为的_______是行为引导和整合的基本前提。
2．企业是通过_______、_______以及_______来使成员的行为具有一定程度的可预测性。
3．整个工业经济时代企业组织的构造都是以_______与其_______的分离为基本假设的。
4．企业的经营过程表现为_______、_______和_______的不断循环。
5．企业制度在为经营活动的组织提供基本规则和框架时，表现出三种基本的功能：_______、_______和_______。
6．足够的_______是启动、维持企业运营并在不断扩展的规模上运营的基本条件。
7．企业活动中所需知识可以分成三种类型：_______、_______以及_______。
8．企业制度调节的主要对象是_______和_______关系。
9．产生于职位的权力称作_______，把来自知识、经验以及品质等个人因素的影响力称为_______。
10．现代企业的_______为作为企业集合体构成基础的各类参与者平等地行使经营权力提供了客观的物质基础。
11．知识可以分为两种类型：有关_______的知识与有关_______的知识。
12．管理幅度与管理层级的这种反比关系决定了组织的层级结构可能表现为两种基本形态：相对比较集权的_______与相对比较分权的_______。
13．层级组织的基本特征便是利用_______与_______来规范成员问的关系，影响他们在企业活动中的行为表现。
14．层级组织中成员之间的关系，是职务或岗位所规定的_______，而非_______。
15．企业文化用来调节不同成员在企业活动中的_______。
16．企业文化对企业成员的行为影响具体表现在_______，_______以及_______等三个方面。
17．作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是_______的。
18．在工业社会蜕变而来的知识社会中，知识正变为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝着知识拥有者的方向变化，企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的_______。
《管理学》习题与答案——第18章 沟通
第十八章沟通一、教学要点1、解释沟通过程。
2、各种类型沟通的内涵及其优缺点。
3、非正式沟通的特点及其如何管理。
4、有效沟通的障碍因素。
5、如何克服沟通中的障碍？6、冲突产生的原因。
7、冲突处理的方法。
8、谈判及其如何谈判。
9、关键名词：沟通、发送者、接受者、噪音、口头沟通、书面沟通、非言语沟通、电子媒介沟通、正式沟通、非正式沟通、下行沟通、上行沟通、平等沟通、单向沟通、双向沟通、沟通网络、冲突、谈判二、习题(一)填充题1. 沟通是指可理解的_________或__________在两个人或两人以上的人类中传递或交换的过程。
2.按照功能划分，沟通可以分成________和___________。
3.按照方法，沟通可以分为：____________，______________，_____________，_____________，______________。
4.按照组织系统，沟通可分为____________和_______________。
5.沟通过程中存在许多干扰和扭曲信息传递的因素，通常将这些因素称为__________。
6.按照方向，沟通可分为__________，__________，___________-。
7.按照是否进行反馈，沟通可以分为______________和____________。
8.非正式沟通的主要功能是________________，体现的是职工的________和________，与企业正式的要求无关。
9.所谓沟通网络，是指组织中沟通渠道的_______和_________。
10.一种网络不同于另一种网络的基本特征在于：__________，________以及__________。
11. 选择哪一种网络取决于_____________和________________。
12.影响有效沟通的个人因素包括_____________和______________。
管理学--控制
第十八章 控制系统与控制过程
第一节 控制概述
一、控制的含义
控制是以正确的标准衡量计划的执行过程，一旦产生 偏差，及时纠正偏差，使组织回到既定的运行方向，保证
组织计划目标的实现。
二、控制的重要性 控制工作的目的是保证组织活动能够有序和 高效地进行，组织如果缺少有效的控制，就可能 偏离组织的既定计划与目标，严重者可能产生组 织混乱。
（一）组织的目标和计划都是在对未来一定时期进行预测的基础上制
定的，但是组织面临的环境却是不断变化的，为了使计划、目标能够
适应变化的环境，管理者就必须通过控制活动来适时的对计划、目标
进行修正和调整，并采取相应措施进行控制。
（二）当组织达到一定规模时，通常会通过授权来提高管理效率，并 利用绩效考评以及相关有针对性的控制措施来保证员工恪尽职守。离 开了控制，分权将无法得到有效的执行，可能导致组织权力“分而不 合”。组织分权程度越高，控制的必要性就越强。
（二）直接控制
直接控制是相对于间接控制的。直接控制有利于更好的 培养主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理
，以系统的观点来展开和改善他们的管理工作，防止因管理不
善而造成不良的后果的控制活动。
四、任务控制和战略控制
（一）任务控制
任务控制也可以称为运营控制、作业控制，是基层管理者 对生产作业和其他具体的业务活动来进行的控制活动。任务控制 通常以时间控制为主，其依据的信息通常来自组织内部。
（三）制定控制标准
把计划过程中形成的可考核目标直接作为控制的标准。控
制标准可分为定量标准和定性标准两大类。定量标准便于度量和 比较，是控制标准的主要表现形式。定量标准可以分为实物标准 、价值标准、时间标准等。 制定控制标准的常用方法有以下三种：统计计算法、经验 估计法、工程方法。
组织行为学
组织 行 为学
二、积极组织行为
3.心理资本
与积极组织行为学研究这一采取积极 导向的观点的研究方向相一致，心理 资本研究更多关注的是个体的积极心 理资源的测量、开发和运用。 正如Luthans等指出的，心理资本超越 了人力资本和社会资本的研究，心理 资本研究对全面、深入理解人的个体 因素中的积极力量、提升组织的竞争 优势，具有重要而深远的意义。
健 康 型 组 织 的 概 念
健康的组织 在于组织本 身能够生存， 并有持续发 展、扩张的 适应能力。 换言之，早 期着重关注 组织自身的 生存与扩张。
组织 行 为学
三、组织健康
3.组织健康与健康型组织的比较
两者的侧重 点有所不同
• 健康型组织，核心词是“组织”，它的实质是 一种组织形态；组织健康，核心词是“健康”， 组织健康是组织的一种健康状况。
组织 行 为学
一、积极组织行为
2.积极组织行为与相近的概念
组织公民行为定 义为“一种由员 工自发进行的， 与正式的奖励制 度没有直接或外 显的联系，但能 从整体上有效提 高组织效能的个 体随意的行为总 和”。 组织公民行为有 三个特征： ①它是工作角色 外行为，即该行 为并非工作角色 所要求的； ②不在赏罚的标 准范围内； ③对组织整体的 效能有积极作用。
三、组织健康
3.组织健康与健康型组织的比较
Miles
Cooper ， Cartwright
健康的组织 是指同时具 有财务成功 （如利润） 和生理、心 理健康的员 工队伍的组 织
Sauter，Lim 和 Murphy 最大化整合 员工健康目 标与企业利 润和生产率 目标的组织， 这时的健康 型组织概念 开始强调组 织与个人的 双赢
罗宾斯《管理学》第十八章笔记：沟通与人际交往技能[资料]
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第十八章：沟通与人际交往技能学习目的：1.定义沟通，并解释为什么它对管理者十分重要2.描述沟通过程3.列举克服沟通障碍的技术4.指出与有效的积极倾听有关的行为5.指出与提供有效反馈有关的行为6.描述影响授权的权变因素7.指出与有效授权有关的行为8.解释“热炉”规则9.指出与有效训导有关的行为10.描述分析与解决冲突情境的步骤11.解释何时管理者希望激发冲突12.区分分配谈判与综合谈判第一节理解沟通一．什么是沟通1.沟通【communication】意思的传达和理解。
需注意的是，良好的沟通常常被错误地解释为沟通双方达成协议。
2.人际沟通【interpersonal communication】两个或多个人之间的沟通，当事人被当做个人而不是客体来对待二．沟通过程1.信息【message】被传递的意图。
信息源把头脑中的想法进行编码而生成信息，被编码的信息受到四个条件的影响：技能、态度、知识和社会—文化系统。
2.编码【encoding】将信息转换成符号3.通道【channel】消息传播的媒介。
它由发送者选择。
口头交流的通道是空气，书面交流的通道是纸张。
对一些重要的事件，如员工的绩效评估，管理者可能希望通过多种信息通道，这种方式减少了信息失真的潜在可能性。
4.解码【decoding】将传递者的消息重新加以解释。
接受者指信息指向的个体。
但在信息被接受之前，必须将其中包含的符号翻译成接受者可以理解的形式。
5.噪声【noise】信息传递过程中混入的干扰。
噪声可能在沟通过程的任何环节造成信息失真。
6.沟通过程【communication process】传达和理解意思的7个步骤：①信息源②信息，连接各个部分③编码④通道⑤解码⑥接受者⑦反馈，把信息返还给发送者，并对信息是否被理解进行核实。
三．沟通方法1.口头方式：包括演说、讨论、传闻或小道消息等。
优点是快速传递与快速反馈。
缺点是当信息经过的人越多时，信息失真的潜在可能性就越大。
企业管理学(第十八章 项目管理)
（3） 能够进行可行性研究的专门人才
（4） 一套先进的工具
（5） 一定数量的资金
第十八章
项目管理——18.２项目决策管理
可行性研究一般包括下面几个步骤： （1）机会研究 （2）初步可行性研究 （3）可行性研究 以上内容可归纳为四个方面： （1）技术可行性 （2）组织体制可行性 （3）财务可行性如图17 （4）经济可行性 项目规划各子过程及其相互之间的联系如图 18-4所示。
第十八章
项目管理——18.1
项目管理概述
18.1.2 项目管理的定义和基本要素 1.定义 项目管理是指在项目活动中运用专门知识、技 能、工具和方法，使项目能够实现活超过项目干系 人的需要和期望。 项目管理的基本要素即项目 、 干系人、资源、 目标和需求。 项目干系人相互关系如图18-1所示 项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的 规定要求和附加获取的期望要求。规定要求包括项 目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目 标以及必须满足的法规要求等。这里指的是狭义的 质量，下文采用“品质”这一术语。在一定范围内， 品质、成本、进度三者是互相制约的，它们的相互 关系如图18-2所示。
企业管理学
授课教师： 杨善林 傅为忠 潘若愚
合肥工业大学
2006年8月
第十八章 项目管理——18.1
18.1 项目 项目定义和属性 1.项目定义 项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次 性工作任务。 2.项目属性 项目类工作具有以下属性 （1）一次性 （2）独特性 （3）目标的确定性
第十八章
项目管理——18.２项目决策管理
18.2.3 项目的确定 经过项目的识别、构思与选择的过程，最终要 确定一个要实施的项目。这就要求项目发起人或委 托人必须以书面文件的形式说明项目目标、项目的 必要性、项目可能产生的效益、需要投入资源的数 量估算等，才有可能让政府部门、上级机构、或其 他出资这正式承认和批准该项目。
罗宾斯管理学习题集判断题
第一章：管理与组织导论1. 一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人事技能和技术技能三种。
（×）2. 管理的目的在于“有效地”作出决策，提高组织活动的成效。
（×）3. 领导是管理的首要职能。
(×)4. 在管理的定义中，效率是指实现组织目标的程度，效果是指以最少的投入获得最大的产出。
（×）5. 亨利·明茨伯格认为管理者实际上在扮演10种不同的角色，分别为人际关系、信息传递和决策制定。
（√）6. 管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更为有效和更有效果的过程。
（√）7. 组织是一种实体，它具有明确的目的，包含各种资源以及各种精细的结构。
（×）8. 传统的组织是根据任务定义工作，而新型的组织的根据职位定义工作（×）第二章：管理的昨天和今天1.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就形成了正式组织。
（×）2.从19世纪末期到20世纪初期，诸多学者提出比较系统的管理理论，比如，泰罗的科学管理理论，法约尔的行政管理理论。
（×）3. 韦伯提出的行政性组织用在低效率的公共行政管理部门。
（×）4. 切斯特·巴纳德提出了一个理想的工作场所，并主张花在改进劳动力状况上的金钱是一种民智的投资（×）5. 全面质量管理理论认为低成本是提高生产率的唯一途径。
（√）6. 创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。
（√）第三章：组织文化与环境：约束力量1. 一般环境对组织的影响是直接的、长期的、潜在的。
（×）2. 管理的基本问题就是要在应付变动的外部环境中进行有效的资源配置。
（√）3. 组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失。
（×）4. 组织文化由创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性等六个维度。
第十八章 组织文化1
第十八章组织文化【开篇案例】Google的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林在斯坦福大学的学生宿舍萌发了创建一个这样的公司的发现，才有了今天的谷歌。
Google已是世界上最大的搜索引擎。
8200万用户每个月可以链接到80多亿个网页。
Google50%多的业务量发生在外国。
（“googol”一词，指的是10的100次幂（方），写出的形式为数字1后跟100个零，可用来代表在互联网上可以获得的海量的资源。
当时安德森正坐在电脑前面，就在互联网域名注册数据库里面搜索了一下，看看这个新想出来的名字是有没有被注册和使用。
安德森犯了一个拼写错误，他在搜索中把这个词打成了“google .com”，他发现这个域名可以使用。
）谷歌虽然成长迅速，但Google仍然保持着一个小公司的感觉，在位于美国加州芒廷维尤的Googleplex总部，Google人在Google的“查理之家”餐厅就餐。
从琐碎的事情到技术上的问题，他们无所不谈。
无论是关于电脑游戏、加密还是广告发布软件，经常会听到有人说：“这是我来谷歌之前参与开发的一个产品。
”Google的文化是不拘礼节。
Google人的工作场所密集度很高，三四个人共用一个地方，里面还有沙发和狗。
公司几乎没有什么层级，员工带着各式各样的帽子。
创造了Google假日标语的国际网管用了一周的时间把整个网站翻译成韩文。
首席运营工程师则是一名获得了执照的神经科外科医生。
Google的雇用政策强调能力胜过经验。
结果是，它的员工就可以反映出全球性用户群状况。
Google的办公部门遍布世界，其工程中心在当地招贤纳士，从瑞士的苏黎世到印度的班加罗尔都是如此。
Google的员工讲多种语言，包括土耳其语、泰卢固语等。
不工作的时候，从越野自行车到品酒，从飞行到飞盘，都是他们的兴趣所在。
列扎·贝佛鲁兹是Google 的一名软件工程师。
他说Google的工作环境酷的令人惊奇。
并使人充满热情；它极其钟情于出色的技术，这使得我们可以为全球用户开发最好的产品。
管理学第十八章药用动物资源的开发利用与保护课件
（三）甾体类化合物 性激素：雌酮（鹿茸）、雄甾酮（海狗肾） 胆汁酸：熊去氧胆酸、鹅去氧胆酸， 蜕皮素：昆虫，促进生长发育。 皂苷：动物药中所含的皂苷一般只存在于棘 皮动物中。海参、海星等，皂苷有抑制癌细 胞生长、抗菌、抗辐射、增强白细胞的吞噬 功能。
（四）萜类成分
斑蝥素： 鲨烯：鲨鱼肝脏中，是杀菌剂，具抗癌活性； 环烯醚萜类：
骼中含的杂多糖、蚌类软体动物含有的葡聚糖、 昆虫体壁外壳中的甲壳素/壳聚糖。
动物的结缔组织如关节、软骨、皮肤、玻 璃体等含有透明质酸。临床上用于预防创伤或 手术后粘连、软组织修复等，眼科显微手术、 关节炎、肩周炎的治疗等。
三、药用动物的食疗保健开发：
1.免疫调节：牡蛎、阿胶、蜂胶、蜂蜜、 鹿胎、鹿茸、鹿骨、海龙、蛤蚧、鳖甲等。 2.延缓衰老：鹿肉、鹿胎、鹿鞭、蛤蚧、 淡菜、海参、牡蛎等。 3.抗疲劳：海龙、鹿角胶、哈士膜油、甲鱼、 乌鸡、海参等。 4.改善性功能：鹿茸、鹿角胶、蛤蚧、海马。 5.保护心血管系统：阿胶、哈士膜油、鹿角胶。
药用动物资源来源于药用动物，如鹿茸， 药用动物资源即为鹿科动物。
随着当今世界经济和人类医药保健事业的 快速发展，国际上兴起了回归自然、崇尚使用 天然药物的热潮，然而对天然资源可持续利用 规律却认识不足，或受经济利益的驱动，对一 些野生动植物资源进行了掠夺式采挖、捕杀， 造成很多野生动植物种类的蕴藏量急剧减少， 濒临灭绝。
3.三级开发：
对动物药活性成分进行提取、分离；对其 分子结构进行修饰转化，合成新的药物。
从斑蝥中提取的斑蝥素（萜类化合物）， 毒性很强，中毒剂量为0.6g，致死剂量为1.5g， 给临床应用带来麻烦。人们经过长期的研究和 试验，合成了部分斑蝥素的衍生物如去甲斑蝥 素、斑蝥酸钠和羟基斑蝥胺等抗癌药物，来替 代斑蝥素，实验表明，它们药理作用相似，但 毒性较斑蝥素小得多。
周三多-管理学：原理与方法(第七版),第十八章
5、 环境创新 环境是企业经营的土壤，同时也制约着企业的经营。 企业与环境的关系，不是单纯地去适应，而是在适应的同时去改造、
去引导、甚至去创造。
环境创新是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着 有利于企业经营的方向变化。
第三节、创新的过程和组织
1、创新的过程
寻找 机会
提出 构想
迅速
行动
第十八章 管理的创新职能
本章要点
创新及其作用 创新职能的基本内容
创新的过程和组织
第一节、创新及其作用
1、 作为管理基本职能的创新 创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一
种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基 本职能。
任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或
“创新”中。
维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的 维持与适度的创新的组合。
2、 创新与维持的关系及其作用 作为管理的基本内容，维持与创新对系统的存在都是非常重要的。 维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分 管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工 作；
系统外部环境和内部要素的变化要求企业进行创新； 系统在向社会取得某些资源的同时也要为社会做出贡献。
依托和框架；
任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开； 卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。
3、创新的类别与特征
·局部创新 ·整体创新
·自发创新 ·有组织创新
创新规模、 其对系统影 响程度
创新的组 织程度
创新与环 境的关系
创新发生 的时期
消 极防御型创新 积 极进攻型创新
·系统初建的创新 ·运行中的创新
用的规定。
罗宾斯《管理学》第18章
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
18–8
图表 18–2 计划-控制链
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18–9
控制过程
• 控制过程
1. 衡量实际绩效 2. 将实际绩效与标准进行比较 3. 采取管理行动来纠正偏差或 不足
财务 顾客 内部过程 人力/改革/资产增长
着重强调，所有这些领域对组织的成功都很重要，它 们之间应该有一个平衡点
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18–33
信息控制
• 信息控制目的
帮助管理者控制其他组织活动的工具
管理者需要在正确的时间得到正确信息
ninth edition
STEPHEN P. ROBBINS
MARY COULTER
第18章
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控制的基础
PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama
• 官僚控制
强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策 实现控制目的
• 小集团控制
员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信 念及其他组织文化方面的东西来调节
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18–6
图标 18–1 三种控制系统的特征
用来确定具体绩效差距和潜在需要提高领域的工具
周三多《管理学》第二版
3. 再设计业务流程方案
4. 对各方案进行成本 取合适方案
效益分析与评价,选
5. 制定实施方案,实施再设计
6. 通过绩效衡量来实现持续性的流程改进
第十七章 企业技术创新
技术创新的概念远比发明要宽泛.它既可能是全新 技术的开发,也可能是原有技术的改善,甚至可能是 几种未经改变的原有技术的一种简单的重新组合
投入期：了解市场和用户的意见和建议,改 进完善产品结构和生产工艺；积极促销,打 开销路
成长期：稳定产品质量,维护产品声誉,扩大 生能力,组织好销售工作
成熟期：市场竞争最激烈,应降低成本,加强 广告宣传和用户服务,产品改造
衰退期：转移市场,转变用途；淘汰.
第十八章 企业组织创新 <知识经济背景下>〔08论述〕
技术创新的贡献：通过影响产品的成本、特色而促 进企业竞争力的提高.
材料创新
产品创新：这是技术创新的核心和主要内容,其他 创新都是围绕着产品的创新进行的,而且其成果也 最终体现在产品创新上.
工艺创新〔生产工艺的改革和操作方法的改进〕
手段创新〔生产的物质条件的改造和更新〕
二、技术创新的源泉
1. 意外的成功或失败 2. 企业内外的不协调 3. 过程改进的需要 4. 行业和市场结构的变化 5. 人口结构的变化 6. 观念的改变 7. 新知识的产生
但仅仅有维持不够的！
系统的环境是在不断变化的,为适应系 统内外变化而进行的局部和全局的调整, 便是管理的创新职能.
• 系统的社会存在是以社会的接受为前提的,而社会之所以 允许某个系统存在,又是因为该系统提供了社会需要的某 种贡献；系统要向社会提供这种贡献,则必须首先以一定 的方式从社会中取得某些资源并加以组合.
综合逻辑的企业制度：权力共使、利益分享、 风险同担.
《管理学》第十八章重难点笔记
《管理学》第十八章重难点笔记第十八章企业组织创新18.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、企业制度创新1．知识经济的基本特征（1）知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高；（2）生产者与最重要的生产要素的重新结合；（3）由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快。
2．企业进行循环的条件（1）企业能够投入到经营活动中的资源是有限的，对企业来说，这种有限性是双重的；（2）企业经营的直接目的不是为了取得产品的使用价值，而是为了实现其价值；（3）企业是人的集合体，企业经营有赖于不同参与者在不同的环节和方面提供不同的贡献。
3．企业制度的基本功能企业制度是指规定或调节企业内部不同参与者之间权力关系和利益关系的基本原则或标准的总和。
企业制度在为经营活动的组织提供基本规则和框架时，表现出三种基本功能：（1）导向功能。
指企业制度指导企业经营方向的选择、引导稀缺资源的配置和使用的功能。
（2）激励功能。
指企业制度诱导各类参与者提供符合企业要求的贡献的功能。
（3）协调功能。
指通过制度安排，使各类参与者在企业经营的不同时空朝着共同的方向努力，使他们提供的不同贡献形成有利于实现企业目标的合力的功能。
4．企业制度分类的线索（1）元要素的基本特征企业经营中不可或缺的要素称为“元要素”。
这类要素具有两个基本特征：①元要素是企业经营所必需的最基本的要素，离开了这种要素或这种要素供应者的服务，企业活动便无法进行；②利用元要素，可以很方便地取得组织企业经营所需的其他要素，或者可以很方便地取得能够换回其他要素的手段。
根据这两个基本标准，在企业存在的不同时期，或在不同社会背景下的企业中，劳动、资本以及组织企业经营所需的有关知识可能分别或同时具有元要素的性质。
（2）企业制度分类的参与者因子①劳动与劳动者。
企业生产过程，首先是人的劳动过程。
劳动具有元要素的性质。
劳动服务的提供者可以凭借自己过去、现在和未来的劳动形成或换取组织经济活动所需要的各种物质条件。
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车间主任 职能组 班组长
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
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2.职能制
特点:采用专业分工的管理者代替直线 制的全能管理者;在组织内部设立职能部 门,各职能机构在自己的业务范围内有权 向下级下达命令和指示;各级负责人除服 从上级行政领导的指挥外,还要服从上级 职能部门在其专业领域的指挥 优点:分工细;弥补行政领导的不足 缺陷:多头领导,削弱统一指挥
奖励权 其他法定权
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2.分权的评价标准 (下级人员或部门) ①决策的频度 ②决策的幅度 ③决策的重要性 ④对决策的控制程度
30
3.组织中促进分权的因素 ①组织的规模 ②活动的分散性 ③培训管理人员的需要 4.组织中不利于分权的因素 ①政策的统一性 ②缺乏受过良好训练的管理人员
31
5.组织中集权倾向 ①组织的历史 ②领导的个性 ③行政效率和政策统一 6.过分集权的弊端 ①降低决策质量 ②降低适应能力 ③降低工作热情
36
你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到 产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我 是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都 发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？"
分析：1、 这家医院的组织结构是怎样的？ 2、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，发现了什么问题？
3.用人所长原则
所谓用人所长是指在用人时不能求全责备，管理者 应注重发挥人的长处。
4.人事动态平衡原则
人、工作、能力的平衡
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管理者的招聘标准 1.管理的欲望 2.良好的品德（正直的操守） 3.勇于创新的精神 4.较高的决策的能力 5.沟通的技能
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管理者招聘的来源与方法 1.管理者招聘的来源
a.外部招聘：根据组织制定的标准和程序从组 织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 优势： ①具有“外来优势”； ②有利于平息并缓和内部竞争者之 间的紧张关系； ③能够为组织输送新鲜血液，带来 新鲜空气。 局限性：①外聘者对组织缺乏深入了解； ②组织对外聘者缺乏深入了解； ③外聘行为对组织已有员工积极性 造成打击。
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直线制组织结构
厂长
车间主任 班组长 班组长 车间主任 班组长 班组长
13
1.直线制
特点:企业的一切管理工作均由企业的 厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专 门的职能机构 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统 一;决策迅速;责权明确 缺陷:领导要求高
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职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
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（2）有机组织 现代组织设计引入现代理念，理想组织 为有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标 要求进行工作
无过多标准化、规范化的工作和种种管
制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织 对员工的技术和知识层次要求高，专业 素养要求高，责任心强 ——典型的原子结构型组织
25
2. 刚性结构和柔性结构
刚性结构 柔性结构
16
直线职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室
职能科室
职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任Biblioteka 车间主任职能组班组长 班组长
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3.直线职能制
特点:以直线制为基础,在各级行政领导 下,设臵相应的职能部门。只有直线人员 才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋 角色是建议、思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾
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b.内部提升： 是指组织内部成员的能力和素质得到充分 确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高 的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而 空缺了的管理职务。 优点：①有利于调动员工的工作积极性； ②有利于吸引外部人才； ③有利于保证选聘工作的正确性； ④有利于被选聘者迅速开展工作。 弊端：①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现 象 44 的发生；
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8.制度分权和授权的区别 ①必然性与随机性。 ②正式与非正式。 ③相对稳定性和不定性。 ④管理原则和管理艺术。
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案例:巴恩斯医院
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的 院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的 人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一 定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分 钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 "戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述：" 我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去 了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每 个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道， 我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工 作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请 相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情， 每天都在发生。
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8.1.3组织设计的影响因素分析
1、经营环境对企业组织设计的影响
2、经营战略对企业组织设计的影响 3、技术及其变化对企业组织设计的影响 4、企业发展阶段对企业组织设计的影响 5、规模对企业组织设计的影响
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8.1.4. 组织结构的常见形式
1.直线制 2.职能制 3.直线职能制 4.事业部制 5.矩阵制 6.动态网络型结构
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"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张 纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告 诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告， 供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一 份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以 后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员） 走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告 诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两 位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。 我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么 办。
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7.分权的途径 ★制度分权，是在组织设计时，考虑到组织 规模和活动的特征，在工作分析、从而职务 和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作 任务的要求，规定必要的职责和权限。
★授权，是担任一定管理职务的领导者，
在实际工作中，为充分利用专门人才的 知识技能，或出现新增业务的情况下， 将部分解决问题、处理新增业务的权委 任给某个或某些下属。
1.有正式组织和明确的领 1.领导关系不明确，常有
导关系 变动 2.分工细，明确的任务和 2.分工粗，任务和权责需 权责规定 要经常调整 3.有规范化的规章制度和 3.规范化的规章制度、程 程序 序较少 4.决策权限集中在上层 5.主要靠纵向沟通 4.决策权限下授 5.主要靠横向沟通
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刚性管理与柔性管理虽各有优缺点，但要硬性
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事业部制组织结构
总经理 研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理 销售科
财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理
销售科
微型电池事业部 经理
干电池厂
手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科
微型电池厂
微型电池研 究室 销售服务部
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4.事业部制 (斯隆模型;联邦分权化)
特点:在一个企业内对具有独立产品市 场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设臵问题;各事业 协调问题
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8.2 人员配备
员工的招聘
人员的培训 绩效评估
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8.2.1
员工的招聘
确认有能 力的人才
编制人力 资源计划
招聘员工
选用员工
职前引导
培训员工
职业生涯 发展
留用杰出 人才
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人力资源计划的过程 a.评估现有的人力资源状况； b.评估未来的人力资源状况；
c.制定一套相适应的人力资源计划；
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4. 组织设计的任务
组织设计的任务是提供结构系统图
和编制职务说明书。 《职务说明书》要求能简单而明确 地指出:
该管理职务的工作内容、职责与权 力; 与组织中其他部门和职务的关系; 担任该项职务者所必须拥有的基本 条件。
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8.1.2 组织设计的原则（P393）
⑴因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜 任的工作”。 ⑵权责对等的原则 ⑶命令统一原则
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矩阵制组织结构
总经理
职能部门 (1)
A项目小组 A项目小组 A项目小组
职能部 门(2)
职能部 门(3)
职能部门 (4)
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5.矩阵组织结构(非长期固定性组织)
特点:在直线职能制垂直形态组织系统 的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创 造性 缺陷:短暂性;多头领导
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6.动态网络型结构 a. 基本内容和模式：
是一种以项目为中心，通过与其他组织建
立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发 展起来的一种临时性组织。有时也被称为“ 虚
拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的 ，
管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组
管理幅度与管 理层次成反比。 管理幅度越小， 管理层次则越 多。
1
4
16 64 1 16 256 4096
7
256
1024 4096
锥型结构与扁平式结构之比较
1．锥型结构的特点 ⑴优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有 利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 ⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调 动下级积极性。 2．扁平式结构的特点 ⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于 培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理 费用、组织机构精简、工作效率较高 。 ⑵缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求 高；横向沟通与协调难度大。