国美家电供应链分析
家电行业供应链发展现状及趋势研究
家电行业供应链发展现状及趋势研究家电行业供应链发展现状及趋势研究一、引言家电行业是指以生产、销售和服务家用电器为主要内容的产业。
随着全球工业化进程的加快和人民生活水平的提高，家电行业在过去几十年中取得了快速发展。
然而，近年来，由于市场竞争激烈和消费者需求的变化，供应链的发展逐渐成为该行业面临的一个重要议题。
本文旨在研究家电行业供应链的发展现状及趋势，以期为相关企业提供参考。
二、家电行业供应链的发展现状1. 传统供应链模式家电行业的传统供应链模式往往采用垂直整合的方式，即企业自行开发生产、销售和售后服务。
这种模式的优点是企业可以有效控制整个供应链流程，从而提高运营效率和产品质量。
然而，随着市场竞争的加剧和技术进步，这种传统模式逐渐暴露出一些问题，例如生产过程不够灵活、库存成本较高等。
2. 新兴供应链模式为应对市场变化和消费者需求的多样性，家电行业开始尝试采用新兴供应链模式。
这些模式主要包括跨界合作、物流云平台和智能制造等。
首先，跨界合作是指不同领域企业间的合作，通过整合各自的优势资源，实现供应链的共享。
例如，家电企业与互联网企业合作，通过互联网渠道推广和销售产品。
这种模式可以辅助家电企业开拓新的市场，提高销售额。
其次，物流云平台是指利用物联网技术，实现供应链各环节的信息实时化和智能化。
家电行业的物流云平台可以实现供应链的透明度和效率的提升。
例如，企业可以通过物流云平台实时掌握产品库存和销售情况，从而做出更准确的市场预测和生产计划。
最后，智能制造是指利用人工智能技术，构建智能化的制造流程。
在家电行业的智能制造中，机器人、自动化生产线等技术可以代替传统的生产方式，提高生产效率和产品质量。
三、家电行业供应链的发展趋势1. 绿色环保随着环保意识的提高和政府政策的支持，家电行业供应链逐渐向绿色环保方向发展。
例如，企业在产品设计和生产过程中注重能源效率和环境友好性，提高产品的可持续性。
2. 线上线下融合随着互联网的普及和电商的兴起，家电行业供应链逐渐向线上线下融合的方式发展。
国美电器的案例分析
国美电器的案例分析国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。
国美电器在全国拥有超过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。
然而，该公司在近年来的市场竞争中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。
国美电器的挑战主要来自以下方面：1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。
国美电器也不例外。
电商平台的强大推广以及商品价格的优势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。
2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常复杂。
然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。
供应商提供的产品质量和售后服务无法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。
3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部的管理、业务和人事等方面存在一些问题。
例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。
为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾客的最佳渠道之一。
因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下的互通平台。
国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。
2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。
国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方位的售后服务。
3.开展跨界合作：为了进一步拓展业务，打造自己的品牌形象，国美电器开始把业务拓展到其他领域。
国美电器与中国邮政合作，开了一些实体店，也在北京地铁上开设了自动售货机。
通过这些跨界合作，国美电器打破了传统业务增长的瓶颈，吸引了更多的消费者。
国美电器的这些举措反映了该公司相对的变革和迎合市场竞争的能力不断提升，令人相信它的业务增长会在未来持续。
国美电器渠道管理
国美电器渠道管理国美渠道分析1.1. 国美家电企业概况国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有上千家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，已发展为我国最大的家电零售连锁企业。
国美所经营的产品包括：彩电、空调、冰箱、洗衣机、手机、时尚数码、电脑、音影家电、小家电、橱卫家电、办公器材、音像制品。
如今，国美已成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器的发展主要可以划分为四个阶段，分别是：起步、连锁、扩张和国际化。
表，国美发展历程1.2. 国美的渠道冲突国美从来都不缺乏惊天动地的新闻，而作为现今家电连锁中的老大，其不仅在开店扩张速度上霸气十足，在处理与厂商之间关系上也秉承了一贯的硬派风格。
因此，这位行业龙头近年来也一直是非不断，其与制造商之间的矛盾几度闹得沸沸扬扬。
国美与厂商关系不睦已经是公开的秘密，多年来，众多中小型供应商也一直与其暗中博弈。
而国美-格力事件则成为家电连锁与制造商冲突的一个标志性事件，一时间引来无数业界人士的关注，也引发了人们对“国美现象”深深的反思。
1.2.1. 国美－格力事件2004年2月，成都国美的6家店面为了顺利开展其“空调大战”计划，对几乎所有品牌空调进行大幅度促销。
在未经格力方面允许的情况下，擅自将国美店内的格力1P挂机由1680元调整至1000元；而2P柜机则从3650元被降为2650元。
由于事发突然及降价幅度较大，格力方面立即与国美交涉要求其“立即终止低价销售行为”。
但成都国美方面则坚持认为这是商家为了促销而进行的正常降价活动，拒绝停止。
此举激怒了格力厂商，迅速终止了对国美的供货。
时期发展阶段阶段描述1987-1993 起步黄光裕在北京开了首间家用电器门店，从此国美起步走上快速成长之路。
现代物流案例分析(第二版)第3篇 销售物流 21-
要求。对于有特殊要求的食品如冰淇淋,“7-11”会绕过配
送中心,由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店 铺。对于一般的商品,“7-11”实行的是一日三次的配送制 度。为了确保各店铺供货的万无一失,配送中心还有一个特 别配送制度来和一日三次的配送相搭配。
3.评述
研究“ 7—11” 的成功的历史，就会发现，“ 7-11” 背后 有一个完善的配送系统来支撑其正常运转。“ 7—11” 的发 展并不是一帆风顺的，它也是随着经济大环境和商业业态的 变迁起落涨跌，但它是成功者，是一个逐步发展为全球性的 跨国连锁商店。“ 7—11” 的一些独具匠心的经营策略和技 巧是非常值得我国零售商业经营者学习的。
每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。同时还拥有一
个非常先进的物流系统支持。我国许多零售商业企业至今尚 不知JIT为何物，更不用说如何使用了。
③“7—11”便利连锁店的物流管理模式先后经历了三个 发展阶段。从没有自己的配送中心到建立自己的配送中心， 这三个阶段的形成和发展过程，对我国零售连锁商业配送 的发展有哪些启示呢？
第二阶段，随着“7-11”广连锁业务的迅速拓展，这种分 散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩
大的“7-11”便利店的需要，“7—11”开始和批发商及合作
生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。如图22-2所示。
第三阶段 , 集中批发商或者集约批发商的发展为“ 7-11”
自己建立配送中心提供了经验和业务基础,“7-11”由此创 立了配送中心 , 代替了特定批发商 , 分别在不同的区域统一 集货、统一配送。 除了配送设备 , 不同食品对配送时间和频率也会有不同
业时间 , 但这无疑要加大营业成本 , 虽然延时商店在国内各
国美现状与趋势分析报告
国美现状与趋势分析报告引言国美（GOME Holdings Group）是中国领先的电器零售企业之一，成立于1987年。
国美通过线上线下渠道，销售各类电子产品和日用家居商品。
本报告将对国美的现状进行分析，并探讨其未来的发展趋势。
一、国美的现状分析1.1 销售额和市场份额国美在过去几年实现了稳步增长。
根据2020年财报数据，国美的销售额达到1000亿元人民币，同比增长15%。
国美在中国的电子零售市场占有一席之地，市场份额约为10%。
1.2 线上与线下业务的结合国美在线上和线下业务之间取得了很好的平衡。
国美既运营着自己的电子商务网站，也在全国范围内拥有1000多家实体店铺。
线上线下的结合为国美的销售提供了更多的选择和便利性，使其能够更好地满足消费者的需求。
1.3 产品质量和服务品质国美一直以来注重产品质量和服务品质。
通过与各个品牌合作，国美为消费者提供高质量的产品选择。
同时，国美还提供销售后服务，包括维修保养、延保服务等，提升了消费者的满意度和忠诚度。
1.4 供应链管理国美拥有强大的供应链管理能力。
国美与各个供应商建立了稳定的合作关系，通过直接采购和合作共赢的方式降低成本，提高效益。
供应链管理的成功使国美能够及时供应产品，为消费者提供更好的购物体验。
二、国美的发展趋势分析2.1 电子商务的推动随着互联网技术的发展，电子商务在中国市场得到了快速发展。
国美作为传统零售企业，积极拥抱电子商务。
国美电商网站的销售额逐年增长，已经成为国美销售的重要渠道之一。
未来，国美将继续加大对电子商务的投入，提升线上销售能力。
2.2 人工智能技术的应用人工智能技术在零售业的应用日益广泛。
国美在人工智能领域投入了大量资源和研发力量。
国美通过人工智能技术改进用户体验、精准推荐产品、提供个性化服务等，提升了消费者的购物体验，并增加了销售额。
2.3 精细化营销和数据分析国美通过大数据和数据分析技术，深入了解消费者的需求和购买行为。
采购与供应链案例分析报告-国美电器
国美电器采购与供应链管理案例分析报告一、前言国美电器是我国最大的家电零售连锁企业，是我国企业500强之一，其秉承“薄利多销，服务当先”的经营理念，得到了广大消费者的青睐。
目前，国美电器存在盈利环节，信息系统，物流配送，供应链交互信息管理，组织结构，供应商管理，采购模式等问题，阻碍其进一步发展，迫切需要得到改善。
为此，本文对国美电器采购与供应链进行剖析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。
二、现况描述（一）商业环境分析借助“五力模型”对国美电器进行分析1、因其实行“坚持零售，薄利多销”的经营策略，对供应商采取的是大订单，尽可能的压低价格的方式，这样对普通产品有效，但对于紧俏电子产品和高科技电子产品，供应商不会太多让价，没有价格优势。
2、顾客对于电子产品的淘汰和更新较快，购买方式和商品选择空间很大，因此对于价格很敏感，货比三家，价比三家，议价能力越来越强。
3、由于零售业准入门槛低，越来越多的企业加入，以及其他大型电子零售商的不断提升，大打价格战、服务战，行业竞争愈来愈激烈。
4、随着信息技术的不断发展，网购和电子商务飞速普及，人们已经更多的采取网购方式来选购商品，成为实体购物的替代品。
5、一些大型超市和连锁卖场，悄然进军家电零售行业，将来会有更多的类似的商场超市进入。
（二）供应链结构分析从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售。
1、其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。
2、建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至消费者手中。
3、营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造了卓越的品牌形象。
（三）供应链绩效分析其供应链优势明显，能够将采购价格压至很低，保证其价格优势，配送及时，保证货品的库存，销售中能够薄利多销，吸引顾客。
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势
剖析国美电器物流配送模式及未来发展趋势国美电器的物流配送模式主要包括自营物流和第三方物流两种形式。
自营物流主要是由国美自身组建的物流团队进行配送，而第三方物流则是与其他物流公司合作，通过外包的方式进行配送。
自营物流的优势在于可以更好地掌控物流环节，提升配送效率和准确率。
国美电器通过建设国内数十个物流中心，覆盖了全国各个主要城市和地区，形成了一个完整的物流网络。
物流中心采用先进的设备和技术，具备大规模运营能力，可以实现快速、稳定的配送。
此外，国美电器还不断加大对物流信息化的投入，通过建立物流信息系统，提升物流动态监控和配送跟踪能力。
物流信息系统可以实时获取货物的位置和状态，提供准确的配送信息，方便消费者随时跟踪物流进程。
另一方面，国美电器也与多家第三方物流公司合作，充分利用外部物流资源。
通过与专业的物流公司合作，国美电器可以更灵活地应对不同地区的物流需求，在一些偏远地区或者订单量较小的地方，可以借助第三方物流提供配送服务，减少成本并提高效率。
未来发展方向上，国美电器的物流配送模式还将面临一些新的趋势和挑战。
首先是物流信息化的进一步推进。
随着物流信息技术的快速发展，物流信息化已经成为电商物流的重要基础。
国美电器将继续加大物流信息系统的建设和投入，提升物流信息化水平，实现全程可视化、精细化的物流管理。
其次是智能物流的应用。
智能物流技术包括物流机器人、自动化仓储设备、智能快递柜等，可以提高物流运作的效率和准确率。
对于国美电器来说，智能物流的应用可以进一步提升其物流配送能力，降低运营成本。
再次是绿色物流的发展。
绿色物流是指通过优化物流运作，减少能源消耗和环境污染，实现可持续发展。
国美电器可以通过优化运输路线、减少车辆排放等方式，实现绿色物流的目标，并提升企业形象。
最后是物流社交化的趋势。
物流配送的过程中，物流员与消费者的互动成为了不可忽视的一环。
通过建立物流社交平台，可以提升物流员的服务意识和专业素质，同时也可以拉近物流员与消费者的距离，提高用户体验。
国美电器物流体系
销售
国美的低价理论是：进价越低销量越大。 在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京城站稳了脚跟。 在买方市场时，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采
购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。 近年来，国美主要运用低价战略，征服了所到之处的大部分市场。
所以，人称国美是“价格屠夫”、“疯狂杀手”。
物流体系（自建与外包相结合）
配送体系
客户购买（订单信 息、客户配送的目
的地）
智能配送引擎（地 理信息、库存信息
、运力信息）
配送仓库（确认库 存、运力）
一线销售人员送货 、上门安装
进行运输
当顾客在国美门店购买商品时，只需要说出配送目的地的地址， 销售人员就可在终端电脑上读取系统推荐的有效且可选择的几个配送时间段， 客户根据需要选择即可。
国美电器物流体系
国美电器简介
•国美电器是中国最大的全国性电器连锁企业之一，1987 年成立于北京，以家电及消费电子产品零售为主，拥有直 营门店1200多家，拥有员工近30万人，年销售能力1000 亿元以上。旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性 和区域性家电零售品牌。
•公司依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，坚持 “薄利多销，服务当先”的经营理念，为消费者提供个性 化、多样化的服务，引领家电消费潮流国美品牌得到中国 广大消费者的青睐。
业务高速发展期：采用
“门店储存配送” 的物流模式。
• 国美向顾客提供大件商品送货上门服务。 • 当时各门店销售商品，均在门店库房储
存，顾客交款后直接到门店库房提货， 开箱验机满意后，由门店派车送货上门。 • 这种给客人送货的方式，操作起来很麻 烦，每一个门店都要有一个自己的仓库、 有自己的送货车，资源不能共享，造成 很大浪费
国美：案例分析(经典版)
管
战略计划型
理
控 制
战略控制型
模
式
财务控制型
经济与管理学院会计系
财务战略执行
➢财务战略的执行过程
❖平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯 特·卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴 维·诺顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标 和方法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和 成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定 的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。
经济与管理学院会计系
房地产开发
• 鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地 产．1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家 园”，销售收入2O余亿元；之后是开发以出租业务 为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、 楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼一国美总部 “鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以 外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第 一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元 到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显。此 地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。
经济与管理学院会计系
挤占货款获利
• 很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是 靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限，如果3 个月的销售款不用还，1天销售额为lO万元的话， 9O天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金 在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息， 反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说， 国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期 货币经营。
经济与管理学院会计系
• 整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利 润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提 供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩 张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运 营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额 1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。 而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成 功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土 地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售 店面。
_家电连锁零售企业价值链营运资金管理研究――以国美为例_百度.
家电连锁零售企业价值链营运资金管理研究中国海洋大学管理学院刘喆摘要:近年来家电连锁零售企业发展迅猛, 其特殊的企业性质也决定了其营运资金管理上的特殊性。
作为企业总资产中流动性最强、最活跃的营运资本, 对企业的经营和发展起着重要作用。
国内外对营运资金的研究数量较多, 但是从价值链出发, 对家电连锁零售企业的营运资金进行研究的文献却比较少见。
本文以国美电器为例, 以价值链为切入点, 深入分析了家电连锁零售企业全流程的营运资金管理。
以期为相关研究提供参考。
关键词:家电连锁零售价值链营运资金管理国美电器一、引言近几年, 家电连锁行业的发展劲头势不可挡, 营业利润率占据了连锁零售行业领先地位, 与此同时, 我国家电零售市场被国美电器和苏宁电器两大寡头垄断的趋势日趋明显。
国有企业垄断本行业的情况在我国的市场经济发展进程中层出不穷, 但像国美、苏宁这样的民营企业从创始到如今快速形成垄断局面的现象却是凤毛麟角。
本文希望能深入探讨造成上述现象的本质原因。
国美电器成立于 1987年1月1日, 自创始以来, 在短短几年的时间内便依靠其独到的经营手段和精准的市场定位得以蓬勃发展, 成为家电连锁零售行业的佼佼者, 国美从1999年开始将其版图向全国范围内扩张, 迄今为止已经先后在40余个大中城市设立了160余家连锁门市, 并在2004年在香港开设了第一家连锁店, 将步伐迈向了国际市场。
本文选定国美电器为代表进行分析主要是因为其发展周期与家电连锁零售行业在中国的发展周期相一致, 其经营策略和结构特点也几乎包括了家电连锁企业的全部内容。
此外, 家电连锁零售行业中,国美电器已经与苏宁电器形成了寡头垄断的局面。
本文以国美电器为案例, 从战略、运营模式、业务、绩效等方面对家电连锁零售企业的全流程营运资金管理做进一步分析和说明。
二、文献回顾大多数的理论研究成果都集中在供应链管理的分析、该类企业的运营模式以及与供应商的关系等方面。
王竹泉、马广林 (2005 创造性地提出了“ 渠道控制应该成为跨地区企业营运资金管理的重心” 。
供应链管理 国美供应链分析
国美供应链分析及简评一、公司背景国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
成立于1987年元月一日，隶属于北京鹏润投资集团。
目前，国美电器已发展成全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。
多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。
同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，随着企业发展，其影响力还在不断增强。
二、国美供应链总所周知，目前的家电销售企业如果单纯通过价格大战或者依靠不断增加连锁店的数目，来打击对手、抢占市场、赢得顾客，恐怕都会得不偿失，只有在充分分析家电销售偶特点的前提下，制定合理的物流战略，选择适当的物流运作模式，才能提高客户满意度，降低成本，在家电市场竞争中脱颖而出。
国美建店初期，采用的是“门店储存配送”的物流模式，那是国美业务还仅限于北京地区，在北京郊区设立一个“大库房”，所属的各门店设立相应的库房，厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房，顾客购买交款后，到门店库房提货、验机，并有顾客自己找车运回。
可想而知，在初级阶段，顾客的满意度应该是很低的，仅仅是从售后服务这一块，远远达不到消费者满意的水平，让顾客自己找车运回，可能会导致一方面顾客找不到车或者觉得自行运输麻烦而放弃购买该产品，另外，顾客及时购买了该产品，但是由于售后服务跟不上，忠诚度低。
供应链视角下国美零售营运资金管理研究
供应链视角下国美零售营运资金管理研究国美零售是中国最大的家电和消费电子零售企业之一，其供应链视角下的营运资金管理对于公司的发展和运营至关重要。
本文将从供应链视角出发，对国美零售的营运资金管理进行研究。
首先，供应链管理对于国美零售的营运资金管理至关重要。
国美零售的供应链涉及到供应商、仓储物流和零售环节，需要对供应商的付款周期、库存周转周期和销售周期进行有效地管理。
国美零售可以通过与供应商的合作，优化付款和供货周期，降低采购和物流成本，提高库存周转率，从而降低运营资金占用和减少资金压力。
其次，国美零售可以通过采取合理的营运资金管理措施，改善资金周转效率。
首先，国美零售可以通过优化供应链流程，减少采购和物流环节的时间和成本，缩短资金周转周期。
其次，国美零售可以通过建立并优化库存管理系统，降低库存占用和滞销风险。
此外，国美零售还可以通过合理的销售政策和营销活动，提高销售收入，增加现金流入，缓解资金压力。
再次，国美零售可以借助金融工具来支持营运资金管理。
国美零售可以与金融机构合作，通过融资手段（如短期贷款、保理等）获得流动资金支持，从而满足营运资金需求。
此外，国美零售还可以优化现金管理，通过合理的资金调配和投资策略，提高资金利用效率，增加现金流入。
最后，国美零售可以通过信息技术的应用，提高供应链的可见性和协同性，从而优化营运资金管理。
国美零售可以建立信息系统来监控供应链各环节的运作情况，及时获得供应商、仓储物流和零售环节的数据，从而更好地掌握市场动态和供需状况。
此外，国美零售还可以通过信息系统来实现供应链的协同管理，提高供应链各环节之间的配合与沟通，减少信息不对称和延误，从而提高资金周转效率和降低成本。
综上所述，供应链视角下的营运资金管理对于国美零售来说具有重要意义。
国美零售可以通过合作供应商、优化供应链流程、建立信息系统等手段，改善资金周转效率，降低资金占用，提高现金流入，从而实现可持续发展和长期竞争优势。
国美供应链管理
供应链协作对企业竞争力的影响——国美电器国美电器的发展国美电器作为中国驰名商标，现已发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业，同时国美位居全球商业连锁第22位。
国美电器以其“薄利多销，服务当先”的经营理念，通过进行准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
巨人虽然强悍，如果没有新鲜血液连续不断地供应，再强大的巨人也举步维艰，因此，拥有一个强大的供应链管理系统才真正造就了国美的这个家电大鳄。
国美电器供应链管理的特点和优势一、实施低价销售的策略（一）连锁经营的专业化使国美电器能低成本发展连锁经营的规范化和规模优势使国美电器在发展中充分尝到了甜头，总部在将多数店铺标准化的基础上，对占销售60％—70％的“大合同”的全国品牌商品，实行进货统一集中化；销售的地区产品由分公司集中采购；总部将经营中的主要业务进行合理分工，对分布在全国各地25个分部实行集中管理；总部商品采购中心在负责进货的同时，对销售进货商品的连锁店的销售和利润负责。
在经营费用方面，商品采购中心负责进货者从低成本、高周转上下功夫，而销售中心和各连锁店店长更多的是从降低销售费用上下功夫。
这种职能的分离和结合，将复杂的商业活动中的商店面积、业态、商品、服务、店名店貌等标准化；将采购、配送、销售、经营决策等职能分离，形成专业化；将经营活动中的商流、物流、资金流、信息流集中化；将各环节各岗位的商业活动尽可能程序化、简单化，最终体现出连锁经营的整体经济效益最大化。
（二）实行能低价位进货的采购模式国美电器对商品采购主要实行三种模式：1.买断进货。
国美对畅销型号或首销产品以及部分“尾市”产品进行买断进货。
这样就能从制造商处拿下最低价位商品，由于是买断进货，就克服了因订货不准确而造成的退货浪费。
国美电器案例分析
国美电器案例分析国美电器是中国最大的家电连锁零售企业之一，拥有庞大的线下门店和强大的电子商务平台。
本篇文章将对国美电器的发展历程、战略转型以及面临的挑战进行分析。
一、发展历程国美电器于1984年在山东成立，最初是一家小型电视维修店。
经过不断的扩张与合并，国美逐渐成为中国家电零售市场的领军企业。
自2001年在香港上市开始，国美电器开始迅速扩张，并于2007年成为中国第一家跻身财富500强的家电销售企业。
二、战略转型然而，随着电子商务的兴起和线上零售市场的竞争加剧，国美电器面临着巨大的挑战。
为了应对这一情况，国美电器在2009年启动了战略转型，将线下门店与线上电商相结合，打造“线上线下一体化”的零售模式。
国美电器投资建设了自己的电子商务平台，并与京东等电商平台展开合作，通过线上线下结合的方式提供更加便捷的购物体验。
同时，国美电器还通过引入外部投资，获取了融资支持，加强了自身的资本实力。
此外，国美电器加强了品牌建设和市场推广，通过广告、促销和会员制度等手段吸引消费者，提升品牌认知度和用户黏性。
三、面临的挑战尽管进行了战略转型，国美电器仍面临着一系列挑战。
首先，线上线下一体化的零售模式虽然提供了更加便捷的购物体验，但同时也带来了更多的成本压力。
包括仓储、物流、售后等环节的成本相对较高，并且需要投入大量的人力和资金进行建设和维护。
其次，电商市场的竞争激烈，不仅与传统家电零售企业如苏宁、国美电器等展开竞争，还需要面对像京东、天猫等大型综合电商平台的竞争。
这些平台资源丰富，拥有强大的用户基础和品牌影响力，使得国美电器需要在产品品质、价格、服务等方面与竞争对手保持竞争力。
此外，消费者对于国美电器的信任度也是一个问题。
相比于传统线下购买，消费者在网上购买家电的信任度较低，需要国美电器加大宣传力度，提供更加完善的售后保障，并建立起口碑和信誉。
四、未来发展方向为了应对这些挑战，国美电器可以继续加大品牌建设和市场推广力度，提高品牌的知名度和认可度。
国美电器供应链现状
3．1公司简介国美电器集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立包销制。
1992年，国美开始初步实行连锁经营，将所有店铺统一命名为“国美电器"，1996年，国美开始调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
到1998年国美的市场销售额约14 亿元，在北京的市场占有率达54％，国美开始走出北京，迈向全国，1999年国美进入天津，上海；2000年成功进入成都，开辟了西南市场；2001年，国美在沈阳的第一家专卖店开业，从而进入东北市场，同一年又在西安和郑州开店从而进入了中部和西北市场，2002年国美又进入的华南市场。
与此同时在2003年和2006年国美又分别进入了香港和澳门市场。
到2005年国美已经全面完成了国内一线城市的布局，开始将重点进入二、三线城市的布局。
2004年国美电器在香港成功上市。
2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先’’的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生’’的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。
3．2供应链管理现状3．2．1采购管理(1)中央采购。
中央采购是国美采购的特点之一。
通过中央采购国美获得了许多的优势。
首先中央采购能够提高国美的议价能力。
这是由于国美在全国有近千家店面，采用中央采购能扩大采购量，提高议价能力。
其次中央采购能够精简机构，降低采购费用。
国美采取中央采购策略，只需在总部建立一套采购队伍，而不必在各门店在建立专门的采购队伍，使得机构精简化，从而使得采购费用得到有效的降低。
国美电器物流管理研究
3、资金周转管理
国美电器有限公司在资金周转管理方面具有较高的效率。公司通过缩短存货 周期，加快资金周转速度，降低了运营风险。此外，公司还通过加强应收账款管 理，降低坏账风险，确保了资金的及时回流。
三、国美电器有限公司营运资金 管理存在的问题及原因分析
1、存货周转率低
尽管国美电器在存货管理方面取得了一定的成绩，但仍然存在存货周转率低 的问题。这一问题的主要原因是公司对市场需求预测不准确，导致部分产品积压， 从而影响了资金的正常周转。
总之，通过对国美电器物流管理的研究，我们可以看到其在物流管理方面的 优势和挑战。未来，国美电器应继续深化内部管理创新，加强与供应商的战略合 作，推动绿色物流实践，拓展业务范围，以应对日益激烈的市场竞争和不断变化 的市场环境。
参考，作为中国最大的家电连锁企业之一，以其独特的经营模 式和卓越的管理理念，在国内外享有广泛的知名度和影响力。营运资金管理作为 企业运营的重要环节，对于国美电器的持续发展和稳健经营具有关键作用。本次 演示将对国美电器有限公司的营运资金管理进行分析，以期为相关行业提供有益 的参考。
四、优化国美电器有限公司营运 资金管理的对策建议
1、提高存货周转率
针对存货周转率低的问题，国美电器应加强市场需求预测和库存管理。具体 而言，公司可以通过实施库存预警机制，实时掌握市场动态和库存情况，避免产 品积压。同时，加强与供应商的沟通与合作，实现信息共享，降低库存成本。
2、缩短应收账款回收期
2、绿色物流：国美电器积极推行绿色物流理念，通过采用环保材料、节能 设备等措施，降低物流活动对环境的影响。此外，国美电器还鼓励员工参与环保 活动，提高员工的环保意识。
3、供应链协同：国美电器注重与供应商的协同合作，通过信息共享和计划 协同，实现供应链的高效运作。这种模式不仅提高了供应链的响应速度，也降低 了整体运营成本。
国美电器运营管理论文
国美电器运营管理论文引言随着电子商务行业的蓬勃发展，国美电器作为中国知名的家电零售商，在电子商务领域中发挥着重要的作用。
然而，在竞争激烈的市场环境下，国美电器面临着各种挑战和机遇。
为了保持竞争优势，国美电器需要实施有效的运营管理策略。
本论文将探讨国美电器的运营管理策略，从供应链管理、采购与供应管理、物流管理、库存管理和客户关系管理等方面进行分析和讨论。
供应链管理供应链管理是国美电器运营管理中的重要环节。
一个高效的供应链管理可以帮助国美电器提高效率、减少成本，并提供更好的客户体验。
国美电器可以通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供需双方的互利共赢。
同时，国美电器可以利用信息技术来加强与供应商之间的沟通和协作，确保物流、库存和订单等信息的及时更新和共享。
此外，优化供应链流程和减少库存积压也是供应链管理的重要任务。
采购与供应管理采购与供应管理是国美电器的核心业务之一。
国美电器需要确保所采购的产品质量稳定可靠，价格合理，并且能够在合适的时间和地点供应给客户。
为了提高采购与供应管理的效率，国美电器可以引入电子采购系统和供应链管理系统，实现采购流程的自动化和供应商管理的优化。
此外，国美电器还可以与供应商合作，共同研发新产品，提供更具竞争力的产品。
物流管理物流管理是国美电器运营管理中不可或缺的一部分。
高效的物流管理可以帮助国美电器实现快速交付、减少库存和提高运营效率。
国美电器可以与物流公司建立战略合作关系，共同开展物流网络的规划与优化。
此外，国美电器可以利用物流信息系统来实时追踪和控制物流过程，提升物流效率和服务质量。
同时，国美电器还可以通过提供自有物流服务，进一步降低物流成本。
库存管理库存管理是国美电器运营管理中的重要环节。
合理的库存管理可以帮助国美电器平衡供需关系，减少库存积压和缺货情况的发生。
国美电器可以通过建立精准的需求预测模型，合理安排采购计划和库存水平，避免库存过剩或不足的情况。
此外，国美电器还可以利用库存管理系统来实现库存的准确控制和追踪，以及库存的合理分配和调度。
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国美简介
国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销 售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年， 国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁 企业。成立于1987年1月1日。国美电器集团坚持“薄利多 销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断 创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性 化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。 本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器 与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合 作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销 商。
购”；送货上门，支 付方式多样。
•趋势：
•第三方B2C平台将成 为未来网购市场的主 流，竞争加剧，大规 模，低价格。
以网络零售商为主导的模式
Material Vendor Manufacture r L 价值链核心点 Products flow
IT service suppliers
Taobao Electrical City L
国美电器供应链管理发展
集中统一配送的物流配送模式。2002年3月国美物流部 成立，国美逐步将其“大库”改造成集仓储管理、配送管 理、信息管理和流通加工等功能于一身的现代物流配送中 心，进行集中配送。在物流配送的运输方式上，国美选择 的是第三方物流。 信息化管理。国美从2001年到2004年就一直在筹建自 己的供应链信息系统，现在已经建立起了自己的ERP系统。 国美的供应链系统采用分布式管理模式，在保证分部独立 运营的基础上，实现了总部集中管理、统一运营、过程监 控和分析决策的功能，改变了以往事后管理的状况，实现 了事前控制、过程管理、事后监督的全面的管理新模式。
国美电器供应链管理发展
1990年国美创建包销制的新的供销模式。国美率先在 中国提出抛开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。国美 采取包销定制的方式，首先改善零供关系，解除供应商的 后顾之忧，也降低自己的运营成本；其次提高国美的品牌 竞争力；再次，包销定制使产品更加贴近市场，贴近消费 者需求。 国美与供应商的非稳定合作伙伴关系。国美电器作为 国内最大的家电连锁零售商，近几年来一直在快速扩张， 支撑国美快速扩张的是其“挤压供应商”的盈利模式：压 低采购价格，扩大店面规模，收取各种通道费用，延期结 算货款。
特点：
•制造商对供应链的控 制力强 •产品价格、供应量由 制造商决定
以家电制造商为主导
原材料供 应商 生产制造 商 专营店等 消费者
价 值 链 示 意 图
价值链核心点
以零售商为主导的模式
•背景：20世纪90年
代中期以后，家电产 能过剩比较突出，强 势家电企业开始出现， 出现以量制价和大型 卖场为主要卖点的大 型的专业卖场。 上世纪90年代末期以 来，家电零售商连锁 企业发展迅速，连锁 销售份额增长迅速。 企业地域扩张、网络 增加、销售规模加大， 目前形成了苏宁、国 美两大垄断性巨头。
•渠道：遍布全国的
销售网络，数量众多 门店，如苏宁电器 941家门店，国美 1170门店
以零售商为主导的模式
原材料供应商 生产制造商 家电零售企业 消费者
价 值 链 示 意 图
价值链核心点
特点：
-零售商掌握话语权
-产品价格受零售商控制 -制造商的利润空间不断压缩、被零售商掠夺
以网络零售商为主导的模式
国美电器供应链构成
从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、 销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售。 1
其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降 低采购成本，支撑销售，保障利润。
2
建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物 流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至 消费者手中。
3
•营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造 了卓越的品牌形象。
国美供应链中的四流
国美电器的物流平衡体系 国美应在发展过程中，形成大区事业部制，在各大区逐渐 建立起总部直接管理下的物流事业部，全面实施“集中配送” 的物流模式。配送中心实行全自动化控制，除采用AIDC、EDI 等系统外，还应采用电脑跟踪、确定每件商品的存放位置及运 送情况。 国美电器的信息流平衡体系 1、与外部供应商信息平衡：国美实行中央采购政策，向供应商 下大批订单，以此获得较低的进价，通过和供应商建立信息共 享系统，参与到供应商的生产计划、产品设计等上游生产中从 而获得低成本进价。 2、企业内部信息流平衡：国美电器建立起自身企业信息交流沟 通ERP系统，并将企业ERP系统向产业链的前端和后段延伸，增 加供应链中供应商的参与信息和客户反馈的心声 3、与外部客 户信息平衡：国美电器还通过B2B和B2C网站与顾客建立畅通信 息沟通机制。建立购买客户信息数据网络和平台，同时开通网 吧、售后服务吧等信息平台，构筑双向信息沟通互动平台。
Information flow
Funds flow
DC
DC E E E
影响因素：
诚信
低价 服务保障
E E E ……
Consumer
Group or Company
三种模式共存
• 在目前的家电供应链中，三种模式同时存在，但零售商主导的模式占绝对的 优势地位，电子商务零售商模式正在蓬勃发展，家电厂商也在积极开展自身 的电子商务平台，以摆脱对传统销售渠道的依赖，而第三方平台，目前看来 是最有发展潜力的模式。 • 如：京东等网上电器城的迅速崛起已经让苏宁、国美等传统零售巨头感受到 了威胁，苏宁、国美其实也早已开始探索网上销售的道路，只是对他们来说， 网络销售与实体销售间存在自相竞争的矛盾，而使得网上商城的发展始终受 到约束。 • 在实体零售商、电子商务零售商两种家电供应链模式的夹击中，家电制造商 主导的供应链模式，处于弱势地位。 • 谁能把握消费者，谁就能把握市场。制造商的核心在于产品，零售商的核心 才是“市场”，制造商所需要做的首先是做好产品，然后是在实体零售商与 电子商务零售商的竞争中，为自己争取最大的利益。
国美电器的资金流平衡体系 庞大资金流对国美电器的供应链管理中资金流平衡提出更 高的挑战。国美电器的资金流平衡控制基本采取开源和节流两 者方式。 国美电器的商流平衡体系 1、完善顾客信息反馈系统，增强顾客满意度 国美采用CRM系统来提高服务水平和顾客满意度。一方面， 坚持以客户为中心的经营法则，注重与客户的交流，使公司销 售的产品更贴近客户需求；另一方面，CRM 系统可以为客户提 供多种交流的渠道。为企业、客户和合作伙伴之间共享资源， 共同协作提供了基础管理平台。 2、改善与供应商和合作伙伴的关系 国美同近100家厂家的信息系统实现了深度对接。使合作厂 家可以使用电子订单来下单、确认销售以及发货，加强供应链 信息共享，为商业伙伴提供远程登录服务，构建在内联网上的 供应链管理系统，让国美与国内外众多供应链随时随地共享商 业信息，让供应商都能随时共享有关产品库存，销售的最新进 度信息。筛选、均衡国美电器供应链管理商流。
国美电器的供应链发展
B2B和B2C平台的建立。国美建立完善的B2B平台，是 在优化自身供应链管理的基础上，对上游供应链资源进行 整合，依此产生巨大的协同效应。除此之外，国美也开始 依靠信息资源来整合供应链的下游资源，建立国美的B2C 平台。 上线ERP新系统，加强供应链和企业精细管理。2011 年国美新ERP系统的成功上线使国美在经营层面实现了"物 资流、资金流、信息流、服务流"的四流合一，充分体现 了"集中管理、分散经营，库存共用(资金共用、人员共 用)、统一配送，规范服务、统一核算"的企业战略发展理 念，从而最大化地优化了资源、降低了成本。
国美家电供应链分析
第二组
家电企业的供应链模式
国美简介 国美供应链管理的发展 国美供应链的构成
目录
国美供应链管理中的四流
家电供应链模式Βιβλιοθήκη •家电制造 商为主导•价值链核心： 以产品控制 供应链
•传统零售 商为主导
•价值链核心： 以渠道控制 供应链
•网络零售 商为主导
•价值链核心： 以满足客户 需求占有市 场
•背景：2008年网购
交易额规模突破千亿 大关，达1267.2亿元， 家电网购市场占全部 网购市场的25%左右， 2009年家电网购市场 规模将达400亿。
模式：
> 家电企业自建网上 商城（“海尔商城”， “长虹购机直通车”） >专业B2C家电电子 商务（京东商城、世 纪电器网、淘宝网）
•特点：“鼠标点
以家电制造商为主导
•背景
•20世纪80年代末90年 代初家电市场规模相 比以往有了很大的增 长，市场处于相对的 供不应求状态，谁掌 握着商品生产权，尤 其是品牌商品生产权， 就掌握了供应链的核 心
•销售渠道：以海尔、
康佳、TCL等为代表 的家电业掀起了一股 自建销售网络的热潮， 使生产商在整个供应 链中占有绝对的优势 •专营店（自建） •经销商（加盟合作形 式） •百货商店