物流案例与实践1
物流案例与实践(一丶二)
目录
• 物流案例分析 • 物流实践经验分享 • 物流行业趋势展望 • 物流挑战与解决方案 • 物流案例与实践总结
01
物流案例分析
案例一：亚马逊的物流体系
总结词
全球领先、技术驱动
详细描述
亚马逊作为全球电商巨头，其物流体系在全球范围内具有领先地位。该公司通 过技术创新，如使用大数据和人工智能进行库存管理和配送优化，实现了高效、 准确的物流服务。
பைடு நூலகம்
建立应对自然灾害的应急预案，如地震、 洪水等，确保物流设施的安全和稳定运行 。
加强人员培训和管理，防止人为失误和恶 意破坏行为对物流安全的影响。
05
物流案例与实践总结
总结一：物流案例与实践的意义
物流案例与实践有助于提高物流行业 的整体水平，促进物流行业的发展。
通过案例与实践，可以培养物流专业 人才，提高物流从业人员的素质和能 力。
03
物流行业趋势展望
趋势一：无人配送与自动化技术
总结词
无人配送和自动化技术正在改变物流行业的运作方式，提高 效率并降低成本。
详细描述
随着无人机、无人车和自动化仓库等技术的不断发展，物流 行业正逐步实现无人化配送。这种技术能够减少人力成本， 提高配送速度和准确性，特别是在复杂地形和高峰时段具有 显著优势。
趋势二：大数据与智能化决策
总结词
大数据和智能化决策正在提升物流行业的智能化水平，优化资源配置。
详细描述
通过大数据分析，企业可以实时了解市场需求、预测货物流量和流向，从而优化运输路线、仓储布局和配送策略。 智能化决策系统能够快速响应市场变化，提高物流运作的灵活性和准确性。
趋势三：绿色物流与可持续发展
实践三：绿色物流发展
物流案例与实践
1、缓冲存货点（DP）定义：从收到订单开始到覆行订单的时间。
2、前置期长短与缓冲存货点的设计有关。
（见书P7）缓冲存货的设置要考虑：①产品的特点；②客户要求缓冲存货点1（DP1）：存货生产异送到仓库； 2（DP2）：存货生产； 3（DP3）：按订单组装； 4（DP4）：按订单生产； 5（DP5）：按订单设计。
（DP1，DP2简化为存货型生产； DP3，DP4简化为订单生产； DP5为订制生产。
）3、不同生命周期中，前置期不同，存货缓冲点也不同：①投入期：DP5前置期最长；②增长期：DP3或DP4前置期较长；③成熟期：DP1或DP2前置期最短；④衰退期：DP3或DP4前置期较长； 4，（缺）5、前置期的波动反应供应链的可靠性，可用库存调节。
6、前置期越长，波动可能性越大。
7、前置期会影我们生产选址，配送中心设置库存大小。
二、物流成本控制⒈物流成本控制的方法：①按支付形态的物流成本控制；②按工作功能的物流成本；③按适用范围的物流成本控制。
⒉※物流成本的特性（特征）：①在企业财务会计制度中，物流还没有单独的项目；②在通常的企业财务决算表中，物流费核算的仅是支付出去的物流费而已，对于企业内部间接的物流成本则与企业其他经营费用统一计算．③物流成本的计算范围各企业均不相同，企业间无法就物流成本的比较分析，也不存在行业和平均物流成本．④物流成本中，有不少是物流部门无法控制的．⑤物流成本之间存在效益背反和物流成本削减的乘法效应．⒊※物流成本的组成：企业物流成本：是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。
物流总成本是企业管理物流运作的重要指标，如何在不降低服务水平的前提下，降低物流总成本是企业的一项经营目标。
运输成本：运输成本是指企业对原材料在制品以及成品的所有运输活动所造成的费用，包括直接运输费用和管理费用。
为降低物流总成本需要严格控制在运输方面的开支，加强对运输的经济核算。
存货持有成本：一般来说，存货可以占到制造商资产的20%以上。
上交大《物流案例与实践》教学资料包 课后习题答案 第十一章
第十一章物流企业课后习题答案要点案例一上海百大配送的物流末端服务案例（1）上海百大公司采取了哪些具体措施构建配送的网络体系？上海百大配送服务网络基本思路是：组织具有实战经验的专家队伍进行市场策划和开发；在全国主要大中城市设点布局并通过现代通讯和电脑技术组成网络；在市区内建立一系列属地配送点，用网络连接，当消费者通过电话、互联网、传真等形式提出服务请求时，由调度中心调度，配送点送货（服务）上门。
具体的做法有：①变传统的坐商为行商，缩短厂商和最终消费者的时空距离。
直投配送行业是为生产厂商和最终消费者提供信息平台和物流沟通渠道。
它可将大型配送中心及量贩店的货物送到百姓家中，也可直接为品牌商提供现成的市场营销网络。
②紧随高新技术发展，市场潜力具大。
直投配送亦为在世界范围内急剧发展的电子商务（电话、网上购物）做下游服务，解决其送货和结算问题。
③创造大量就业机会，降低人工成本。
④与现代信息技术紧密结合，节约时间和人工费用并降低管理成本。
上海百大配送通过与国家重点实验室的合作，设计开发出一套信息平台软件，可以大大缩短信息传输时间，提高自动化水平，减少管理层次，提高工作效率和降低差错率。
（2）上海百大配送的网络运作方式有何特点，并取得了哪些成效？上海百大配送直投配送网络是通过五个方面来运作的。
①做好基础管理工作。
上海百大配送在信息平台技术、管理技术、资金筹措，特别是干部队伍的培养等方面做了大量工作，积累了成功经验。
公司在不断探索以现代企业制度为核心的科学的法人治理结构和管理结构，一方面通过经营班子年薪制和期权制来吸引和稳定高级管理人才；另一方面，通过运用现代企业管理方法来强化企业的基础管理。
②积极向外扩展。
除了以昆明为发展基地建点运作外，上海百大配送首先抢滩上海，收购了上海特能市场推广有限公司，开创了云南企业收购上海企业的先河。
③发挥购并优势，进行低成本扩张。
上海百大配送的控股公司利用其丰富的人才资源和昆明百大的支持，成功地运作了原昆明自行车总厂的破产企业收购，积累了相当丰富的经验，特别是在下岗职工妥善安置、土地重组变现、国内过剩设备境外投资及企业产权重组、机制更新等方面形成了一套完整的资产重组模式和能力。
物流案例与实践(一)(二) 各章要点总结
物流案例与实践一、二各章要点第一章（P1-P15）步骤一：结合案例所涉及的行业特点，了解该行业供应链的正常结构与物资流动，以及该行业的基本组织结构，再结合案例的描述仔细阅读；步骤二：在阅读中，透过案例的陈述发现问题可能存在的线索（通常在案例中都会有相关的蛛丝马迹），提出问题；步骤三：一般来说，案例中出现的问题，就是供应链的某一个或者某几个关键点出现了失衡、失调。
在我们目前的学习阶段，一般都只研究其中的某一个关键点。
而每一个涉及到的关键问题，大致可以总结为：这个关键点在供应链的哪个具体位置（企业本身、企业上游的供应商或者是企业下游的客户等），它的作用如何；它的失衡最可能导致什么样的问题（即与这个问题关系最密切的环节，最直接受其影响的环节）；应该如何避免其失衡的产生；产生失衡后的措施如何等。
比如供应商的问题，供应商处于企业上游，它的运作出现问题最直接受到影响的就是企业的采购供应环节，从而影响企业的生产、库存、运作成本，要避免供应商环节的问题，就应该要加强对供应商的沟通与管理（供应商评估、供应商ABC分类管理、供应商的末位淘汰、通过减少和优化同类供应商数量来加强供应商对企业的依赖性等）。
如果出现失衡措施，不但要从供应商角度寻找原因，还应该反省企业自身，是否由于过度追求采购成本的降低而导致供应商无利可图而降低了配合度……等等。
物流问题解决时强调从三个层次来分析问题（P14）：①从问题表现的各功能部门入手，这阶段采取的是就事论事的态度；②从公司部门之间的协作来分析和解决问题；③从供应链各参与体协调机制来考虑解决问题的途径。
综合考虑相关的问题后，可能会形成几种相应的对策，再结合案例的实际情况具体分析和评价；步骤四：通过评价，总会有一种相对比较贴近案例所要求的问题的解答和方案，将考虑的理由进行条理化的归纳，清晰地表达出来；步骤五：这是一种预测，作为专业的物流方案设计师或者物流案例咨询师，要能对自己提出的方案进行预测，知道这个方案一旦实施可能会产生什么样的结果。
物流案例分析与实践-第一篇 2018
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打印机装配好之后直接进行客户化包装， 为了保证顾客订单98％的即时满足率， 各成品配送中心需要保证大量的安全库存 （一般需要七周的库存量）。
惠普台式机
• 采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对 分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为 有大量安全库存的库存点。 • 零部件原材料的交货质量、内部业务流程、需求 等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。
供应链的分类 一般将供应链分为内部供应链和外部供应链。 供应链的基本结构 构成供应链的基本要素包括供应商、厂家、分销企业、零 售企业和物流企业五个部分。 供应链的主要活动和四个流程 供应链的主要活动有： （1）商品的开发和制造；（2）商品的配送；（3）商品 的销售和售后服务。 一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四 个流程。
惠普台式机
思考： 1．惠普公司是如何处理其供应链 管理出现的问题的？ 2．惠普公司如何组织形成供应链？ 取得怎样的效果？ 3．请结合本案例，谈谈你认为在 供应链管理中应注意哪些问题？
案例1-2
雅芳
• 从1990年进入中国，采用直销服务，98年终止直 销模式。 • 开始采取了“两条腿走路”的方法，在商业街开 设专卖店、在百货商场和超市建立销售专柜。 • 供应链流程由“工厂仓库—各分公司仓库—雅芳 小姐”变成“工厂仓库—各分公司仓库—经销商 自提”。
物流知识小课堂
• 经销商管理系统是基于惠普20多年来在中国成功 的销售运营经验而发展的一套成熟完整的解决方 案。其针对制造企业的市场和销售部门期望在不 断扩展市场的同时加强对销售渠道控制的目标， 以成熟的产品和实施流程帮助制造企业构建其销 售及市场管理业务模式和支撑体系，进而提高渠 道忠诚度及市场透明度，最终延伸企业销售市场 的覆盖面，提升企业在市场中的竞争力。
物流案例与实践(第一章)
一、物流对国民经济的作用
物流是国民经济的基础之一
特定条件下，物流是国民经济的支柱
物流现代化可以改善我国的经济运行，实 现质量的提升 一个新的物流产业可以有效改善我国产业 结构
二、物流对企业的作用 物流是企业生产的前提保证
体现在： （1）物流为企业创造经营的外部环境； （2）物流是企业生产运行的保证； （3）物流是发展企业的重要支撑力量。
（2001年）
商物分离是物流科学赖以存在的先决条件
商流、物流是紧 密地结合在一起 的
商物分离
例：商物分离形式
用户
生产者 物流 1 商流 1 经营者 A
物流 3 物流 2
商流 3
分离前
经营者 B
商流 2 物流 用户
生产者
商流 3
分离后
商流 1 经营者 A 商流 2
经营者 B
如何理解物流？
物流在经济活动中的作用
4）物流绩效评估 供应链的总体绩效 供应链的相对绩效 单向物流功能的绩效评估
5）物流的商业环境分析 1）内部环境——应用SWOT分析法
S代表strength(优势)，W代表weakness(弱 势)，O代表opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中S、W是内部因素， O、T是外部因素。 战略应是一个企业“能够做的”（即组织 的强项和弱项）和“可能做的”（即环 境的机会和威胁）之间的有机组合。
2
物流企业人才
物流规划咨询人才和物流研究人才 的需求，主要需要有扎实的理论基 础和渊博的知识，具有物流科技创 新能力，并且知识面较宽的复合型 人才。
3
物流规划咨询人才
4
物流案例与实践(一)标准课件
物流案例与实践(一)
第二章 汽车/零部件供应
第1节 VC公司的供应链管理困境 第2节 SC公司库存改进策略
物流案例与实践(一)
第二章 汽车/零部件供应
第1节 VC公司的供应链管理困境
第1节 VC公司的供应链管理困境
案例简介：
本案例描述了某中国汽车制造商的供应链管 理现状，不但可以帮助读者了解和掌握供应 链管理中的一些基本概念，还可以使读者通 过实际运算掌握MRP计算的基本方法，通 过定量分析加深对供应链管理工作中一些实 际问题的理解。 此外，读者还可以通过案例了解国内汽车业 供应链管理中的特点和发展趋势。
物流案例与实践(一)
第一章 物流与供应链
案例分析导论
此章在课程中之位置
第一章 物流与供应链案例分析导论
第二章 汽车/零部件供应 第三章 铁路运输设备 第四章 制冷设备 第五章 家电行业 第六章 IT行业 第七章 食品与饮料 第八章 医药工业 第九章 化工业 第十章 服装业 第十一章 图书业 第十二章 建筑与建材 第十三章 分销与零售企业 第十四章 物流企业
公司物流目前存在的问题：
计划体系问题 库存策略问题
仓储管理问题
第2节
SC公司库存改进策略
公司物流现状的解决方案
1、组织机构改革
◎因为原来物流部在公司组织结构中地位很尴尬， 所以要在变革之后重新组织物流部门。 ◎应该合并生产部与物流部并下设五个子分部：
生产计划分部 物料控制分部 仓储管理分部 物料采购分部 工装与备件分部
物流管理专业专科课程
物流案例与实践 (一)
本课程特点
本课程是高等教育自学考试物流管理 专业《物流案例与实践一》考试课件。 本课程是物流管理专业（专科段）的 专业课程，从行业的角度对物流运作 实践进行了全面、系统的分析。分为 四部分：制造业物流案例与实践、零 售业物流案例与实践、第三方物流案 例、其他行业（医药、图书、邮政） 物流案例与实践。
物流案例与实践-1
物流案例与实践-1(总分：100.02，做题时间：90分钟)一、{{B}}{{/B}}(总题数：1，分数：20.00)海尔推行的准时采购海尔物流的特色是借助物流专业公司的力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。
海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全部用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。
海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。
网上订单管理平台使海尔100%的采购订单从网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天。
同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。
网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到了100%，为海尔节约了近1000万的差旅费，同时降低了供应链管理成本。
目前海尔网上支付已达到总支付额的20%。
网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使得竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。
网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。
除此之外，海尔的ERP系统还建立起了内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部信息，实现了以信息替代库存，接近了零资金占用。
在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步、采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。
信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购；采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减；与供应商、分供方的距离同步，有力地保障了海尔的JIT采购与配送。
目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂，爱默生等12家国际化供应商正准备进驻工业园。
物流优化实践案例分享
物流优化实践案例分享随着互联网和信息技术的快速发展，物流行业也面临着巨大的挑战和机遇。
如何通过优化物流，提高效率、降低成本已成为企业关注的焦点。
本文将分享一些成功的物流优化实践案例。
1. 仓储设施优化仓储设施一般是物流成本的一个重要组成部分。
因此，通过优化仓储设施可以实现物流成本的降低。
在这一方面，对仓储设施的合理规划和布局非常重要。
以某家电企业为例，其最初的仓储设施布局是旧区和新区分别负责不同的商品，旧区为大件商品和残次品，而新区则为优质品。
由于业务的发展，这种设施规划已经无法满足业务要求。
因此，该企业采用了智能化的仓储管理系统，通过优化仓库布局，实现了仓库的合理利用。
在新的规划中，旧区的部分区域被划分给新区运营，既提高了新区的容量利用率，又减少了匹配运输的时间和成本，达到了优化仓储的目的。
2. 运输网络优化对于企业来说，减少物流成本的一个关键环节是优化运输网络。
优化运输网络过程中，需要考虑到距离、运输成本、货物类型等因素。
由于货物运输通常需要多个中转点，因此物流网络的优化和设计也需要考虑到这一点。
在一家大型连锁超市中，为了优化物流网络，该企业将物流中转中心的最佳路线优化为每日适应性路线。
通过优化，每个中转点和转运点都建立了密切的工作关系，可以根据实际的货物运输情况动态地调整路径和时间。
这样可以降低运输成本和车辆等待时间，同时提高运输效率，达到了优化运输网络的目的。
3. 仓库管理优化仓库管理一般是物流过程中最常见也是最头疼的问题之一。
通过优化仓库管理，可以有效减少库存成本、提高仓库效率和满足客户需求。
为了优化仓库管理，在物流管理方面可以使用一些智能化系统提升效率。
以某服装企业为例，该企业通过使用智能化的库存管理系统有效地减少了库存误差和库存成本，并且增加了仓库的交货速度和库存转换。
在物流过程中，这个智能化系统的引入使得企业可以通过实时追踪和监控，进行货物流转的最佳时间计划。
通过优化仓库管理，企业能够更好地满足客户需求，提高效率，增加收益和利润。
教案-物流案例与实践
《物流案例与实践》课程教案目录第一章物流与供应链案例分析导论 (2)第二章汽车/零部件供应 (3)案例2 VC公司供应链管理困境 (3)第四章制冷设备 (4)案例1 BZ公司采购日记 (4)第五章家电行业 (5)案例1 HR公司供应商网络优化之路 (5)案例2 PS公司销售物流改进 (6)第六章IT行业 (7)案例1 SM公司的库存管理战略 (7)案例2 超越计算机公司的供应链改造 (8)第九章化工业 (9)案例RC公司的物流管理 (9)第十二章建筑与建材 (11)案例2 MX公司的物流管理 (11)第十三章分销与零售行业 (12)案例1 AS连锁超市集团公司供应链改造 (12)案例2 CV公司的物流实践 (14)第一章物流与供应链案例分析导论授课教师：课时：4学时教学过程：一、新课导入：分析解决问题的框架就是在实际工作中分析问题、解决问题的一个基本思路和步骤，因为案例就是对企业运作的部分或全貌的提炼。
案例分析框架（1）现状分析（2）问题识别与整理（3）解决问题方案的产生（4）解决方案评估（5）方案实施二、重、难点探究重点：供应链绩效指标意义难点：SWOT分析三、课堂小结（1）、SCOR模型（2）、供应链绩效分析（3）、世界海洋运输（4）、绩效评估矩阵与相对绩效矩阵四、课堂练习：课件上的案例分析。
五、教学反思：第二章汽车/零部件供应案例2 VC公司供应链管理困境授课教师：课时：5学时教学过程：四、新课导入：本案例描述了某中国汽车制造商的供应链管理现状，不但可以帮助读者了解和掌握供应链管理中的一些基本概念，还可以使读者通过实际运算掌握MRP计算的基本方法，通过定量分析加深对供应链管理工作中一些实际问题的理解。
案例分析框架（1）VC公司案例概括总结（2）对VC公司其中出现的主要问题分析（3）解决问题方案的产生（4）利用所学知识及分析工具对解决方案进行选择（5）方案实施五、重、难点探究重点：利用BOM清单和MRP把整个产品需求转换成零件与部件需求难点：采购方式对库存的影响六、课堂小结（1）了解MRP概念，BOM概念（2）了解国际贸易的价格术语和付款方式四、课堂练习：课件上的案例分析。
物流案例与实践
•生产装配 •生产、组装
•FG •成品
•DP1
•配送
•客 •户
•库存发货
•DP2
•按库存生产
•DP3
•按订单组装
•DP5
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•DP4
•按订单生产
•按订单采购制造
物流案例与实践
SCOR模型流程分类
•计划
•P2计划采购
•P1计划供应链 •P3计划生产
•P4计划交付
•采购
•S1采购库存产品 •S2采购MTO产品 •S3采购ETO产品
• 员工新想法的数目 • 被实施的想法的数目 • 现有提高质量的工作数目 • 从源头抓取数据的程度
•流程
• 订单周期时间 • 订单周期时间一致性 • 预测和库存准确性 • 生产能力运用
物流案例与实践
物流与供应链运作商业环境分析
• SWOT分析
•外部分析
•内部分析
•机会
•Opportunities •掌握外部环境的
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供应链绩效分析
•X •X
•X •X •X •X •X •X •X •X •X
物流案例与实践
平衡记分卡
•客户
• 完成订单表现 • 客户投诉 • 整体客户满意度 • 间询反应时间
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•财务 / 股东
• 供应链总成本 • 存货运输成本 • 存货供应天数 • 存货周转
•策略
•创新 / 学习
•10．鱼刺图（采购与供应管理206页，也叫因果图）
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物流案例与实践
五、案例涉及的知识点
1.关于库存管理：
• 关于库存\供应链库存的基本概念\降低库存策略P157 • 需求预测（最简单的了解，比如平均法） • 定量订货模型（经济订货批量）及其计算，定期订货
上交大《物流案例与实践》教学资料包 课后习题答案 第三章
第三章仓储与配送管理课后习题答案要点案例一中化广东公司物流仓库管理信息化（1）试分析中化广东公司如何实现物流仓库管理信息化。
随着客户的认可，业务量不断增加，客户的服务要求也在不断提高，以至于原有的物流体系不能满足要求，中化广东公司结合自身情况找出当前物流服务体系出现的问题（保税仓库物流作业的实际操作流程、单据流程、配送流程、物流计费，以及各类客户的物流管理要求的细节、各客户单证样例、仓库分布和要求），通过招标方式找到能够为他提供满足公司当前要求（发展规划、客户群体及其物流管理特点、业务流程、当前存在的困惑、对新系统的期望等）的物流软件的开发商博科资讯为其量身定做一整套系统，并达到了与其的目标。
（2）根据上述案例材料，你如何理解仓库管理信息化作用？对公司来说，第三方保税物流管理信息系统，可满足不同货主对物流管理的要求，并能快速响应货主的需求，为货主及时提供其委托管理商品的进、出、存、退、换等齐全的数据，极大地提高了保税物流的作业效率，提高了客户满意度，同时有效降低了营运成本。
物流计费系统彻底解决了物流业务计费繁杂的难题，物流过程中所有费用记录清晰，从而大大提高了财务人员的工作效率。
对货主来说，通过一体化的物流管理信息系统，能实现对多保税仓库的备件数据集成化管理，使货主在任何地点任何时间都能通过互联网，查询其在保税仓库中的备件的所有物流过程以及库存分布情况，提高了货主为其客户服务的效率和质量，并为其库存策略提供有效的数据依据。
对海关来说，工作人员随时可以通过系统查看保税仓库的备件流动、库存、回收情况，以及备件进出仓库的通关完税的情况，并与海关系统进行数据比对，远程的数据监控加上不定期的现场抽检，大大降低了海关方面的工作量，大大提高了通关速度，既确保了国家海关的税收，又提高了海关通关效率。
案例二西格里仓储管理系统建设案例（1）上海西格里东海碳素有限公司仓储管理系统的实施解决了哪些问题？易宝Warehouse PRO系统在STS公司的实施，能够解决获取产品、库存等数据不及时、出错率高；由于手工记账方式，库存位置不能准确管理，严重影响了入出库效率；操作流程的随意性较大，难以规范化管理；库存情况等数据，不能准确及时的以报表的形式表现出来，常使物流部门不知道是否需要及时进货、销售部门不知道是否有足够库存可以供应等一系列问题外，还实现了许多功能，如操作流程再造、准确性保证、SKU的设定与跟踪、库区管理与实时查询、多级用户权限设定、数据接口设置，解决了库管中遇到的问题，提升了仓库管理水平，有效地降低了物流成本，提高了企业整体运营效率，为企业其他子系统的实施打好了基础，企业的核心竞争力得到了更好的保障和增强。
海南物流师考试物流案例与实践(一) 08年5月真题
海南物流师考试物流案例与实践(一) 08年5月真题(海大源提供)案例分析题（案例一22风，案例二26分，案例三24分，案例四28分，共计100分）案例一（共计22分）某公司是一家大型的电器制造和销售企业，年销售量达到几百万台，产品分为几十个大类、上百个品种。
公司在北京、上海、天津、西安等全国二十几个省市建立有销售网点。
由于客户对供货期的要求越来越高，公司不得不在全国各地设立外部成品仓库，为客户提供更便捷的服务。
随之而来的问题是，有限的产品在全国的外部仓库分部不尽合理，经常发生一些区域断货、丧失销售机会，而另一区域产品又积压滞销的情况。
由此产生大量的外部仓库库间调拨、滞销品降价处理等现象，给企业造成很大的损失。
公司发觉整个企业相当大的一部分利润被糟糕的库存侵蚀了，因此决定改变这种窘境。
公司对产品进行研究后发现一个特点，就是利润高的产品反而产销量比较低，为此公司决定对产品进行分类，实施分类管理。
首先公司定义的是C类产品，这类产品主要面向低端市场，利润贡献不是最大，占全部的20%，但是销量占到公司产品总销量的70%。
该类别中有几十个品种，每种产品的价格都低于1200人民币/件。
接着公司定义的是A类产品，这类产品的销售量占总销量的5%。
这类产品品种比C类产品多一些，单件价格至少为1800元人民币，A类产品贡献了大约30%的利润。
B类产品的销量占总销量的25%。
这类产品的利润贡献占总利润的50%，品种也是最多的，单价价格在1200到1800元人民币之间。
根据以上案例，回答问题1、2、3，本题总分22分。
1.案例中的企业进行产品分类时的依据是什么？为什么以此为分类的依据？（7分）2.案例中存在大量的外部仓库库间调拨的现象，此现象是否合理？为什么？（6分）3.结合案例，根据分类的结果，企业可以实施哪些策略来控制库存？（9分）案例二（共计26分）力宝公司是一家生产生物化学药品的企业，产品科技含量较高，这两年发展很快。
物流案例与实践自考模拟题4(含答案)
全国高等教育自学考试物流案例与实践(一)标准预测试卷(四)案例分析题一、案例材料：某中转仓库的配送业务某地有一中转仓库是以仓储业务为主的中小型流通仓库。
进入20世纪90年代后，该库领导意识到若一直停留在传统储运业务上，早晚要被社会淘汰。
为此库领导积极探索新的业务领域，力图向现代化物流转变。
仓库早在1997年就成立了配送中心，依靠原仓库已有的几辆运输车辆，以送货服务为主要内容，进行货物的配送，但收入并不理想，仓库面貌变化也不大。
进入21世纪后，该库进行了充分的调查研究，反复论证，分析了仓库所处的社会环境和经济环境，在此基础上，重新组建了物流配送中心，将原来仓库内部的汽车运输业务进行了剥离，并依托仓库库存大客户不占用仓库资产的有利条件，建立起运输信息系统，充分利用社会对配送业务的需求，做到运输车辆不空载，使得配送业务逐渐扩大，收到了良好的经济效益。
例如该库原大客户“牡丹电视”占该库库房近1万平方米的面积，每月周转数次，全国性的配送业务量很大。
可原来“牡丹电视”的配送业务是由另一家公司代理，而该库只负责储存，在该库成立了新的配送中心以后，通过公关，迎合客户对配送要求高、同时又能满足降低客户成本的需要，取得了“牡丹电视”的配送业务权。
由于他们提供了优质配送服务，使货物安全及时地达到目的地，受到客户的一致好评；同时他们又积极开展其他商品的配送，尤其是对一些技术含量与成本都很高的大件货物的配送，一般仓库都不愿意接受，而该配送中心却克服种种困难，积极开展大件货物的配送，逐渐使配送业务的收入成为该库收入的又一支柱。
案例分析要求：(1)分析为什么该库早在1997年就成立了配送中心，但真正的配送业务一直到21世纪以后才开展起来?(2)分析传统仓储企业向现代物流企业转化应具备的基本条件。
(3)结合本案例，说明仓库在现代物流运作中的作用。
二、案例材料：联邦快递供应链解决方案ABC工艺公司是全球最大的中高档仿真首饰制造商FFF国际公司在中国的加工中心，也是FFF国际公司在全球最大的生产基地。
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物流案例与实践（二）
采购管理
1VMI
1)概念: 供应商管理存货:供应商等上游企业基于下游客户的生产经营、库存信息、对下游
客户的库存进行管理与控制。
2)VMI给组织带来的益处:A降低存货B降低交易成本C享受更高服务水平
3)VMI的方式:A绩效库存B信息共享
4)如何实施VMI：A通过EDI传递信息B建立销售网络管理系统.C建立供应商与分销
商的合作框架协议D组织机构的变革。
2分散采购与集中采购
1）采购物品：集中采购：A.企业物资需求规模小，集中采购能解决企业问题B.企业供应与需求同处一地，便于集中组织供应C.为了管理控制，需要进行集中采购分散采购：2）评价：一个组织选择哪种采购制度需要考虑很多因素，首先是要考虑采购的物品，有些物品需要集中采购，有些则需要分散采购，再一个是跟的组织形式有关，比如，企业有很多分公司，分布在不同的地方，这样，有些商品就要求自行采购，这需要分散采购，再次就是和采购的量和金额大小有关。
这部分就要求对案例中的采购形式进行评价，不
3）判断组织机构的标准：保证机构高效，统一指挥，经济，精简和适用性
4）带来挑战
3供应商评估
1）对供应商的考察与评估：A供应商质量考评指标（来料批次合格率、来料抽检缺陷率）B供应商供应考评指标（准时交货率、交货周期、订单变化接受率）C供应商经济考评指标（价格与成本）D供应商支持、合作与服务考评指标（反应与共同能力，合作态度售后服务等）
2）供应商选择流程：(A).供应商的寻找 a.供应商按重要性分为伙伴型、优先型、重点型和商业型供应商b.寻找方法:从目前客户的供应渠道找、从企业的关系网中找、从行业协会寻找等(B).供应商的选择与评审 a.供应商选择的基本条件：技术、质量、价格、交货 b.选择供应商的原则：系统全面性原则、科学性原则、稳定可比性原则、灵活可
操作性原则等 c. 如何选择供应商：技术水平、产品质量、供应能力、价格、地理位置、售后服务、提前期、交货准确率、快速响应能力。
d.选择供应商方法：直观判断法、线性权重法、层次分析法、采购成本比较法等（C）.供应商关系管理
4设备采购与原料采购
1）资金、时间、供应商:设备采购资金大时间长供应商少，原料采购资金少时间短供应商多2）选择时考虑不同因素：设备采购：本身价值，功能，维护和保养要求，运营成本，售后服务，质量保证性。
原料采购：品质价格等
库存管理
1.DP点(P7,详细看笔记)
缓冲存货点1：存货生产并运送到仓库或配送中心。
在受到客户订单时，从存货中提货，运送出去。
在这个缓冲点的存货最靠近客户。
企业根据需要预测生产货物，补充存货。
缓冲存货点2：存货生产。
与缓冲存货点1相似，但是成品集中存放与工厂内，从这里将货物直接运送给客户，不经过分仓库或配送中心。
缓冲存货点3：按订单组装。
缓冲存货点处于这一位置时，存货时以在制品或半成品的形态保存着的，不保存产成品。
收到客户的订单时再进行组装产品，然后送出去。
缓冲存货点4：按订单生产。
只保存原材料和零部件存货。
一旦收到客户订单。
就开始投入全部的生产，把产品完整的生产出来，然后运送出去。
不保存成品。
缓冲存货点5：按订单设计。
收到订单后。
收到订单后，才开始产品的设计。
产品设计要征得客户的同意，然后订购元件和材料。
制造一旦完成，就把产品直接运送给客户。
这一缓冲存货点通常用在项目中。
1）判断DP点
2）不同DP点之间的比较（从服务、时间、成本、风险、库存资金的占用、机会方面比较。
从1到5表现越来越差）
.DP2与DP3
.DP3与DP4
3)不同DP点存在的问题：DP2 成品库存的控制和原材料的问题。
DP3 销售预测和零部件的存货管理。
DP4问题存在于整个生产过程
4）DP点转变时的要求：保证生产过程的顺利进行，包括产品设计稳定、供应商选择、资金问题、生产能力、生产计划、必要时采用外包等。
DP点的影响：A对营销的影响：以以往的可能不需要进行市场预测，现在所需要而且还要保证预测的准确性
B对生产的影响：生产时间可能加长或缩短，生产的组织也会出现变化，
C对采购的影响：采购侧重点不一样，如果按订单生产则主要管理供应商按照要求到货就可以了，保证按时交货和质量上的要求，要是换了模式则侧重点就放在控制库存上，控制好入库时间和库存使用
D对产品设计的影响：如果按订单进行组装，存货是事先准备好的来组装，保证产品设计的正确性。
总之DP点的变化，生产模式就会改变，管理流程不一样，侧重点也不一样。
2.ABC分析
1）计算
2）分类结果：根据关键的少数次要的多数的原则把货物分为三类A物资价值约占总价值的百分之60-80，但数量品种只占百分之5-15. C类物资价值占总价值的百分之5-15，但品
种数量占百分之60-80. B类介于二者之间……
3）进一步的策略（采购.控制）
A类：减少消耗。
降低库存，提高周转率，勤进货，勤发料，勤与客户联系，恰当选择安全系统，使安全库存存量尽量减小与供货商密切联系。
C类：不能投入太多的管理，多储备。
3.销售预测
1)误差的计算：（实际销售量—预测销售量）/ 实际销售量
2）误差大的原因：A市场调查不准确B预测方法使用不当C预测态度盲目乐观D预测数据不准确
3)新品上市时预测问题：市场定位，市场细分，产品是否会被客户接受，市场调研
4.延迟制造
1）生产模式：来产品组装，来产品包装，来产品加工等
2)原理：DP点的转移、大规模的定制
物流与供应链
1.配送服务
1）服务水平的计算（满足客户需求的程度）
2）服务水平的影响：企业的信誉、资金的回收、对销售数量的影响、成本的增加或减少。
3）提高服务水平面临的挑战：A流程的改变改进B与客户的沟通C与企业的协调合作及沟通D进入新领域缺乏经验
2.供应链
汽车制造供应链的特点：专业分工细、水平高、规模大、先进物流技术的应用（JIT）3.第三方物流的选择
1）数量
2）合作
3）经营策略：以合作双赢为出发点、以客户满意为中心、以信息技术为支撑、以人力资源为核心、以战略发展为导向
复习课本
第一章
第二章案例1
第四章案例1
第五章案例1.2
第七章案例1
第十二章案例2
第十三章案例1
第十四章案例3
案例报告三步骤：提出问题、分析问题、解决问题。