解决问题的8步法
解决问题的8个步骤
解决问题的八个步骤如下：
1.定义问题：明确问题的具体描述，包括问题的背景、目标和限
制条件。
2.收集信息：收集与问题相关的所有信息，包括数据、文献和专
家意见等。
3.分析问题：对问题进行深入的分析，包括问题的结构、组成部
分、因果关系和关键因素等。
4.制定解决方案：根据收集的信息和分析结果，制定可行的解决
方案，并评估每个方案的优缺点和效果。
5.选择最佳解决方案：从所有解决方案中选择最佳的方案，考虑
各种因素，如效果、成本、可行性等。
6.实施解决方案：将选定的解决方案付诸实施，包括制定详细的
计划、分配资源和责任、监测进展等。
7.评估结果：对实施方案的结果进行评估，包括效果的衡量、反
馈和改进建议等。
8.总结经验：将解决问题的过程总结为经验教训，包括对问题的
反思、对解决方案的改进和优化，以及对未来类似问题的预防措施。
这八个步骤可以作为一个一般性的解决问题的方法论，帮助人们系统地分析和解决问题。
在实践中，根据问题的具体情况和复杂程
度，可能需要增加或减少某些步骤，或者在某些步骤中进行更深入的工作。
8D (8 Disciplines) 问题解决8步法
8D 的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的固定步骤。
原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。
凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。
Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。
Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计画、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。
Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行 D5 后的结果与成效验证。
Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM、执行FCN 、分享知识和经验等。
精益问题解决8步法
全程观步察，骤及6.时调整 评估步结骤果和7.过程 步骤 8. 对标成准功化方流案程建立
4
2012-6-24
步骤1.澄清问题 8步骤
澄步清骤问1题.
要怎有于终标得够晰使样助最目变足清
要理状变足清让想态得够晰
问题解决8步法
流程
(1) (2) (3)
1) 确认问题发生的情况
有效地调查所有可能的原因，需要确认:
1. 是每次都会发生，还是偶尔发生？ 2. 是突然发生，还是逐渐发展？ 3. 连续发生，还是零星发生？ 4. 是周期性发生？
15
步骤 4. 分析根本原因 第1步. 仔细查看问题点，不带偏见地考虑所有可能原因
2) 不带任何偏见
流程上没有任何问题，因为相关人员非常熟练 ……一定是原因，因为这种情况已有很久没变化 ……必定是根本原因，因为我的老板就是这样说的
往回追溯
往回追溯
往回追溯 往回追溯 往回追溯
察觉问题
（问问题题原发因生位点置）
10
步骤 2.细化问题
问题可视化工具
大家以为的流程是:
实际的流程情况是:
应该的流程是:
2012-6-24
问题解决8步法
步骤 3. 设定目标
8步骤
步骤 1. 澄清问题
步骤 2. 细化问题
设步定骤目3标.
流程
(1) 说明对应责任和工作的最终目标 (2) 说明对应工作的当前状况和当前标准（理想标准） (3) 将当前状况与当前标准（理想标准）之间的差异直观化
(1) 将问题进行足够分解 (2) 对分解后的问题各部分进行优行排序 (3) 以现场实地察看为原则，通过过程查看，确定问题点
pdca八步法
pdca八步法什么是pdca八步法？PDCA（Plan-Do-Check-Act）八步法，也称为循环质量改进模型，是一种管理方法论，常被用于提升组织、团队和个人的工作效率和质量。
PDCA八步法以循环迭代的方式进行工作流程的持续改善，八个步骤分别是：制定目标计划、执行计划、检查结果、采取纠正行动、再次制定计划、再次执行计划、再次检查结果和再次采取纠正行动。
下面将详细探讨每一个步骤。
制定目标计划在PDCA八步法中的第一步是制定目标计划。
这一步非常关键，因为清晰的目标可以指导后续的工作。
制定目标计划时，我们需要明确确定期望的结果，并制定达成这些结果的具体步骤和时间表。
以下是一些制定目标计划的注意事项：1.确定目标：要明确期望的结果，并将其转化为可量化的目标。
例如，在一个生产线上，我们可以设定减少次品率到5%。
2.制定计划：根据目标，制定一份详细的行动计划，包括具体的任务和时间安排。
这样可以为后续的执行提供清晰的指导。
3.参与团队：将计划与相关团队成员共享，让他们理解目标并参与到计划的制定中。
这样可以增加共识和责任感。
执行计划制定了目标计划后，下一步是执行计划。
这意味着将计划中的任务和行动纳入日常工作中。
以下是一些在执行计划中需要注意的事项：1.分工合作：将计划中的任务分配给团队成员，并确保每个人都清楚自己的责任和角色。
有效的沟通和团队协作是成功执行计划的关键。
2.资源管理：确保所需的资源（如人力、物资、设备）齐备，并按计划安排使用。
合理的资源管理可以提高工作效率和质量。
3.原计划执行：尽量按照计划中的步骤和时间表进行工作，确保任务按时完成。
如果在执行过程中发现问题或困难，及时与团队合作解决。
检查结果在执行计划后，我们需要评估和检查结果，以确定是否达到了预期的目标。
以下是一些在检查结果中需要注意的事项：1.数据收集：收集相关的数据和信息，并进行分析。
这些数据可以来自于生产过程、客户反馈、市场调研等渠道。
TBP八步法
1
• 明确问题 • 真正目的、理想状态、现状、可视化
• 分解问题
2
• 分解、切入点、要优先着手解决的问
题、流程、现地现物、问题点
P
3
• 设定目标 • 程度、期限、挑战性
• 把握真因
4
• 反复追问为什么、现地现物、因果关
系、确定真因
• 制定对策
5
• 附加价值、寻求共识、具体的实施计
信息共享 • 确保信息畅通，使信息“共有化” 依据现场和事 • 现地现物，不将臆测和事实混淆
实进行判断
彻底的的思考 • 不到最后决不放弃，将工作善始善终
和和执行
速度·时机 • 迅速对应客户需求，避免错失做事的良机
诚实·正直 • 对自己的行为负起责任，知行合一
实现彻底的沟 • 主动、诚心诚意地与客户或相关人员努力沟通，
通
直至他们理解并主动积极提供协助
• 动员一切可动员的力量，达到效果和效率的最
全员参与
大化
划
D
• 贯彻实施对策
6
• 迅速贯彻、汇报・联络・商谈
• 评价结果和过程
C
7
• 结果、过程、顾客、公司、自身，经
验和教训
A
8
• 巩固成果 • 标准化、改善
十个“基本意ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ”
• 满足客户的需求，实际工作中后道工序就是
客户至上
“客户”
追求真正的目 • 不要把手段和目的混淆，自问自答“为什么要
的
做这项工作”
当家者意识 • 不刻意限定自己的工作范围
8D报告 8 Disciplines
8D报告8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
目录简介问题解决8步法8D适用范围8D工作方法的8个步骤简介问题解决8步法8D适用范围8D工作方法的8个步骤展开编辑本段简介8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。
1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。
当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
编辑本段问题解决8步法8D（8 Disciplines）问题解决8步法8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。
原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。
凡是做FORD的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
丰田八步法实际案例
丰田八步法实际案例某大型制造企业的生产线存在生产效率低下的问题，为了解决这个问题，企业决定引入丰田生产方式，并采用丰田八步法进行优化。
第一步：明确问题。
企业的目标是提高生产效率，具体指标是降低生产成本、缩短生产周期、提高产品质量。
现状是生产线存在浪费、不平衡、设备故障率高、员工技能水平不一等问题。
理想状态是实现生产线平衡、降低浪费、提高设备利用率和员工技能水平。
第二步：分析现状。
企业收集了生产线相关的数据，包括设备利用率、员工效率、产品质量等信息，并对生产线进行了现场观察。
通过数据分析，企业发现生产线存在严重的浪费问题，包括过度生产、等待时间、运输、不良品等。
同时，设备故障率高也是导致生产效率低下的重要原因。
第三步：确定要因。
经过分析，企业确定了导致生产效率低下的主要原因，包括设备故障率高、生产线不平衡、员工技能水平不一等。
第四步：制定对策。
针对要因，企业制定了相应的对策，包括建立设备维护体系、实施生产线平衡改善、开展员工技能培训等。
第五步：实施对策。
企业按照制定的对策进行了实施，包括建立设备维护体系、对生产线进行重新布局和平衡调整、开展员工技能培训等。
在实施过程中，企业采用了丰田生产方式中的看板管理、标准化作业等工具和方法。
第六步：检查效果。
经过一段时间的实施，企业对改善效果进行了检查。
通过对比改善前后的数据，企业发现生产效率得到了显著提高，生产成本降低了20%，生产周期缩短了30%，产品质量也得到了明显改善。
第七步：标准化。
为了保持改善成果并持续改进，企业将改善过程中形成的经验和方法进行了总结和归纳，形成了标准化的作业流程和规范，并在企业内部进行了推广和实施。
第八步：持续改进。
企业建立了持续改进的机制，定期对生产线进行检查和评估，发现问题及时进行处理和改进。
同时，企业还鼓励员工提出改进意见和建议，并对其进行评估和实施。
图解8D分析法
8D（8 Disciplines）即问题解决8步法，最早是福特公司使用的经典质量问题分析手法，对于解决工厂中存在的问题是一个很有用的工具，尤其在面对重大不良时，它能建立一个体系，让整个团队共享信息，并引导团队提供解决问题的方法。
工作中，你有没有过这样的感触：1，XX现象已经反映了好几天了，怎么不见有人反馈呢？2，XX事件解决方法大家都知道，可是没有人愿意解决，我也一直推不动。
3，这个不良现象到底是什么，为什么现在查到的和当时得知的不一样呢？4，都已经让XX部门全检了，怎么又发现不良了呢？5，这个不良一直反复发生，XX部门根本解决不掉！6，XX不良记得已经解决了呀，怎么还在发生呢？7，原来XX SBU以前处理过这个问题，我们去看看他们怎么处理的。
8，每天都在被各种各样的异常翻来覆去的折腾，根本没有时间好好整理报告！8D方法由8个步骤和1个准备步骤组成，客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。
8D方法应用流程：D1组建问题解决团队8D原名就是叫团队导向问题解决步骤，8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间且拥有职权及技能的人士组成，必须指定一名8D团队组长。
不具备以上条件的8D是失败的8D，它没法在你需要资源解决问题时提供帮助。
若一个体系出现了质量异常，绝非单一部门职能失效，否则整个体系需要重新进行完善。
8D团队的角色构成：8D负责人：作为8D项目支持者的身份参与8D项目。
没有负责人的签字8D报告不能进行关闭审批。
8D组长：负责8D全过程的进行直至问题解决、8D项目关闭8D组员：在组长的协调下利用自身知识与技能参与8D问题的解决确定团队成员应注意的问题：团队人数：4~10人组长的选择：部门经理指定本部门人员或亲自担任组员的选择原则：与问题相关且具备相关的资源、能力D1的常见性错误：选择的8D团队成员对涉及问题没有相关知识或认识；只有一两个人实施8D过程。
D2描述问题以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人、事、时、地、为何、如何、多少。
四步法与八步骤内容
四步法与八步骤内容四步法是一种解决问题的方法，分为问题导入、问题研究、问题调查和问题解决四个步骤。
而八步骤是一种决策分析的方法，包括问题定义、重要性分析、目标设定、解决方案制定、方案评估、方案选择、方案执行和方案评估等八个步骤。
下面将详细介绍四步法和八步骤的具体内容。
四步法：1.问题导入：这个步骤的目的是引起对问题的关注和思考，将注意力集中在问题本身上。
可以通过举例、提问、分析等方式进行问题导入。
确保问题的准确性和明确性是问题导入的关键。
2.问题研究：在问题研究阶段，需要对问题进行深入的研究和分析。
可以通过调查收集相关的信息和数据，分析问题的原因和影响，并找出可能的解决方案。
这一步骤的目的是全面了解问题的背景和特点。
3.问题调查：在问题调查阶段，需要进一步搜集相关的信息和数据，对问题进行更细致的调查和分析。
可以通过问卷调查、访谈、实地考察等方式获取更多的信息和意见。
这一步骤的目的是获得更深入的了解和更全面的视角。
4.问题解决：在问题解决阶段，需要结合前面的研究和调查结果，制定解决问题的方案。
可以通过集思广益、头脑风暴等方法找出可能的解决方案，并进行评估和选择。
最后，采取行动并跟踪执行，确保问题得到解决。
八步骤：1.问题定义：确定决策的目标和范围，明确问题的重要性和紧迫性。
确保对问题有一个准确的理解，为后续的决策分析奠定基础。
2.重要性分析：对问题的各个方面进行重要性分析，确定哪些因素对问题的解决最为关键。
可以通过主观评估和客观指标等方式进行重要性分析，以便优先处理重要的问题。
3.目标设定：在这一步骤中，需要明确决策的目标，并设定相应的指标和要求。
目标要具体、可衡量和可实现，以便后续的方案制定和评估。
4.解决方案制定：在解决方案制定阶段，需要找出可能的解决方案，并进行详细的制定和规划。
可以通过头脑风暴、创新思维等方法生成各种解决方案，并评估其可行性和效果。
5.方案评估：对制定的解决方案进行评估，比较各个方案的优劣。
A3问题解决八步法
PDCA
2. 分解问题 A. 分解大问题到小问题。 B. 研究、分析和优先工作。 C. 去看每个问题关闭
PDCA
Big problem
确认发生事情的根本原因 如果倍数的原因，利用N / 3法（分数的原因3，= #票每人得到原因/ 影响最大），或亲和图
5. 对策研讨
Stratify the problem - 看过程步骤，一个问题可能有一个 或几个原因 - 定义相关的产品族并且分解数据或 者用帕累托图表到两到三层。 - 图表树 对策 积极改变现有的根本原因，但 还不够完美
How can we address the root cause ? Idea Idea Idea Idea 1… 2… 3… 4…
4 1 3
2
5
成功
反应
标准化
交流和分享
挑战成功
Go and see Gemba: 到发生事件的地方去查看和收集 信息（数据，图片，浪费识别） 在现场确认事实 可视过程或决定出现问题点的优先问题。
1. 澄清问题
最终目标 声明和总结最终目标 目的应该关联到客户的意图 短期期限：从客户反馈的问题
PDCA
5W1H 什么问题？ 在哪儿发生的？ 什么时间发生的？ 影响是什么？ 为什么是问题？ 影响度怎么样？
3. 设定目标
It is time for commitment
PDCA
从步骤二的问题处理定义 目标，要关联到步骤1。
PDCA
What Xxx Xxx Xxx Xxx
Who AA BB CC DD
When
Status
当前状态: 发生了什么？ 关联到最终目标的当前结果？ （在理想状态中的相同的趋势图 表示）
解决问题八步法
03
对解决方案实施后的长期效果进行监测，了解解决方案的持久
性和稳定性。
分析解决方案的优缺点
分析解决方案的优势
分析解决方案的优点和长处，了解其在解决问题中的贡献。
识别解决方案的不足
识别解决方案的缺点和不足之处，为改进和完善提供依据。
对比其他方案
将当前解决方案与其他备选方案进行对比，了解其相对优劣。
总结解决方案的经验教训
决策制定
根据综合评估和权衡结果，制定最 终的解决方案。
04
实施解决方案
制定实施计划
明确目标
在制定实施计划之前，要明确问 题的解决目标，确保计划与目标
保持一致。
制定详细步骤
根据问题的性质和实际情况，制 定具体的实施步骤，包括任务分
配、时间安排、资源需求等。
考虑风险和挑战
在制定计划时，要充分考虑可能 遇到的风险和挑战，并制定应对
策略。
分配资源
人力
根据实施计划的需求，合理分配人力资源，明确 每个人的职责和任务。
物力
确保所需的设备和物资得到及时供应，以满足实 施计划的需求。
财力
根据实施计划的需求，合理安排预算，确保计划 的顺利实施。
监控实施过程
定期检查进度
按照实施计划，定期检查任务的完成情况，确保计划按期进行。
调整计划
根据实际情况，对实施计划进行必要的调整，以适应变化的需求和 条件。
反馈与改进
在实施过程中，及时收集反馈信息，对存在的问题进行改进，以提 高实施效果。
05
检查效果
评估解决方案的效果
评估解决方案的可行性
01
评估解决方案在实际应用中的可行性，包括技术、资源、时间
等方面的考虑。
解决问题八步法
解决问题八步法只要能很好地完成这八步，您就是最优秀的管理者，至少应该到知名企业的总经理职位了。
我们平常所见到的大多数管理者，其实只做到了第四步。
在管理中，要牢记以下四点，您将会受益终身：数字化理解、结构性思维、分解任务的能力、制定业务策略的能力。
步骤一描述问题1、清楚地描述什么时间，什么地点，什么人，发生了什么事，不要加入个人的主观意见；2、问题穷尽，不怕问题多，不怕内容细，就怕发现不了问题。
步骤二找出问题成因1、深入问题现场，调研问题成因，用“5个为什么”不断地追问，追问到根源，必须详细记录问题的相关人，时间，地点和数量；2、一切用数据化来理解分析，找出问题发生的真正成因，无法量化的问题，可以用经验信息判断。
步骤三根据问题的成因找出解决问题的措施1、站在客户、经营者、上级领导或对方的角度思考问题，做出问题――对应的具体解决方案，变成一件件非常具体的事项；2、拿着方案召集所有相关者进行认真讨论分析，采纳合理的建议，进行优化整合。
步骤四完善标准与流程将所有分散的具体解决方案对应到相应业务流程中，整合成一套完整的业务策略和解决方案。
步骤五设计执行的工具、制度1、设计出可执行的流程、动作、和标准、并制定一一对应的表格工具；2、制定出激励与处罚机制；步骤六设计培训内容1、方案优化后制作图文并茂的课件进行培训、确定授课人、培训对象、时间、地点；2、培训完成后考试，根据考试结果、对培训课件、培训方式进行优化。
步骤七设计检核工具、检核流程1、制定检核流程，明确检查人、检查内容、标准、频率、被检查的对象与事物、检查反馈的交付物；2、收集业务相关者执行过程中的问题反馈对方案细节进行优化、方案优化与调整的内容进行通告与培训、形成循环。
步骤八分析业务策略的效益分析业务策略的执行情况、是否达到预期的目标、不断的用数据来优化业务。
8D报告完整版专业讲述
8D报告1、8D (8 Disciplines) 问题解决8步法 8D 的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的固定步骤。
原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明 Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中 Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而短期行动 Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原因、说明 Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订 清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策， 可 Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行 Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保 D4 问题不会再次发生的后续行 产出BKM、执行FCN 、分享知识和经验等。
Discipline 8. 恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步骤完成后问题已改善8D方法简介 8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。
解决问题的8步法
◆二元表例◆
要因项目
水平 结果 有 无 近 远 满意 普通 不满
要因（ａ）
要因（ｂ）
要因（ｃ）
要因（ｄ）
１人 ２人 ３人
好结果
Hale Waihona Puke ////０//
///
///
//
０
０
//
///
不良结果
０
////
//
///
０
//
///
///
//
０
1.选定标题
2.把握现状
3.设定目标值 5.制定对策
4.分析要因
7.确认对策 8.总结、标准化
1.选定课题
2. 充分理解现况
3.制定目标值
4.要素分析 7.确认効果
8.总结、标准化
5.设计对策
6.实施对策
（3）定量的偏差和定性的偏差
偏差有「定量的偏差」和「定性的偏差」两种分类方法。
定性的偏差应该可以与定量的偏差相互换。
偏差
定量的偏差
定性的偏差
计量的偏差 （例） ・零件的尺寸 ・故障修复时间 ・温度
尽量不喝酒 少喝酒 换成小杯 改变生活方式 一个月打一次麻将 早睡 晚上10点以后不看电视 上述目的： 为了不生病保持健康 保证吃早餐 按时吃饭 不吃零食 晚上10点以后不吃东西 为了保持正常体重 改变饮食 多吃青菜 减少卡路里 ★作成顺序的确认要点 １〄铭记上述目的。 ２〄如有制约事项必须明确记录。 ３〄一次手段的难度必须相差不大。 ４〄原则上一张卡片上填写一个内容。 ５〄必须是可行性的对策。 ６〄具体对策不能偏离基本目的。 ７〄确认好目的和手段的关系。 作成年月日： 成员： 地点： 增加运动时间 加强运动 经常运动 午休时间散步 午休时间打乒乓球 休息日参加体育活动 早点起来晨跑 不坐电梯 喝咖啡不加糖 不吃奶油蛋糕
PDCA解决问题八步法
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------PDCA解决问题八步法PDCA解决问题八步法部门 Division 版本号 Version轿车一厂总装二车间T-P-CP1-4T-P-CP1-401 2016-03-141更新日期 Date1/ 30目录01 学习PDCA的目的? 1.1 PDCA简单概述 ? 1.2 PDCA是推动团队成长和持续改进的有力工具 ? 1.3 PDCA循环是解决问题和决策的基本技能 ? 1.4 PDCA循环可以增强工作的计划性 ? 1.5 PDCA循环是管理的基础，可以提升例行工作水平02 PDCA详解? 2.1 PDCA 的解释及来源? 2.2 PDCA的四阶段? 2.3 PDCA八步骤详解 ? 2.4 PDCA 三特点五要素轿车一厂总装二车间T-P-CP1-42---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 一、学习PDCA的目的? 1.1 PDCA简单概述? PDCA，是高度概括的持续提升的方法论，是通用的管理方法。
实践证明它是崇尚持续改善的企业必备的思维和行动方式。
这个工具适用性很强，可以用来解决各种各样的问题，简单易懂、容易上手，是拥有基本读写能力的人都可以做的事情。
? 详细讲解PDCA的目的：训练员工理解和掌握PDCA管理循环，从而把PDCA的方法论通过不同层级人员参加的各类改善行为的锻炼，形成全员共同的思维模式，落实于日常的各项工作中。
? 总装车间到处都有改进，到处都有问题解决，“促进问题的解决是每一位员工最基本的职业素养”，学会并熟练运用PDCA整套问题解决的思维流程去正确地做事，才能“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，才能持续深化我们的知识和技能从而成长为合格的员工。
问题解决八步法
问题解决八步法
问题解决的定义
定义：
更高的“理想状态”
目前的“理想状态”
差距 正常
设定型问题
・重新设定更高的“理想状态” （基准值・目标），有意识地
创造出来的差距
解决问题
差距
发生型问题
・既定的“理想状态” （基准值・目标）和现实的差距
現状
问题解决八步法
步骤一：明确问题
步骤一：明确问题
4W切入点
what? where ? when ? who?
3）“现地现物”地观察过程，明确问题点
层层分解
问题解决八步法
步骤三：确定目标
1）下定解决问题的决心 2）设定定量、具体且富有挑战性的目标
• 到何种程度？ • 什么期限？ • 可实现但有挑战性 • 具体可测量
步骤三：确定目标
目标≠理想状态
目标设定的SMART原则
新的理想状态
改善
标准化 横向展开
改善
实施
成功 失败
标准化
标准化ＰＡＤ Ｃ来自改善横向展开谢谢
问题解决八步法
步骤六：实施对策
步骤六：实施对策
1）齐心协力，迅速贯彻 2）通过及时的报告、联络和商谈共享进度信息 3）绝不放弃迅速实施
尽早报告不顺利的 情况
• 对照预先设定的日程，随时确认工作进展情况，修正工作中的偏移情况，避免发 展成为重大的问题。
• 如果发现有延误，则应该在汇报的同时，考虑为什么会这样。一旦找到了原因， 就要立刻着手应对，将延误部分晚会到当初制定计划时设定的水平。
1）思考工作的“真正的目的” • 追溯目的之后的目的 • 从3W1H（“为谁”、“做什么”、“怎样做”）的角度具体思考目的是什么
重庆吴永静问题解决八步法
第一步 明确问题 销售顾问客户接待后未登记录和及时跟进 1、公司要求销售顾问客户接待后当日将客户信息录 入系统并建立黄卡管理 2、每日潜客跟进和新增客户黄卡交由销售经理签字 确认并指出跟进措施 第二步 分解问题 3、销售顾问每日展厅客户接待后不能将所有客户信 息按照要求进行来店登记、系统录入和黄卡建立。 一方面是销售顾问在登记录入上不自觉，且需求分 析不到位，导致跟踪理由不准确。另一方面是不能 将每日接待客户完全不能的进行客户系统化管理。 1、每日客户信息一个不漏的真实登记录入 2、销售经理每日做到实地检查前台登记、系统录入 设定目标 和黄卡新建三者信息填写一致 3、每月对销售顾问设定客户接待数量并纳入绩效考 核 1、销售顾问自觉性差 把握真因 2、没有明确的制度规范 3、无展厅经理导致销售经理无法完全掌控 1、每日展厅客户接待如实填写，由客管部茶水员将 每次进入展厅来访客户信息填写在登记表中。（例 如：时间、来店人数和接待销售顾问）销售顾问接 待客户完毕后对照客户登记表将客户信息如实填 写，同时该日值班长夕会前监督完成。最后由销售 经理核实后签字确认即可 制定对策 2、销售顾问如当月未能完成所规定客户接待数量绩 效将减半（例如：当月如规定每人有效真实新增潜 客30组，销售顾问未能完成那么将在绩效工资中扣 3、7日回访抽查：根据每个销售顾问现有潜在客户 进行7日内回访，如发现一次一个客户在7天内未回 访跟进100元/个。 每日晨会由销售经理公布销售顾问新增潜客数量和 贯彻实施对策 跟进效果 6月已按照以上方式方法进行执行，销售顾问接待更 积极、前台缺岗也大大减少。潜客跟踪也更积极， 评价结果和过程 成交数量在提高。销售顾问已经意识到客户接待和 跟进的重要性 9月将对以上流程进行评估，力争实现单车销售在现 巩固成果 有基础上提高40% 学生：吴永静 2013.6.7
八步法标准-概述说明以及解释
八步法标准-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容应该对文章要讨论的主题进行简要介绍和概括，让读者对接下来的内容有一个初步了解。
具体内容可以按照以下方式进行撰写：概述部分是针对八步法标准的一般性介绍。
八步法标准是一种用于解决问题和推动创新的方法论，它提供了一套明确而系统的步骤和原则，可应用于各个领域和行业。
本文将详细介绍八步法标准的每个步骤及其要点，以帮助读者深入了解并能够灵活运用这一方法论。
文章将从引言、正文和结论三个部分进行阐述。
在引言部分，我们将概述八步法标准的基本概念、文章的结构和目的。
我们将介绍八步法标准的核心思想和应用范围，以及文章从概述到结论的逻辑结构。
在正文部分，我们将逐步介绍八步法标准的每个步骤和相关要点。
我们将深入探讨每一步的具体操作方法，并通过实际案例和分析帮助读者更好地理解和运用。
通过详细阐述每个步骤的关键步骤和注意事项，我们旨在帮助读者能够应对不同的问题和挑战，找到合适的解决方案。
在结论部分，我们将对整篇文章进行总结，并展望八步法标准的未来发展。
我们将强调八步法标准的实用性和价值，并提出进一步的研究和应用方向。
通过此篇文章的介绍和探讨，相信读者能够全面了解和掌握八步法标准的要点和运用方法，从而在实际工作和生活中有所启发和帮助。
接下来，让我们深入探究八步法标准的具体内容，为解决问题和推动创新提供更多的思路和指导。
1.2 文章结构文章结构部分的内容如下:文章结构是指整篇文章的组织框架和顺序，合理的结构能够使文章内容更加清晰明了，让读者能够更好地理解和接受文章的观点和信息。
本文采用八步法标准来构建文章结构，下面将对各个部分进行详细介绍。
第一步是引言，主要包括概述、文章结构和目的。
概述部分简要介绍文章的主题和要解决的问题，激发读者对该话题的兴趣。
文章结构部分则说明了整篇文章的组织框架，即本文采用八步法标准来构建文章结构。
目的部分明确了文章的写作目标和要传达的信息，引导读者对文章内容有一个整体的把握。
四步法与八步骤内容
四步法与八步骤内容一、四步法四步法是一种解决问题的方法，它包括以下四个步骤：定义问题、制定计划、执行计划、审查结果。
1.定义问题：首先需要明确问题是什么。
通过准确定义问题，可以更好地理解问题的本质和背景。
2.制定计划：了解问题之后，制定一个解决问题的详细计划是非常重要的。
计划应该包括具体的目标、步骤和时间表。
3.执行计划：在制定好计划之后，需要按照计划执行。
这个过程中，要保持专注和坚持，克服可能出现的困难。
4.审查结果：最后一步是检查和评估解决问题的结果。
这可以帮助我们了解是否成功解决问题，或者是否需要改进解决方案。
四步法可以用来解决各种问题，不论是在个人生活中、学习中还是工作中都可以使用。
通过这种方法，我们可以更系统地解决问题，增加解决问题的效率和准确性。
二、八步骤八步骤是一个有效的学习过程，它可以帮助人们更有效地学习和掌握知识。
这八个步骤依次是：需求分析、目标设定、资源获取、学习计划、学习实施、学习评价、知识整合、应用拓展。
1.需求分析：需求分析是指对学习内容和学习目标进行仔细分析和评估。
了解自己的学习需求可以帮助我们更有针对性地选择适合的学习内容和方法。
2.目标设定：设定学习目标并制定具体的学习计划。
目标应该明确、具体、可衡量和可实现，并且与我们的学习需求相一致。
3.资源获取：获取所需的学习资源，包括书籍、课程材料、网络资料等。
要选择适合的资源，并根据需要进行筛选和整理。
4.学习计划：制定学习计划，明确学习内容、学习时间和学习方式。
学习计划应该合理分配时间和精力，并兼顾重要的学习任务。
5.学习实施：根据学习计划，开始学习并实施。
要保持专注和积极的学习态度，合理安排学习时间和学习方法。
6.学习评价：对学习过程进行评估和总结。
这可以帮助我们了解学习效果和不足之处，为进一步的学习提供反馈和改进。
7.知识整合：将已学习的知识进行整合和归纳，帮助我们更好地理解和掌握学习内容。
8.应用拓展：将所学知识应用到实际问题中，拓展学习的应用领域，提升学习成果的实际价值。
A3问题解决八步法
PDCA
2. 分解问题 A. 分解大问题到小问题。 B. 研究、分析和优先工作。 C. 去看每个问题关闭
PDCA
Big problem
确认发生事情的根本原因 如果倍数的原因，利用N / 3法（分数的原因3，= #票每人得到原因/ 影响最大），或亲和图
5. 对策研讨
Stratify the problem - 看过程步骤，一个问题可能有一个 或几个原因 - 定义相关的产品族并且分解数据或 者用帕累托图表到两到三层。 - 图表树 对策 积极改变现有的根本原因，但 还不够完美
Why Solution
快速改善 改善事件 项目 取消
1
2
项目过程中的得与失
3
4
5
How can we address the root cause ? Idea Idea Idea Idea 1… 2… 3… 4…
4 1 3
2
5
成功
反应
标准化
交流和分享
挑战成功
Go and see Gemba: 到发生事件的地方去查看和收集 信息（数据，图片，浪费识别） 在现场确认事实 可视过程或决定出现问题点的优先问题。
1. 澄清问题
最终目标 声明和总结最终目标 目的应该关联到客户的意图 短期期限：从客户反馈的问题
PDCA
5W1H 什么问题？ 在哪儿发生的？ 什么时间发生的？ 影响是什么？ 为什么是问题？ 影响度怎么样？
3. 设定目标
It is time for commitment
PDCA
从步骤二的问题处理定义 目标，要关联到步骤1。
6. 制定对策
方法 明确什么，如何，谁，当相对于行动（甘特图）
PDCA
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
迟 于 缴 纳 期 件 数 ／ 日
－ － × × － － ×× × × － ×× × ０ 当日缴纳期件数
迟 于 缴 纳 期 件 数 ／ 日
－ × × － × － × × － × × － 出勤人数
× ×
迟 于 缴 纳 期 件 数 ／ 日
－ × － × － － －
× ×
× × × × ×
晴
气
阴
候
雨
综合所有的要因作出分布图（上图）来判断。
◆二元表例◆
要因项目
水平 结果 有 无 近 远 满意 普通 不满 １人 ２人 ３人
要因（ａ）
要因（ｂ）
要因（ｃ）
要因（ｄ）
好结果
////
０
//
///
///
//
０
０
//
///
不良结果
０
////
//
///
０
//
///
///
//
０
1.选定标题
2.把握现状
3.设定目标值 5.制定对策
4.分析要因
7.确认对策 8.总结、标准化
特性值必须以纵轴；要因必须以横轴表示。 由此三图表来看、可以发现在当日缴纳期件数最有关系。针对此项作出对策即可。
1.选定课题
2.充分理解现况
3.制定目标值
4.要素分析 7.确认効果
8.防反复、标准化
5.设计对策
6.实施对策
■步骤５ 设计对策
对在要素的验证过程中确认过的原因设计实施对策
设计对策时, ① 有查得到原因的对策和 ② 虽查不到原因但不受原因影响的对策。 后者的对策用于原因是环境等自身不能选择的时候。
1.选定课题
2.把握现状
3.设定目标值
4.分析主要原因 7.效果的确认 8.歯止め、标准化
5.对策的建立
6.对策的实施
■步骤６ 对策的实施
实施对策的同时，把握是否按计划进行
例：喷色塗装失误的发生
塗装对象
失误发生率 Ａ Ｂ 0.1％ 3.5％
手腕旋转 脚左右移动
看一下数据就知道Ａ的不 良率和B的有明显的区别
制造高质量的产品 A
制造质量差的产品 Ｂ
1.选定课题
2.充分理解现况
3.制定目标值
4.要素分析 7.确认効果
8.总结、标准化
5.设计对策
6.实施对策
（2）现状充分理解的注意点
× × × × × × × ×× 计划
③担心事项
预测 实绩
〇
× ×
计划 实绩
×
实绩
x月 x月 x月 x月 x月 (年度)
计划 (年度) 例：按这样的趋势，可以 预见目标不能达到
Ａ
Ｂ
Ｃ
Ｄ
(年度) Ｅ
例：Ａ商品与Ｅ商品未 达到目标
例：虽进行了改善，但缓慢 性商品未达到目标
1.选定课题
2.把握现状
3.设定目标值 5.拟定对策 6.实施对策
◆散布图例◆
销 售 额
◆区分图例 ◆ （K円） 2 1 0
计 划 实 际
尺 (个) 个 数 规 格
寸 (个) 个 数 规 格 销 售 额
（商品A）
（商品B）
尺
寸
尺
寸
计 实 划 际
计 实 划 际
●注意、区别数据的组成 ●发现结果偏差，明确解决问题的方法 ●将「问题发生了」置换成「结果偏差」的问题
1.选定课题
4.分析主因 7.确认效果 8.总结、标准化
（ 3 ） 设定改善的｢目标值｣
（根据提出的主题，决定改善到何种程度） 「目标值」按以下三个方面来表现。 ● 管理特性
● 目标值
● 限期
对于目标值，我们当然还不知道是否能达到。 但这不是能与不能的问题，而是按照｢必须达到」的要求所定的值。 所以有必要最初就决定。
解 决 问 题 的 方 法
・有经常发生偏差的要素 ●通过实验、调查、解析 a.寻找偏差大的要素 b.寻找贡献率大的要素 c.找出要素
・固有技术不足 ・标准不好 ●通过固有技术、创意工夫案 a.决定水准或固定条件出现许多 变化的方案 b.通过实验选出最佳方案
●通过现场、实物的观察 a.找到变化发生的要素 b.发现的话回到源头查看 c.要是变好的话,那就是原因
对效果的预测和可行性进行评价并分析实行项目。 对①效果性 ②可行性 ③谁做(谁能做)等做评价并做出决定。
■作成实施计划书
把已经设计好的(想好的)对策总结到实施计划书上。 (1) 对策项目能否达成活动目标(是否有联系) (2) 对策数目多吗。（是否能完成。多的话多少才合适） (3) 用5W1H具体地实施
要因 (a)
要因 (b)
要因 (c)
1.选定标题
2.把握现状
3.设定目标值 5.制定对策
4.分析要因
7.确认效果 8.总结、标准化
6.实施对策
■根据二元表来确定要因（发现原因）
行为的有・无等、难以用数字来对应的定性要因，适合用二元表来验证要因。 结果取纵方向、要因取横向，好结果与不良结果分别取一行，边对应要因 边找差异之处。数据多时，“普通”的居中的数据可以消除不记。
月度 步骤 1. 选定课题 2. 充分理解现状 3. 制定目标 4. 要素分析 5. 设计对策 6. 实施对策 7. 确认効果 8. 防反复
10月
11月
12月
1月
2月
3月
◆甘特图表活用例◆
1.选定课题
2.充分理解现况
3.制定目标值
4.要因分析
7.确认効果 8.总结、标准化
5.设计对策
6.实施对策
■步骤4 要素分析（要因分析）
①如实地分析事实（三现主义：现场、现物、现实） ●没有充分理解事实前,即使「…是应当的」「认为怎么样」等议论 解决方法也是不明确的。 ②进行客观地分析
●分析结果要用简单易懂的「数据表示」。 ●各种条件或特性的状态等采用定量表示比用定性表示更能清楚状态的程度。
③决定什么作为特性（结果）。 ④不平均化（不要加工数据） ●如果平均或总结数据的话是看不到偏差的。 ⑤看不出偏差时要进行重新区分 ●用图表表示时,以Ｙ轴（纵）为特性（结果）、以Ｘ轴（横）为要素项目来进 行对应。
尽量不喝酒 少喝酒 换成小杯 改变生活方式 一个月打一次麻将 早睡 晚上10点以后不看电视 上述目的： 为了不生病保持健康 保证吃早餐 按时吃饭 不吃零食 晚上10点以后不吃东西 为了保持正常体重 改变饮食 多吃青菜 减少卡路里 ★作成顺序的确认要点 １．铭记上述目的。 ２．如有制约事项必须明确记录。 ３．一次手段的难度必须相差不大。 ４．原则上一张卡片上填写一个内容。 ５．必须是可行性的对策。 ６．具体对策不能偏离基本目的。 ７．确认好目的和手段的关系。 作成年月日： 成员： 地点： 增加运动时间 加强运动 经常运动 午休时间散步 午休时间打乒乓球 休息日参加体育活动 早点起来晨跑 不坐电梯 喝咖啡不加糖 不吃奶油蛋糕
2.充分理解现况
3.制定目标值
4.要素分析 7.确认効果
8.总结、标准化
5.设计对策
6.实施对策
（2）目标值的着眼点和作成活动计划
①目标不宜过高和过低 ②确定目标值也与下游业务等有联系｡ 比如,如果要考虑业务的作业时间、作业间的平衡关系的话 就要有「必须在XX（分）内完成」的决定。 ③有规格、标准等时也要考虑它们。 ④对现状充分理解的结果、原因、对策、效果进行预测并以之为参考。 接下来,利用甘特图表等作成活动计划。 活动计划中应明确责任者、推进者。
2.充分理解现况
3.制定目标值
4.要素分析 7.确认効果
8.总结、标准化
5.设计对策
6.实施对策
（1）原因发现的线索 ①发现结果偏差是第一歩
● 决定从什么角度出发区别结果数据,并显示在图表上。 ● 结果中一定会存在偏差即好结果和坏结果。
②知道解决问题的线索
●通过发现偏差的原因(过程),找到解决问题的线索。
1.选定标题
2.把握现状
3.设定目标值 5.制定对策
4.分析要因
7.确认效果 8.总结、标准化
6.实施对策
(2)验证要因：确认对结果的影响度。
(3)验证的方法
有散布图法和二元表方法等｡
■定量数据要因可以用散布图来验证。
◆散布图例◆
要因(b)是 负关联 结 果 要因(a)是 正关联 结 果 结 果 要因©是 相互无关联
8.总结、标准化
5.设计对策
6.实施对策
（4）由于偏差的方式不同查明原因的方法也不同
问题发生曲线有突发型、波动型、慢性型这三种曲线。 问题发生的曲线，即由于偏差的方式不同，查明原因的对策是不一样的。
① 突发型发生曲线
急速恶化 特 性 值 ↑ 坏 目标 好 ↓ 时间、批 在急速恶化前后寻找变化的要 素。在更换原材料时、更换作 业者时、不遵守作业标准时等 容易发生。
改善课题展开的步骤
1. 选 定 主 题
2. 把 握 现 状
3. 设 立 改 善 目 标
4. 分 析 主 要 原 因
5. 确 立 应 对 措 施
6. 实 施 措 施
7. 确 认 效 果
8. 防 止 再 发 生
Plan
1
Do
Check
Act
1.选定课题
2.把握现状
3.设定目标值 5.拟定对策 6.实施对策
是要找到引起结果偏差的原因。
追求原因的原理是找到要素然后进行分析。通过这样做能尽快找到要素。要 素分析可以用另外一种说法就是叫竭尽全力找要素。
这个步骤是问题解決活动中最重要的程序。如果能准确抓住真正要素、 那对下一个对策的步骤是有直接效果的。 （1）找出要素（调查发生偏差的条件） 利用特性要因图,调查出要素。 特性要素图就是把对特性（结果）有影响的要素系统地调查,查找出偏差的原 因。