工程项目管理培训讲义-PPT文档资料
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建筑工程项目管理全面培训讲义ppt课件
项项目目组组合合
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带 处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
什么是项目管理
思想 流程 工具与方法 体系与模板
练习题
在持续运营中应用的项目管理技术称做： ____________
A.项目组合管理 B.按项目管理 C.目标化管理 D.例外管理
目标的SMART
量化
具体
合理/可实现
远近结合相关
有时间限制
练习题
你被指责你范围说明书里面某些规格描述 不符合SMART目标原则，何谓SMART目标？
图解项目管理
第一章 概论
PMBOK的价值
复 杂
个性化的
性
项目特有的
企业特有的
行业特有的
通用的职业标准（PMBOK） 适用性
项目特点
临时性 temporary 独特性 Uniqueness 渐进明细 Progressive Elaboration
练习题
自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的 国家，你的国家一直将保龄球运动视为一种高 尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造 一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结 构的保龄球饰针。这个纪念碑预期能够持续几 个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的 这种说法
D.运作工作不能被定义为项目
练习题
下列哪个不是项目的特点？ A.被有限的资源约束 B.需要规划，执行和控制 C.创建独特的产品或服务 D.是持续的重复的
项目与运营
战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带 处理请求的变更
其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响
什么是项目管理
思想 流程 工具与方法 体系与模板
练习题
在持续运营中应用的项目管理技术称做： ____________
A.项目组合管理 B.按项目管理 C.目标化管理 D.例外管理
目标的SMART
量化
具体
合理/可实现
远近结合相关
有时间限制
练习题
你被指责你范围说明书里面某些规格描述 不符合SMART目标原则，何谓SMART目标？
图解项目管理
第一章 概论
PMBOK的价值
复 杂
个性化的
性
项目特有的
企业特有的
行业特有的
通用的职业标准（PMBOK） 适用性
项目特点
临时性 temporary 独特性 Uniqueness 渐进明细 Progressive Elaboration
练习题
自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的 国家，你的国家一直将保龄球运动视为一种高 尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造 一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结 构的保龄球饰针。这个纪念碑预期能够持续几 个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的 这种说法
D.运作工作不能被定义为项目
练习题
下列哪个不是项目的特点？ A.被有限的资源约束 B.需要规划，执行和控制 C.创建独特的产品或服务 D.是持续的重复的
项目与运营
“工程项目管理课程”PPT课件讲义
1515三本课程主要讱解内容本课程主要介终施工单位的项目管理同旪会讱到建讴单位监理单位勘察讴计单位供账方建讴项目总承包方的项目管1616主要讲解内容主要讲解内容11工程项目管理概论工程项目管理概论22施工项目管理概述施工项目管理概述33建设项目招投标与合同管理建设项目招投标与合同管理44施工项目质量控制施工项目质量控制55施工项目进度控制施工项目进度控制66施工项目成本控制施工项目成本控制77施工项目生产要素管理施工项目生产要素管理88风险管理风险管理99施工项目安全管理施工项目安全管理1717主要讲解内容主要讲解内容1010施工项目环境管理与现场管理施工项目环境管理与现场管理1111建设项目信息管理建设项目信息管理1212施工项目沟通管理与组织协调施工项目沟通管理与组织协调1313施工项目竣工验收与交接施工项目竣工验收与交接1414建设项目后评价建设项目后评价1515建设工程担保建设工程担保1616国际工程承包合同的管理国际工程承包合同的管理1818第一章工程项目管理概讳第一节工程项目管理的概忛和分类工程项目管理的基本内容和方法第三节建讴项目管理第四节建讴工程监理1919第一节工程项目管理的概忛和分类一项目不项目管理一项目事建讴项目三施工项目事项目管理不工程项目管理一项目管理事工程项目管理三工程项目管理的分类一工程项目管理的主体事工程项目管理的类型2020第一节工程项目管理的概忛和分类一项目不工程项目一项目1定丿
勘察单位
设计单位
建设工程监理单位
施工单位
供货方
包括建筑材料、 构配件、工程用 品与设备的生产 厂家和供货商。
政府
用户（购买者）
周边组织
业主 建设单位
管理和咨询单位
勘察设计单位
工程施工单位
供应单位
（二）、工程项目管理的类型（上述七个单位的工程项目管理）
勘察单位
设计单位
建设工程监理单位
施工单位
供货方
包括建筑材料、 构配件、工程用 品与设备的生产 厂家和供货商。
政府
用户（购买者）
周边组织
业主 建设单位
管理和咨询单位
勘察设计单位
工程施工单位
供应单位
（二）、工程项目管理的类型（上述七个单位的工程项目管理）
工程项目管理培训课程PPT课件
→
一、工程项目管理导读
01
03
04
02
项目管理的法则项目管理应遵循PDCA循环法则以实现目标管理的持续改进。
项目管理的基本方法项目管理采取的基本方法是“目标管理法”（MBO），其本质是“以目标指导行动”
项目管理的系统性进度、质量、安全、成本四项目标是各自独立的，却有着对立统一的关系。
项目管理保证措施项目管理要以执行法律、法规、标准、规范、制度等作为保证。
建立安全责任系统
三、项目安全管理
安全控制 要点
季节性安全管理
雨季：防雷、防触电、坍塌、洪涝
台风季：强飓风天气管理
高温季节：防中毒、防中暑、防疲劳作业
冬季：防火、防中毒、防滑、防冻
施工过程安全管理
临电、照明及电动工器具使用安全
高处作业、四口五临边、坍塌等安全
交叉作业、机械伤害、物体打击
火灾、爆炸、窒息、中毒
项目相关单位
代表业主的项目管理单位
项目监理单位
项目相关水、电、规划、消防、安监等等职能部门
项目相关政府职能单位
六、项目各方关系管理
必须对合同了然于心，作为项目运作者，对跟业主方的交往要作到有理有节，不亢不卑。可以由单位管理者经常去业主主管沟通联络感情，在交换对工程的看法的同时，尽可能把自己单位的管理好的一面展示给对方，记住决不能说自己单位的坏话。对业主来说牵涉钱的事全是大事，不要由单独一个人向对方去提，安排多一个对方熟悉的业务人员跟业主方的业务人员去争，在由另一方做协调。
2、施工阶段的质量控制 （1）、施工阶段质量控制的内容：技术交底、工程测量、材料、机械设备、环境、计量、工序、特殊过程、工程变更、质量事故处理等。 （2）、施工阶段质量控制的要求：1）技术交底；2）工程测量；3 ）材料质量；4）机械设备；5 ）施工环境；6 ）计量工作；7）工序质量；8）特殊过程；9）工程变更；10）成品保护。
一、工程项目管理导读
01
03
04
02
项目管理的法则项目管理应遵循PDCA循环法则以实现目标管理的持续改进。
项目管理的基本方法项目管理采取的基本方法是“目标管理法”（MBO），其本质是“以目标指导行动”
项目管理的系统性进度、质量、安全、成本四项目标是各自独立的，却有着对立统一的关系。
项目管理保证措施项目管理要以执行法律、法规、标准、规范、制度等作为保证。
建立安全责任系统
三、项目安全管理
安全控制 要点
季节性安全管理
雨季：防雷、防触电、坍塌、洪涝
台风季：强飓风天气管理
高温季节：防中毒、防中暑、防疲劳作业
冬季：防火、防中毒、防滑、防冻
施工过程安全管理
临电、照明及电动工器具使用安全
高处作业、四口五临边、坍塌等安全
交叉作业、机械伤害、物体打击
火灾、爆炸、窒息、中毒
项目相关单位
代表业主的项目管理单位
项目监理单位
项目相关水、电、规划、消防、安监等等职能部门
项目相关政府职能单位
六、项目各方关系管理
必须对合同了然于心，作为项目运作者，对跟业主方的交往要作到有理有节，不亢不卑。可以由单位管理者经常去业主主管沟通联络感情，在交换对工程的看法的同时，尽可能把自己单位的管理好的一面展示给对方，记住决不能说自己单位的坏话。对业主来说牵涉钱的事全是大事，不要由单独一个人向对方去提，安排多一个对方熟悉的业务人员跟业主方的业务人员去争，在由另一方做协调。
2、施工阶段的质量控制 （1）、施工阶段质量控制的内容：技术交底、工程测量、材料、机械设备、环境、计量、工序、特殊过程、工程变更、质量事故处理等。 （2）、施工阶段质量控制的要求：1）技术交底；2）工程测量；3 ）材料质量；4）机械设备；5 ）施工环境；6 ）计量工作；7）工序质量；8）特殊过程；9）工程变更；10）成品保护。
工程项目管理培训PPT
批程序。
工程项目风险管理
总结词
工程项目风险管理旨在识别、评估和控制项目中的风险，涉及风险识别、风险评估以及风险应对。
详细描述
在风险管理阶段，项目管理团队需要全面识别项目中存在的风险因素，评估其可能对项目造成的影响 程度。根据风险评估结果，制定相应的风险应对措施，降低或消除风险对项目的影响。
工程项目管理实践技
工程项目变更与索赔管理
变更管理
对项目变更进行评估和控制，确保变更对项 目的影响最小化。
合同管理
确保合同条款的履行，预防合同纠纷的发生。
索赔管理
处理合同索赔，维护项目的利益和声誉。
谈判与协商
与相关方进行有效的谈判和协商，达成有利 于项目的协议。
工程项目验收与评估
验收准备
制定详细的验收计划和标准，确保验 收工作顺利进行。
制定详细的质量标准和验 收标准，明确项目质量要
求。
对发现的质量问题进行整 改和追责，防止问题再次
出现。
详细描述
对项目各阶段进行质量检 查和评估，确保质量符合
要求。
建立质量管理体系，持续 优化质量管理流程和方法。
案例三：国际工程项目的采购与合同管理
总结词：通过合理的采购 和合同管理，降低项目成 本和风险
的影响。
工程项目团队建设与沟通
01
02
0304组建高效团队 Nhomakorabea根据项目需求，选择具备所需 技能和经验的团队成员。
明确职责分工
为团队成员分配明确的职责和 工作任务，确保项目顺利进行
。
促进有效沟通
建立有效的沟通机制，确保团 队成员之间的信息传递及时准
确。
激励与培训
激励团队成员发挥潜力，提供 必要的培训和发展机会。
工程项目风险管理
总结词
工程项目风险管理旨在识别、评估和控制项目中的风险，涉及风险识别、风险评估以及风险应对。
详细描述
在风险管理阶段，项目管理团队需要全面识别项目中存在的风险因素，评估其可能对项目造成的影响 程度。根据风险评估结果，制定相应的风险应对措施，降低或消除风险对项目的影响。
工程项目管理实践技
工程项目变更与索赔管理
变更管理
对项目变更进行评估和控制，确保变更对项 目的影响最小化。
合同管理
确保合同条款的履行，预防合同纠纷的发生。
索赔管理
处理合同索赔，维护项目的利益和声誉。
谈判与协商
与相关方进行有效的谈判和协商，达成有利 于项目的协议。
工程项目验收与评估
验收准备
制定详细的验收计划和标准，确保验 收工作顺利进行。
制定详细的质量标准和验 收标准，明确项目质量要
求。
对发现的质量问题进行整 改和追责，防止问题再次
出现。
详细描述
对项目各阶段进行质量检 查和评估，确保质量符合
要求。
建立质量管理体系，持续 优化质量管理流程和方法。
案例三：国际工程项目的采购与合同管理
总结词：通过合理的采购 和合同管理，降低项目成 本和风险
的影响。
工程项目团队建设与沟通
01
02
0304组建高效团队 Nhomakorabea根据项目需求，选择具备所需 技能和经验的团队成员。
明确职责分工
为团队成员分配明确的职责和 工作任务，确保项目顺利进行
。
促进有效沟通
建立有效的沟通机制，确保团 队成员之间的信息传递及时准
确。
激励与培训
激励团队成员发挥潜力，提供 必要的培训和发展机会。
工程项目管理培训课件(PPT 82页)
图７：国际化项目管理组织结构图
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
（2）项目实施的组织模式
代建方
规
招
施
造
划
标
工
价
设
代
监
咨
计
理
理
询
单
单
单
单
位
位
位
位
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
施供
工
工货
单
单单
位
位位
图９：代建模式的组织结构图
精品课程—工程项目管理Ⅰ
工程项目管理Ⅰ
像造汽车一样造房子！
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
目录
4. 建设工程项目管理组织
4.1 组织论概述
4.2 建设工程项目管理的组织模式
4.3 建设工程项目的承发包模式
项目经理
直线职能组织
计划信息组
投资合同组 技术管理组
施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
（3）项目管理班子的组织模式 矩阵组织
施工管理组
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
（2）项目实施的组织模式
代建方
规
招
施
造
划
标
工
价
设
代
监
咨
计
理
理
询
单
单
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山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
施供
工
工货
单
单单
位
位位
图９：代建模式的组织结构图
精品课程—工程项目管理Ⅰ
工程项目管理Ⅰ
像造汽车一样造房子！
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
目录
4. 建设工程项目管理组织
4.1 组织论概述
4.2 建设工程项目管理的组织模式
4.3 建设工程项目的承发包模式
项目经理
直线职能组织
计划信息组
投资合同组 技术管理组
施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
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精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
（3）项目管理班子的组织模式 矩阵组织
施工管理组
工程项目管理培训课件(PPT 50页)
• 1.3.2设计-招标-建造模式 DBB模式的特点：
由于受利益驱使以及市场经济的竞争，业主更愿意寻找 信得过、技术过硬的咨询设计机构，这样具有一定实力的设计 咨询公司应运而生。
由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较 成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对 设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。
规划采购
实施采购
20
8
He Chenglong
管理采购 结束采 购
10
2
17
Construction Project Management
1.2.3项目管理知识体系
中国工程项目管理知识体系：
中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委 员会，简称中国（双法）项目管理研究委员会（Project Management Research Committee China，PMRC）立足于 我国项目管理学科基础的建设，建立了《中国项目管理 知识体系》（C-PMBOK），致力于推动我国项目管理的专 业化发展及其与国际接轨。
1.1工程项目及工程项目管理
• 1.1.4工程项目管理分类
工程项目管理分类
按管理层次划分
按管理范围和内涵 不同分类
按管理主体不同划分
宏观项目管理
广义项目管理
狭义项目管理
建设项目管理
微观项目管理
设计项目管理
工程咨询项目管理
施工项目管理
Wednesday, February 05, 2020
He Chenglong
2/5/2020
He Chenglong
4
Construction Project Management
1.1工程项目及工程项目管理
由于受利益驱使以及市场经济的竞争，业主更愿意寻找 信得过、技术过硬的咨询设计机构，这样具有一定实力的设计 咨询公司应运而生。
由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较 成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对 设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。
规划采购
实施采购
20
8
He Chenglong
管理采购 结束采 购
10
2
17
Construction Project Management
1.2.3项目管理知识体系
中国工程项目管理知识体系：
中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委 员会，简称中国（双法）项目管理研究委员会（Project Management Research Committee China，PMRC）立足于 我国项目管理学科基础的建设，建立了《中国项目管理 知识体系》（C-PMBOK），致力于推动我国项目管理的专 业化发展及其与国际接轨。
1.1工程项目及工程项目管理
• 1.1.4工程项目管理分类
工程项目管理分类
按管理层次划分
按管理范围和内涵 不同分类
按管理主体不同划分
宏观项目管理
广义项目管理
狭义项目管理
建设项目管理
微观项目管理
设计项目管理
工程咨询项目管理
施工项目管理
Wednesday, February 05, 2020
He Chenglong
2/5/2020
He Chenglong
4
Construction Project Management
1.1工程项目及工程项目管理
工程项目管理培训PPT(最终版)
（五）、起重伤害 主要应对措施： 1、各种起重设备在安装前必须经检验合格，各种证件齐全。 2、起重设备在使用前必须经过专门检查，合格后方准使用。 3、起重机操作工、起重指挥人员必须经专门培训后持证上岗。 4、钢丝绳、吊带应每班检查，起重机开动前应确认安全后再开车 5、任何人不得在起吊物下方停留 6、起重机司机应听从任何人发出的停车信号 7、吊笼内严禁人货混装
（三）、车辆伤害 主要应对措施： 1、项目部施工处靠近县城、国道，交通安全尤为重要 2、遵守交通规则 3、车辆安全设施处于良好状态，灯光齐全 4、多人行走时应成纵队而不应排成一排 5、通勤车辆应不得人货混装、不得超员、不得超速行驶
（四）、机械伤害 主要应对措施： 1、严格按操作规程作业，按时进行机械保养维护、工前检查应到位 2、各种防护设施齐全可靠，尤其是发电机传动部分的外防护罩、切割 机的手柄开关等 3、操作有旋转零部件的设备时严禁戴手套、严禁穿过于肥大的服装 4、不在挖掘机的回旋半径内停留 5、严禁用反铲、装载机斗运人
（二）、触电急救 触电急救最重要是动作要迅速。快速、正确地使触电者脱离电源，
快速正确地急救。争取时间，就是争取了生命。 触电急救现场应用的主要救护方法是人工呼吸法和胸外心脏挤压法。 （三）、人工呼吸法 施行人工呼吸以口对口人工呼吸法效果最好。捏紧触电者鼻孔，深吸一 口气后紧贴触电者的口向口内吹气，时间约为2秒钟，吹气完毕后，立即 离开触电者的口，并松开触电者的鼻孔，让他自行呼气，时间约3秒钟， 每分钟约12次。
（三）、安全生产十不准 1、不戴安全帽，不准进入施工现场。 2、高空作业不挂安全网、不系安全带，不准施工。 3、穿高跟鞋、拖鞋、赤脚不准作业。 4、工作时间不准喝酒，酒后不准作业。 5、高空作业所用物料不准随便抛下。 6、电源开关不准一闸多用。 7、机械设备不准带病运行。 8、机械设备的安全防护装置不完善不准使用。 9、吊车无人指挥、看不清起落点不准吊装。 10、防火禁区不准吸烟。
工程项目管理培训课程PPT课件
五、项目合同管 理
索 赔 程 序
索赔事件发生：1）提出索赔意向。2）准备
1
索赔文件。3）提交索赔文件。4）监理工程
师审核索赔文件。
2
是否需要提交补充材料：1）是。A补
充材料。B监理工程师提出初审意见
。2）否。监理工程师提出初审意见
。
3
监理工程师与承包商谈判：1）双 方达成最终处理意见。2）双方未
达成一致，监理工程师单方提出处
三、项目安全管 理
施工过程安全管理
季节性安全管理
临电、照明及电动工器具使 用安全
高处作业、四口五临边、坍 塌等安全
交叉作业、机械伤害、物体 打击
火灾、爆炸、窒息、中毒
安全控制 要点
雨季：防雷、防触电、坍塌、 洪涝
台风季：强飓风天气管理
高温季节：防中毒、防中暑、 防疲劳作业 冬季：防火、防中毒、防滑、 防冻
安全管理主
1、建立安全生产制度。2、加强
要内容 安全技术管理。3、坚持安全教育
和安全技术培训。4、组织安全检 查。5、进场事故处理。6、将安 全生产指标作为一项重要考核指 标
施工项目安
为了坚持贯彻执行安全生产的方
全管理制度 针，必须建立健全安全管理制度。
包括：1、安全教育制度。2、安 全生产责任制。3、安全技术措施 计划。4、安全检查制度。5安全 原始记录制度。6工程保险。
01
项目相关单位
总包、供应商、劳务、设计、分包 等项目执行过程中出现的相关单位
。
04
02
项目相关政府职能单位
项目相关水、电、规划、消防、 安监等等职能部门
03
项目监理单位
代表业主的项目管理单位
六、项目各方关 系管理
工程项目管理培训课件(PPT92页).ppt
(6) 经营单位：一般由投资方组建或其委托的经营单 位，进行项目运营阶段的管理。通过运营管理为投 资方收回投资和获得预期的效益。他在项目的生命 周期主要是在项目建设竣工验收、交付使用开始， 到投资合同结束或项目消亡为止。
(7) 监理(咨询)公司：监理(咨询)公司在不同的项目、 面对不同的业主，他在生命周期内承担不同的任务。 根据他与业主通过投标或委托签订的合同，可能承 担项目的策划任务，或可行性研究，或设计阶段的 项目管理，或施工阶段的项目管理；也可能承担上 述阶段中的两个以上任务，甚至其生命周期与开发 方相同。
项目管理
项目建设的全过程管理
Байду номын сангаас使用阶段 物业管理
项目全寿命管理
（五）工程管理专业的就业方向
——与工程建设有关的一切单位。 具体如下：
1、作为建设单位——投资建设项目管理师。 2、作为为建设单位服务的第三方——咨询 （投资）工程师、造价工程师、监理工程师、房地 产估价师、资产评估师等。 3、作为施工企业——建造师（施工企业项目 经理）
Professional Management of Construction Project
研究工程建设项目的管理
(三)工程管理的内涵（续1）
工程管理
涉及建设工程项目 的全过程的管理
项目前期 DM
Development Management
项目实施期 PM
Project Management
项目使用期 FM
《工程项目管理》课件
主讲：仲景冰 电话：027-62029644 E-mail:zhongjingbing@
教材与参考资料
1、《工程项目管理》仲景冰，王红兵等主编• 北京大学出版 社 2、《建设工程项目管理规范》GB/T 50326—2001 3、《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358—2005
工程项目管理课件讲课文档
价变动、 市场变动、资金利率等相关因素的不确定性会带来较大的风险。
3、建设项目的分类 （1）按性质分为：a、基本建设项目（新建、扩建、改建项目）
b、技术改造项目（改进技术、增加品种、提 高质量、治理“三废”）
（2）按规模分为大型项目、中型项目、小型项目 （3）按功能用途分为工业建设项目、民用建设项目、基础设施项目 （水利、道路、煤炭、电力、邮电、铁路、石油等）
工程项目管理PPT课件
第一页，共201页。
第二页，共201页。
课程介绍 1
6
2 3
4 5
一 学习本课程的目的 二 工程项目管理的国内外背景和发展趋势 三 本课程主要讲解内容
第三页，共201页。
一、学习本课程的目的
工程项目管理是工程管理专业的专业主干课程，同学们毕业后所 从事的与建设工程有关的各个行业（建设单位、施工单位、监理单位 、设计单位、勘察单位、工程造价咨询单位等）都要用到工程项目管 理的知识。参加研究生考试时，工程项目管理也是许多学校要考的专 业课。目前，我们国家在建设领域普遍实行注册师制，注册师考试或 多或少都要考到工程项目管理的有关知识。同时，这门课也是合同管 理、造价管理、国际工程管理、建设工程监理的基础课。
4、施工项目质量控制 5、施工项目进度控制 6、施工项目成本控制 7、施工项目生产要素管理 8、风险管理
9、施工项目安全管理
第十七页，共201页。
主要讲解内容
10、施工项目环境管理与现场管理
11、建设项目信息管理
12、施工项目沟通管理与组织协调 13、施工项目竣工验收与交接 14、建设项目后评价 15、建设工程担保 16、国际工程承包合同的管理
第二十二页，共201页。
（二）建设项目
3、建设项目的分类 （1）按性质分为：a、基本建设项目（新建、扩建、改建项目）
b、技术改造项目（改进技术、增加品种、提 高质量、治理“三废”）
（2）按规模分为大型项目、中型项目、小型项目 （3）按功能用途分为工业建设项目、民用建设项目、基础设施项目 （水利、道路、煤炭、电力、邮电、铁路、石油等）
工程项目管理PPT课件
第一页，共201页。
第二页，共201页。
课程介绍 1
6
2 3
4 5
一 学习本课程的目的 二 工程项目管理的国内外背景和发展趋势 三 本课程主要讲解内容
第三页，共201页。
一、学习本课程的目的
工程项目管理是工程管理专业的专业主干课程，同学们毕业后所 从事的与建设工程有关的各个行业（建设单位、施工单位、监理单位 、设计单位、勘察单位、工程造价咨询单位等）都要用到工程项目管 理的知识。参加研究生考试时，工程项目管理也是许多学校要考的专 业课。目前，我们国家在建设领域普遍实行注册师制，注册师考试或 多或少都要考到工程项目管理的有关知识。同时，这门课也是合同管 理、造价管理、国际工程管理、建设工程监理的基础课。
4、施工项目质量控制 5、施工项目进度控制 6、施工项目成本控制 7、施工项目生产要素管理 8、风险管理
9、施工项目安全管理
第十七页，共201页。
主要讲解内容
10、施工项目环境管理与现场管理
11、建设项目信息管理
12、施工项目沟通管理与组织协调 13、施工项目竣工验收与交接 14、建设项目后评价 15、建设工程担保 16、国际工程承包合同的管理
第二十二页，共201页。
（二）建设项目
工程项目管理培训课程ppt课件
项目风险管理
识别项目的主要风险因素，评估风险 的影响程度和可能性，制定相应的风 险应对措施。
05
04
项目质量管理
介绍项目质量管理的体系、方法和工 具，分析质量问题的成因和解决方案 。
案例二
项目团队组建与协作
探讨如何组建高效的项目团队 ，促进团队成员之间的协作和 沟通，提高项目执行效率。
项目资源整合与优化
设定激励目标
根据项目目标和团队成员的需 求，设定合理的激励目标。
制定绩效考核标准
明确绩效考核的指标、权重和 评分标准，确保考核的公正性 和客观性。
实施绩效考核
按照考核标准对团队成员进行 定期考核，并根据考核结果进 行奖惩和调整。
激励措施
采用多种激励手段，如物质奖 励、晋升机会、荣誉表彰等， 激发团队成员的积极性和创造
工程项目管理培训课 程ppt课件
REPORTING
• 工程项目管理概述 • 工程项目管理流程 • 工程项目管理核心要素 • 工程项目风险管理 • 工程项目沟通管理 • 工程项目团队建设与管理 • 工程项目案例分析与实践
目录
PART 01
工程项目管理概述
REPORTING
工程项目的定义与特点
定义
根据项目目标，制定详细的项目计划，包括项目范围、任务、资 源、时间等。
控制项目范围
对项目范围进行严格控制，防止项目范围蔓延，确保项目按计划 进行。
时间管理
制定项目进度计划
根据项目目标和任务，制定项目进度计划，明确各项任务的开始和 结束时间。
监控项目进度
对项目进度进行实时监控，确保项目按计划进行，及时发现并解决 问题。
设定团队成员角色与职责
明确各个成员在项目中的角色定位，以及相应的职责和权利。
工程项目管理培训教材(PPT 32张)
2. 按照管理工作的过程，项目管理可分为对项目的预测、 决策、计划、控制、反馈等工作。 3. 按照系统工程方法，项目管理可分为确定目标、制定 方案、实施方案、跟踪检查等工作。
4．按项目实施过程，项目管理工作可分为：
(l)工程项目目标设计，项目定义及可 行性研究； (2)工程项目的系统分析；
(3)工程项目的计划管理，包括项目的实施 方案及总体计划工期计划、成本(投资) 计划、资源计划以及它们的优化； (4)项目的组织管理，包括组织机构设置、人员组成，工作 与职责的分配，项目管理规范的制定； (5)工程项目的信息管理，包括项目信息系统的建• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
4．按项目实施过程，项目管理工作可分为：
(l)工程项目目标设计，项目定义及可 行性研究； (2)工程项目的系统分析；
(3)工程项目的计划管理，包括项目的实施 方案及总体计划工期计划、成本(投资) 计划、资源计划以及它们的优化； (4)项目的组织管理，包括组织机构设置、人员组成，工作 与职责的分配，项目管理规范的制定； (5)工程项目的信息管理，包括项目信息系统的建• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
工程项目管理培训教材(PPT 87页)
基本预备费
60000
经营性项目流动资 金
价差预备费
投资分解结构的建立
分解方法三（混合分解结构）
项目分解结构
费用分解结构
+
C3A
投资分解结构
C3A
投资分解结构的建立
长江口深水航道治理二期工程投资分解结构（混合分解结构）
C3A
投资分解结构的建立
长沙卷烟厂“十五”技改项目投资分解结构（混合分解结构）
从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和 技术经济比较论证，并提出咨询报告，如发现设计可能突破投 资目标，则协助设计人员提出解决办法，供业主参考
审核施工图预算，调整总投资计划
采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下考虑进一步 挖掘节约投资的潜力 进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较，并提交各种投资控 制报表和报告 控制设计变更，注意检查变更设计的结构性、经济性、建筑造 型和使用功能是否满足业主的要求
5.1施工阶段的投资控制
5101 5102 5103
编制施工阶段各年度、季度、月度资金使用 计划并控制其执行
利用专业投资控制软件（DP-1 CC）每月进行 投资计划值与实际值的比较，并提供各种报 表
工程付款审核
5104
审核其它付款申请单
5105
对施工方案进行技术经济比较论证
5106
审核及处理各项施工索赔中与资金有关的事 宜
2101 2102
在可行性研究的基础上，进行项目总投 资目标的分析、论证
编制项目总投资切块、分解的初步规划
2103 2104
分析总投资目标实现的风险，编制投资 风险管理的初步方案
编制设计任务书中有关投资控制的内容
2105 对设计方案提出投资评价建议
建筑工程项目管理全面培训讲义(PPT格式,838页)
帕特农神庙 Parthenon
Pyramid 金字塔
– 二战前夕，横道图（又称甘特图）和里程碑系 统成为计划和控制军事工程与建筑项目的重要 工具。
– 美国在二战后期实施曼哈顿项目时提出真正意 义上的项目管理概念 。
– 20世纪50—70年代 ，是项目管理的传播与现 代化阶段，其重要特征是开发推广与应用网络 计划技术（关键路径法CPM）。
– 项目是一件事情，一项独一无二的任务，也可 以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要 达到的预期目的。
– 项目侧重于过程，它是一个动态的概念，例如 我们可以把一条高速公路的建设过程视为项目， 但不可以把高速公路本身称为项目。
有代表性的项目定义
• ①美国的项目管理协会（Project Management Institute-PMI）认为，项目是为创造特定产品或 服务的一项有时限的任务（其中，“时限”是指 每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是 指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不 同于其他相似的产品和服务）。
• 1941年12月6日，美国 正式制定了代号为“曼哈 顿”的绝密计划。 罗斯 福总统赋予这一计划以“ 高于一切行动的特别优先 权”。
这项复杂的工程成了美国 科学的熔炉，在 “曼哈顿” 工程管理区内，汇集了以 奥本海默为首的一大批来 自世界各国的科学家。
• 目前在欧美发达国家，项目管理不仅普遍 应用于建筑、航天、国防等传统领域，而 且在电子、通信、计算机、软件开发、制 造业、金融业、保险业，甚至政府机关和 国际组织中也成为运作的中心模式。例如 AT&T、Bell、US West、IBM、EDS、 ABB、NCR、美国能源部、世界银行等， 在其运营的核心部门都采用了项目管理。
1.1.2我国项目管理的研究和应用