某机械公司采购基础知识及金康采购流程培训教材
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采购流程及技巧培训
采购流程及技巧培训
•一、了解采购
• 从两句名言谈起
名言之二
• 在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生
• 收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。
•
•
-----杰克 韦尔奇 通用电气前任CEO
采购流程及技巧培训
•一、了解采购
采购的定义
•是以合理的价格从最合 适的供应商处适时获得 所需的物品及服务的有 关活动,也称“供应管理”
• （2）接收的几个步骤：
•
①协商送货事宜
•
②货物接收入库
•
③货物接收过程中的问题
采购流程及技巧培训
•二、采购的基本流程
• 7、开票和支付货款 • 付款操作的具体过程是： • （1）查询物料入库信息 • （2）准备付款申请单据 • （3）付款审批 • （4）向供应商付款 • （5）供应商收款 • 8、记录维护 • 一些必须要保存的记录有以下几
采购时，必须将此供货商提供给客户批准，并经客户批准被列与客户指
定的供应商后，采购方可从该供应商处采购物料。如客户有新批准的供
应商名单或客户对原批准的供应商名单做修改和更改时，采购人员必须
及时对此客户批准的供应商名单进行更新；
采购流程及技巧培训
•三、公司采购管理程序
•（一）严格执行采购作业流程
•4、对直接购买的物料，由采购人员收到请购单时对请购的物料进行审核及供
采购流程及技巧培训
2020/12/17
采购流程及技巧培训
•提 纲
•一、了解采购 •二、采购的基本流程 •三、公司采购管理程序 •四、浅谈采购技巧
采购流程及技巧培训
•一、了解采购
• 从两句名言谈起
名言之一
采购流程培训教程讲义
10
Program Management
11
Advance Problem Solving Requirements
12
Production Support Requirements
13
Maintenance Requirements
14
Cleanliness Requirements
15
Tier 1 Responsibilities and Tier 2 Management
供应商资质评估(SEA)： 评估目前尚未向广汽菲克供应零件的供应商。评估基于类似产品 的生产过程来进行。
询 价
零件采 购申请
前
发询价包
制定采购 计划
供应商质量绩效清单 准备（包采Q购uality Bid信采e息购r 核所Li对需st)
供应商资质评估（SEA)
潜在供应 商评审
询
价 中
质量风险 评估
技术评审
报价分析
发询价包
询 价 后
目标价 格设定
供应商签名的
SQ SOR/AQR
谈判
定点推荐
定点意向 书发出
询价前 准备会
合同
供应商质量要求声明和附加质量要求
供应商质量要求声明的目的 告知广菲克对供应商的质量要求，包括那些关于零件构造技术的特殊 要求和/或关于特定供应商的要求
- 供应商质量要求声明
- 附加质量要求(AQR)
DA TE
MRD
SOF
PRE-SERIES (PS) MRD SOF
Commodity:
Supplier Manufacturing Location:
JOB 1 OFFLINE MRD SOF
采购流程及技巧培训讲课资料
最合适供应商
最合适品质
2020/1/解采购
采购的功能
短期
应急采购 行政手续 催促 纠纷处理 依合同采买
供应
中期
咨询 询价 供应商评估 供应商跟踪 谈判
采购
长期
参与产品定义 市场分析 寻找供应商 新技术跟踪 参与价值分析
市场开发
2020/1/21
一、了解采购
1915年 “采购代理”(后改名“采购”)杂志出现,美国成立“国家采购代理协会”
1929年 美国“国家采购代理协会”设立了一系列买卖标准程序.
1939年 古德伊尔公司在分销配送管理方面做了改进,更好地控制成品采购
1951年 英国斯图亚特王室将采购定义为“购买的业务”, 视作关键的业务职能.
1960年 采购被视为利润中心,批量采购,MRP（物资资源计划）问世,采购人员使用:谈判技 巧,学习曲线,成本分析,库存控制,卖方培训,买方评估等各种采购技巧.
2020/1/21
一、了解采购
采购的定义
是以合理的价格从最合 适的供应商处适时获得 所需的物品及服务的有 关活动,也称“供应管理”
2020/1/21
一、了解采购
采购的误区
采购=购买
2020/1/21
一、了解采购
从传统采购到战略采购
时间
采购管理的进展
1832年 查尔斯先生 首先提出了物料管理概念.
1970年 石油禁运,物料短缺等使采购成本剧增,采购也由此引起高度重视,成为组织关注的 焦点, 采购作为一项专业职能被提升到组织高层.
1980年 美国许多企业采用日本的准时制采购方式, 采购订单趋向小批量多批次多品种 ( “ 少食多餐，看菜吃饭” ）
1990年 网上采购/互联网与电子商务, 采购的网络化, 电子化
采购基础知识培训ppt课件
*
弱势采购-实践
如何消除潜在风险？ 产品设计部门 ▲供应商的早期介入； ▲与供应商签订长期协议； ▲问题出现前的设计改进或认可新器件/材料 ▲其他……。
*
弱势采购-实践
如何消除潜在风险？ 供应链管理部门 ▲建立市场--销售预测--销售订单--产品计划快速反应机制 ▲采取多种方式提高预测的准确度； ▲加强计划的内部交流； ▲权衡库存成本与缺货风险成本；适当备货； ▲缺料应急预案； ▲问题材料重点监控； ▲其他……
*
是采购人员根据确定的供应协议和条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。
采购员必备能力：成本意识与价值分析能力、 预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调 能力、专业知识。 采购员必备能力外，要有合理的采购计划，遵 守5R原则，选择合适的供应商并管理。不影 响企业正常生产下，降低采购成本。 采购员须承担的责任：采购计划与需求确认、 供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质 控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本 控制、采购合同管理、采购记录管理。
1、 市场部门的影响 a、 给客户交货时间的过短； b、 客户要求转化描述的不清晰； c、 客户要求的变化； d、 预测的不准确性。
2、 研发部门的影响 a、 研发BOM下达的不及时性； b、 材料代用的随意性； c、 设计的更改； d、 沟通不畅的影响
3、 工程部门的影响 a、 工艺的更改 b、 生产BOM下达的不及时性； c、 资料维护的不完整和准确性; d、 新品的试制;
4、 计划部门的影响 a、 计划下达的延误； b、 已下达计划的更改； c、 计划的混乱； d、 已下达计划的不合理性
弱势采购-实践
如何消除潜在风险？ 产品设计部门 ▲供应商的早期介入； ▲与供应商签订长期协议； ▲问题出现前的设计改进或认可新器件/材料 ▲其他……。
*
弱势采购-实践
如何消除潜在风险？ 供应链管理部门 ▲建立市场--销售预测--销售订单--产品计划快速反应机制 ▲采取多种方式提高预测的准确度； ▲加强计划的内部交流； ▲权衡库存成本与缺货风险成本；适当备货； ▲缺料应急预案； ▲问题材料重点监控； ▲其他……
*
是采购人员根据确定的供应协议和条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。
采购员必备能力：成本意识与价值分析能力、 预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调 能力、专业知识。 采购员必备能力外，要有合理的采购计划，遵 守5R原则，选择合适的供应商并管理。不影 响企业正常生产下，降低采购成本。 采购员须承担的责任：采购计划与需求确认、 供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质 控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本 控制、采购合同管理、采购记录管理。
1、 市场部门的影响 a、 给客户交货时间的过短； b、 客户要求转化描述的不清晰； c、 客户要求的变化； d、 预测的不准确性。
2、 研发部门的影响 a、 研发BOM下达的不及时性； b、 材料代用的随意性； c、 设计的更改； d、 沟通不畅的影响
3、 工程部门的影响 a、 工艺的更改 b、 生产BOM下达的不及时性； c、 资料维护的不完整和准确性; d、 新品的试制;
4、 计划部门的影响 a、 计划下达的延误； b、 已下达计划的更改； c、 计划的混乱； d、 已下达计划的不合理性
采购管理教材知识培训
采购管理教材知识培训本章重点讲述了工厂采购的具体实施步骤和方法，包括准备采购订单计划，整理物料清单和文件、发出采购订单、签定协议发及对合同进行跟踪等内容，还讲述了怎样对供应商进行评估和管理，并给了邮实用的表单供参考。
第一节采购的基本内容及注意事项1、采购部门的职能有哪些？采购部门的职能主要包括：（1）及时掌握所需要的采购信息，保持良好的内部沟通。
（2）调查和掌握生产所用物料的供货渠道，寻找物料供应来源。
（3）建立供应商档案，与供应商联络，以防止紧急状况时找不到替代的供应商。
（4）参考原料市场行情，要求供应商报价。
（5）对供应商的供应价格、材料质量、交货期等作出评估，了解公司主要物料的市场价格走势，制作采购文件，采购所需的物料。
（6）按照采购合同协调供应商的交货期。
（7）协助质量部门检查进厂物料的数量与质量。
（8）协助物料控制部门对呆滞料与废料进行预防和处理。
2、采购的质量保证协议主要有哪些作用与内容？（1）质量保证协议的作用：①对供应商明确地提出质量要求，协议中规定的质量要求和检验、试验与抽样方法应得到双方认可和充分理解。
②通过与供应商的配合来保证采购产品的质量。
（2）质量保证协议的要求：①质量保证要求应得到双方认可，防止给今后的合作留下隐患。
②质量保证协议应当明确检验的方法及要求。
③质量保证协议上提出的质量要求应考虑成本和风险等方面的内容。
（3）质量保证协议中提出的质量保证要求可包括下列内容：①双方共同认可的产品标准。
②由供应商实施质量管理体系，由公司第三方对供应商的质量体系进行评价。
③本公司的接收检验方法（包括允收水准AQL的确定）④供应商提交检验、试验数据记录。
⑤由供应商进行全检或抽样检验与试验。
⑥检验或试验依据的规程/规范。
⑦使用的设备工具和工作条件，明确方法、设备、条件和人员技能方面的规定等。
3、降低采购成本的途径有哪些？降低采购成本的途径主要有：（1）寻求更合适的供应商。
（2）寻找更可能代替的物料。
《采购培训资料》课件
3
供应商的选择和评估
寻找可靠的供应商并评估其能力和可靠性是确保采购成功的关键。
4
合同的签订
通过签订合同明确双方权责，保证采购过程的合法和可控。
第三章：采购过程控制
1
采购过程的跟踪
跟踪采购过程可以及时解决问题，确
供应商绩效评估
2
保采购按计划进行。
定期评估供应商绩效能够帮助选择最
合适的供应商并改进采购过程。
实例三：服务类采购
介绍服务类采购的特点和案例， 帮助了解服务类采购的管理方 法。
总结与展望
采购的未来趋势
探讨未来采购发展方向，如数字化采购、供 应链管理等。
采购工作中需要注意的问题
列举采购工作中常见的问题和解决方法，帮 助您更好地应对挑战。
采购人员的素质要求
分析成为优秀采购人员所需的技能和素质， 助您成为行业佼佼者。
结语
感谢您使用《采购培训资料》PPT课件，希 望本课件对您的采购工作有所帮助。
采购的种类
采购可分为直接采购和间接采购，根据采购 的目的和性质不同。
采购的重要性
合理的采购策略和实施能够提高组织的运营 效率和竞争力。
第二章：采购的准备工作
1
采购计划的制定
制定采购计划是确保采购过程有序进行的重要步骤。
2
采购需求的确认
在开始采购之前，必须明确组织的需求，以便准确购买所需的商品或服务。
《采购培训资料》PPT课 件
欢迎使用《采购培训资料》PPT课件，本课件将向您介绍采购的各个方面， 从概述到案例分析，助您成为一位卓越的采购专员。
第一章：采购概述
什么是采购
采购是指通过购买商品或服务来满足组织的 需求。
采购的流程及注意事项
采购基础培训
05
采购流程：指企业或个人在采购活动中遵循的一系列步骤， 包括需求分析、供应商选择、合同签订、验收付款等。
06
采购管理：指企业或个人对采购活动的组织、协调、控制和 监督，以确保采购活动的顺利进行和采购目标的实现。
采购流程和步骤
确定采购需求：分析公司需求， 制定采购计划
寻找供应商：通过各种渠道寻 找合适的供应商
0 4 采购成本，提高企业效益
具备良好的计划和组织能力，能够有
0 5 效地安排采购任务和进度
具备良好的学习能力，能够不断更新自
0 6 己的知识和技能，适应行业发展需要
采购工作的合规性要求
遵守法律法规：采购活动必须符合国家法 律法规要求，确保采购行为的合法性
遵循公司制度：采购活动必须遵循公司的 采购制度和流程，确保采购行为的规范性
✓ 供应商风险管理：识别和
商建立长期、稳定的合作
应对供应商可能带来的风
关系，共同发展
险，确保采购安全
采购合同签订和履行
合同签订：明确 双方权利和义务，
1 包括采购数量、 价格、质量、交 货时间等
合同履行：按照
2 合同约定，按时 付款、收货、验 收等
违约责任：明确
3 违约责任，包括 延迟交货、质量 不合格等
加强采购人员的培训和考核
01
04
鼓励采购人员参加职业 资格认证，提高其专业 水平和竞争力
03
定期对采购人员进行评 估，确保其能力与岗位 需求相匹配
02
制定严格的考核制度， 确保采购人员具备良好 的职业素养和道德水平
定期组织采购人员参加 培训，提高采购技能和 知识水平
定期进行采购审计和检查
定期审计：对采购流程、供应商资质、 0 1 合同执行等进行全面审查
采购基础知识与业务流程(ppt 47页)PPT学习课件
（一）商品组织结构
5、部门介绍
部门
代码
主营商品大类
饮料
10
烟、酒、饮料等
清洁用品
11
清洁用品&用纸、洗涤用品、卫生/急救用品等
休闲食品
12
主营饼干、零食、冲调用品、宠物用品等
冷冻冷藏
13
主营需冷冻冷藏的食品，如乳制品、熟食类等
副食粮油
14
主营米面杂粮、调味品等
面包坊
20
主营面包、糕点等
蔬果廊
21
主营水果、蔬菜等
变，但售价不可调。原则上促销期间不允许变价。）具体格式及内容如下：
部门名称： 供应商编码
单品编码
单品名称
正常进价
促销商品单 正常售价 促销进价
日期： 促销售价 促销毛利率
陈列方式 备注
采购主管：
采购经理：
注：本单须提前1周录入
进价执行日期：
至
售价执行日期：
录入人： 至
一、采购基础知识
（四）单据说明
谈判实例：
• 例：
• 销售员：陈先生你目前住哪儿？
• 陈先生：徐家汇。
• 销售员：是不是自己的房子？
• 陈先生：是，十多年前买的公寓，当时是为了小孩方便.
• 销售员：小孩和你住一起？
• 陈先生：三个孩子都在国外定居，现在只有老伴和我一起住。
• 销售员：十多年前，是不是都没有电梯？
• 陈先生：是啊！
日期：
类 别
规格型 号
包 装 量
计 量体产 单积地 位
下 单 方 式
进 价
进/销项 税率
售 价
会员 价
01店 订货
量
02店 订货
采购管理-某机械公司采购基础知识及金康采购流程培训教材(PPT107页)
13
建立供应商的激励机制
由货比三家，到供应商相对集中。 进行供应商集成，实施系统供货，降低供应商成本。 培育有发展潜力和愿意共同发展的供应商。 帮助供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题，同供应商
建立双赢的供应链合作伙伴关系。 在产品试制或投入期，允许供应商存在较高的价格，但须承诺进入
15
从为库存采购到为订单采购
JIT采购
与供应商建立战略合作伙伴关系，签订供应商框架协议大大简化 交手续和成本。 在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划和供应计划 能够并行进行，缩短响应时间，实现了供应链的同步化运作。 采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的无增值的活动，实现 供应链精细化运作。 实现面向过程的作业管理模式的转变，从根本上使供货质量和服务 水平得到保证。
8
批量客户化生产
个性化需求 低成本
单件生产 大批量生产
战略
从本质上弄清顾客个性化的需要。 推迟制造：
只有到最接近顾客需求的时间和 地点才进行某一环节的生产。
9
采购供应链再造
通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原 材料转换成产品，再到最终用户的转换过程。
供应/供应商
物流或服务
制商
成长期的降价幅度。 在付款期上给予优惠，但质量、服务和交货期予以确保。 建立长期的双赢的战略伙伴关系。
14
从采购管理向供应商过程管理转变
产品质量由事后把关转变为过程控制产品 价格由看报价转变为看价格构成和降价潜力 产品开发由自行开发转变为供应商早期介入 信息传递由纵向传递转变为横向信息共享 供应商由单一供货转变为全方位物流服务 从要求供应商尽义务转变为同供应商一起解决质量、 成本 与服务等问题
建立供应商的激励机制
由货比三家，到供应商相对集中。 进行供应商集成，实施系统供货，降低供应商成本。 培育有发展潜力和愿意共同发展的供应商。 帮助供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题，同供应商
建立双赢的供应链合作伙伴关系。 在产品试制或投入期，允许供应商存在较高的价格，但须承诺进入
15
从为库存采购到为订单采购
JIT采购
与供应商建立战略合作伙伴关系，签订供应商框架协议大大简化 交手续和成本。 在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划和供应计划 能够并行进行，缩短响应时间，实现了供应链的同步化运作。 采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的无增值的活动，实现 供应链精细化运作。 实现面向过程的作业管理模式的转变，从根本上使供货质量和服务 水平得到保证。
8
批量客户化生产
个性化需求 低成本
单件生产 大批量生产
战略
从本质上弄清顾客个性化的需要。 推迟制造：
只有到最接近顾客需求的时间和 地点才进行某一环节的生产。
9
采购供应链再造
通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原 材料转换成产品，再到最终用户的转换过程。
供应/供应商
物流或服务
制商
成长期的降价幅度。 在付款期上给予优惠，但质量、服务和交货期予以确保。 建立长期的双赢的战略伙伴关系。
14
从采购管理向供应商过程管理转变
产品质量由事后把关转变为过程控制产品 价格由看报价转变为看价格构成和降价潜力 产品开发由自行开发转变为供应商早期介入 信息传递由纵向传递转变为横向信息共享 供应商由单一供货转变为全方位物流服务 从要求供应商尽义务转变为同供应商一起解决质量、 成本 与服务等问题
采购流程以及基础知识培训
采购流程以及基础知识培训引言采购流程是企业日常运营中不可或缺的一环，准确高效的采购流程可以帮助企业降低成本、提高效率，并确保物资供应的可靠性。
而在进行采购流程之前，对于采购基础知识的培训也是非常重要的，只有掌握了基础知识，才能更好地理解和运用采购流程。
本文将详细介绍采购流程以及基础知识的培训内容。
采购流程步骤一：需求确认采购流程的第一步是需求确认。
在需求确认阶段，采购人员需要与内部相关部门进行沟通，了解其需求并明确采购的具体要求。
在这个阶段，采购人员需要收集以下信息：•采购物资的种类和数量•质量要求和技术规格•交付时间和地点要求•预算限制步骤二：供应商选择在需求确认之后，采购人员需要进行供应商的选择。
供应商选择是一个复杂的过程，需要考虑多个因素，如供应商的信誉度、价格竞争力、产品质量等。
以下是供应商选择的一些建议：•评估供应商的信誉度和声誉•比较供应商的价格和交货时间•审查供应商的质量管理体系和认证资质•参考其他客户的反馈和评价步骤三：报价和谈判在选择了合适的供应商之后，采购人员需要与供应商进行报价和谈判。
这一步骤的目的是确定最终的采购合同内容和价格。
以下是报价和谈判的一些技巧：•确定最低可接受价格和最高可接受价格•提前准备好与供应商的谈判策略•报价和谈判时保持积极的沟通和合作态度•在合同中明确交付时间、质量要求和付款条件等事项步骤四：采购合同签订在报价和谈判之后，采购人员和供应商需要签订正式的采购合同。
采购合同是双方之间约定的法律文件，明确了双方的权利和义务。
合同的签订需要注意以下事项：•确保合同中包含了详细的采购物资和数量•确保合同中明确了交付时间和地点•确认合同中包含了质量要求和技术规格•确定合同的付款方式和条件步骤五：采购执行与跟踪采购合同签订之后，采购人员需要对采购的执行和交付进行跟踪。
这一步骤的目的是确保采购物资按照合同的要求准时交付，并且质量符合要求。
以下是采购执行与跟踪的几个关键点：•确保供应商按照合同要求制定采购计划•定期与供应商沟通，了解采购进展情况•检查采购物资的质量和数量，确保符合要求•处理采购过程中出现的问题和纠纷步骤六：验收和结算采购物资交付之后，采购人员需要对物资进行验收，并进行结算。
采购流程及采购管理培训(1)(共19张PPT)
6 第6页，共19页。
六、付款：
按照付款周期编制付款计划，安排付款。
7
第7页，共19页。
核销环节
教育相关人员，站在公司的高度，严把材料消耗关，做到采 购量和实际消耗量相符，既提升了项目精细管理水平，又净 化、规范了服务环境。
做到了“三同时”：同时与公司评审人员到厂家和现 场考察材料，同时与公司评审人员确定材料价格，同 时与仓库收人员到现场验收材料，做到了价格透明， 到场材料质量、实物量与采购合同相符，确保了人员 不出问题，维护了公司利益。
就得做到要这些天勤询价，讲价，了解行情走势，做到需货时能购到最低的价格。 既然是一个正常运作的公司，其事务流程都有一套即定的或默认的程序。
9
第9页，共19页。
询价采购流程
2. 询价
2.1 询价时间告知公司相关部门。
2.2 递交报价函。被询价供应商在询价文件限定的时限内递交报价函，工作人员应对供应商的报价函的密封情况
信息，同时要求签字回传。
2
第2页，共19页。
二、跟催：
采购订单完毕以后，采购人员按照采购订单 上要求的供货日期，采用时间段向供货商反 复核对到货日期直至材料到达我公司。
3
第3页，共19页。
三、入库：
收货员收材料之前需核对供应商的送货单是 否具备以下信息：供应商名称，订单号，存 货编码，数量；如订单上的信息与采购订单 不符，征求采购人员意见是否可以收下。
采购流程及采购管理培训
第1页，共19页。
一、下单：
1.一般情况下，采购人员接到缺料，获取缺料以下基本 信息：存货编码，产品型号，数量。
2.分析缺料信息是否合理，再将订单下给供应商，订 单必须含有以下信息：材料型号，数量，单价，金额， 计划到货日期。
六、付款：
按照付款周期编制付款计划，安排付款。
7
第7页，共19页。
核销环节
教育相关人员，站在公司的高度，严把材料消耗关，做到采 购量和实际消耗量相符，既提升了项目精细管理水平，又净 化、规范了服务环境。
做到了“三同时”：同时与公司评审人员到厂家和现 场考察材料，同时与公司评审人员确定材料价格，同 时与仓库收人员到现场验收材料，做到了价格透明， 到场材料质量、实物量与采购合同相符，确保了人员 不出问题，维护了公司利益。
就得做到要这些天勤询价，讲价，了解行情走势，做到需货时能购到最低的价格。 既然是一个正常运作的公司，其事务流程都有一套即定的或默认的程序。
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第9页，共19页。
询价采购流程
2. 询价
2.1 询价时间告知公司相关部门。
2.2 递交报价函。被询价供应商在询价文件限定的时限内递交报价函，工作人员应对供应商的报价函的密封情况
信息，同时要求签字回传。
2
第2页，共19页。
二、跟催：
采购订单完毕以后，采购人员按照采购订单 上要求的供货日期，采用时间段向供货商反 复核对到货日期直至材料到达我公司。
3
第3页，共19页。
三、入库：
收货员收材料之前需核对供应商的送货单是 否具备以下信息：供应商名称，订单号，存 货编码，数量；如订单上的信息与采购订单 不符，征求采购人员意见是否可以收下。
采购流程及采购管理培训
第1页，共19页。
一、下单：
1.一般情况下，采购人员接到缺料，获取缺料以下基本 信息：存货编码，产品型号，数量。
2.分析缺料信息是否合理，再将订单下给供应商，订 单必须含有以下信息：材料型号，数量，单价，金额， 计划到货日期。
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19
现代企业物流一体化业务流程图
DRP
20
4、如何强化采购商务功能与物料控制功能
业务要求 业务分工
采购
PMC
理念
总体目标
核心业务
❖获得质量、❖ 通过过程控制和持续完善， ❖与供应商共同解决质量、成
成本、服
全面提升供应商整体素质， 本与服务问题，全面贯彻公
务的理想 资源。
❖与供应商 建立供应 链战略合 作伙伴关 系 ❖以。时间换 空间。
16
从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变
17
企业内部物流一体化整合
——采购商务功能与物流控制功能分离
1、什么是物流一体化？
企业物流是指原材料、零部件、半成品和成品沿着采购、生产和 销售诸渠道的流动及其相关信息的跟进反馈等一系列活动。 物流一体化就是将采购供应物流、生产物流和销售物流有机结合 起来，以较低的营运成本满足顾客的货物配送和信息需求。
集成供应链管理 同步化、集成化生产计划
基于Internet/ Intranet全球信息网络
(信息共享）
供应
生产作业
物流
需求
12
建立双赢的供应链合作伙伴关系的措施
信息交流与共享机制
保持信息的一致性和准确性。 实施并行工程，供应商早期参与产品开发。 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。 注重供应商过程控制。 使用电子数据交换(EDl)与信息共享，增强协同快速反应能力。
伙伴关系障碍多。 6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。 7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反
应提出了更高的要求。
5
三、新的竞争环境对企业采购管理模式的影响
（一）传统管理模式
扩大自身规模，推行“纵向一体化” 企业拥有完整的原材料检验、仓储机构和设施； 产品自制率高、生产周期长。 企业拥有完备的成品物流设施。 实施先进管理方式，着眼于本企业的资源的最优应用。
2、物流一体化的主要解决的问题
提高企业内部物流的协调性，降低营运成本。 提高企业内部物流对市场需求的适应性和快速反应能力。
18
现代企业物流一体化解决方案
如何建立生产和物料控制（PMC）同销售变化相适应的柔性 组织机构 实施物料采购与物流运作分离——强化采购的商务职能和 物流的控制职能 供应商集成与供应链合作伙伴关系的建立——实施系统供货
采购基础知识及金康采购流程培训
2018-03-31
1
培训大纲
1、采购环境
2、采购业务运作
3、采购计划与库存控制
4、采购策略
5、采购价格谈判技巧
6、采购绩效考核与风险控制
7、金康采购流程（采购管理制度
以及供应商管理制度）
8、行动计划
2
第一部分 采购面对的竞争环境
3
一、21世纪企业采购管理面临的环境
从为库存采购到为订单采购
JIT采购
❖ 与供应商建立战略合作伙伴关系，签订供应商框架协议大大简化 ❖ 交手续和成本。 ❖ 在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划和供应计划 ❖ 能够并行进行，缩短响应时间，实现了供应链的同步化运作。 ❖ 采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的无增值的活动，实现 ❖ 供应链精细化运作。 ❖ 实现面向过程的作业管理模式的转变，从根本上使供货质量和服务 ❖ 水平得到保证。
Байду номын сангаас
零售商
需求/用户
信息流、资金流
10
供应链中需求变异放大原理与库存波动
订货量
1 用户 订货量
3 供应商
牛鞭效应 订货量
2 核心企业 订货量
4 供应商的供应商 订货量 销售量
11
供应链管理主要涉及的领域
供应 (supp1y) 生产计划 ( Schedule Plan ) 物流 (Logistics) 需求 (Demand)
降低物料的全面成本。
❖ 扩大免检比例，降低检验 成本，为实现“零库存” 创造条件。
❖ 实施供应商管理客户库存 政策（VMI）
❖ 不断提升对客户需求的快 速反应和业务协调能力。
司物流成本控制的战略。 ❖全面实施采购框架协议 ❖物料供应市场调查、供应商
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建立供应商的激励机制
由货比三家，到供应商相对集中。 进行供应商集成，实施系统供货，降低供应商成本。 培育有发展潜力和愿意共同发展的供应商。 帮助供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题，同供应商 建立双赢的供应链合作伙伴关系。 在产品试制或投入期，允许供应商存在较高的价格，但须承诺进入 成长期的降价幅度。 在付款期上给予优惠，但质量、服务和交货期予以确保。 建立长期的双赢的战略伙伴关系。
14
从采购管理向供应商过程管理转变
产品质量由事后把关转变为过程控制产品 价格由看报价转变为看价格构成和降价潜力 产品开发由自行开发转变为供应商早期介入 信息传递由纵向传递转变为横向信息共享 供应商由单一供货转变为全方位物流服务 从要求供应商尽义务转变为同供应商一起解决质量、 成本 与服务等问题
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市场需求多样化、个性化趋势 技术进步越来越快,产品寿命周期缩短 用户的需求周期短、变化多 产品成本优势逐步向物流成本转移 进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出 企业间竞争趋向供应链 加大外协与业务外包的力度将成为增强核心 竞争力的途径
4
二、非标设备行业采购与供应商管理面临的挑战
1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。 2、客户需求提前期短，进口供应商供货周期长的矛盾突出。 3、关键零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。 4、国内供应商技术、质量不过硬。 5、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作
6
传统管理模式的弊病
增加企业投资负担和风险。 新项目建设周期长，丧失市场机会的风险大。 企业从事不擅长的业务，成本高、生产经营效益差。 增大企业的行业风险、影响核心竞争能力的增强。
7
管理模式的发展 1、准时化生产(JIT)
以销售作为企业生产过程的起点。 注重厂与厂之间的协作和配套生产。 多品种小批量生产，满足不同需求。 生产过程为看板生产，实现柔性制造。 以人为中心，充分调动人的积极性。
8
批量客户化生产
个性化需求 低成本
单件生产 大批量生产
战略
从本质上弄清顾客个性化的需要。 推迟制造： 只有到最接近顾客需求的时间和 地点才进行某一环节的生产。
9
采购供应链再造
通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原 材料转换成产品，再到最终用户的转换过程。
供应/供应商
物流或服务
制造商
分销商
现代企业物流一体化业务流程图
DRP
20
4、如何强化采购商务功能与物料控制功能
业务要求 业务分工
采购
PMC
理念
总体目标
核心业务
❖获得质量、❖ 通过过程控制和持续完善， ❖与供应商共同解决质量、成
成本、服
全面提升供应商整体素质， 本与服务问题，全面贯彻公
务的理想 资源。
❖与供应商 建立供应 链战略合 作伙伴关 系 ❖以。时间换 空间。
16
从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变
17
企业内部物流一体化整合
——采购商务功能与物流控制功能分离
1、什么是物流一体化？
企业物流是指原材料、零部件、半成品和成品沿着采购、生产和 销售诸渠道的流动及其相关信息的跟进反馈等一系列活动。 物流一体化就是将采购供应物流、生产物流和销售物流有机结合 起来，以较低的营运成本满足顾客的货物配送和信息需求。
集成供应链管理 同步化、集成化生产计划
基于Internet/ Intranet全球信息网络
(信息共享）
供应
生产作业
物流
需求
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建立双赢的供应链合作伙伴关系的措施
信息交流与共享机制
保持信息的一致性和准确性。 实施并行工程，供应商早期参与产品开发。 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。 注重供应商过程控制。 使用电子数据交换(EDl)与信息共享，增强协同快速反应能力。
伙伴关系障碍多。 6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。 7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反
应提出了更高的要求。
5
三、新的竞争环境对企业采购管理模式的影响
（一）传统管理模式
扩大自身规模，推行“纵向一体化” 企业拥有完整的原材料检验、仓储机构和设施； 产品自制率高、生产周期长。 企业拥有完备的成品物流设施。 实施先进管理方式，着眼于本企业的资源的最优应用。
2、物流一体化的主要解决的问题
提高企业内部物流的协调性，降低营运成本。 提高企业内部物流对市场需求的适应性和快速反应能力。
18
现代企业物流一体化解决方案
如何建立生产和物料控制（PMC）同销售变化相适应的柔性 组织机构 实施物料采购与物流运作分离——强化采购的商务职能和 物流的控制职能 供应商集成与供应链合作伙伴关系的建立——实施系统供货
采购基础知识及金康采购流程培训
2018-03-31
1
培训大纲
1、采购环境
2、采购业务运作
3、采购计划与库存控制
4、采购策略
5、采购价格谈判技巧
6、采购绩效考核与风险控制
7、金康采购流程（采购管理制度
以及供应商管理制度）
8、行动计划
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第一部分 采购面对的竞争环境
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一、21世纪企业采购管理面临的环境
从为库存采购到为订单采购
JIT采购
❖ 与供应商建立战略合作伙伴关系，签订供应商框架协议大大简化 ❖ 交手续和成本。 ❖ 在同步化供应链计划的协调下，制造计划、采购计划和供应计划 ❖ 能够并行进行，缩短响应时间，实现了供应链的同步化运作。 ❖ 采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的无增值的活动，实现 ❖ 供应链精细化运作。 ❖ 实现面向过程的作业管理模式的转变，从根本上使供货质量和服务 ❖ 水平得到保证。
Байду номын сангаас
零售商
需求/用户
信息流、资金流
10
供应链中需求变异放大原理与库存波动
订货量
1 用户 订货量
3 供应商
牛鞭效应 订货量
2 核心企业 订货量
4 供应商的供应商 订货量 销售量
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供应链管理主要涉及的领域
供应 (supp1y) 生产计划 ( Schedule Plan ) 物流 (Logistics) 需求 (Demand)
降低物料的全面成本。
❖ 扩大免检比例，降低检验 成本，为实现“零库存” 创造条件。
❖ 实施供应商管理客户库存 政策（VMI）
❖ 不断提升对客户需求的快 速反应和业务协调能力。
司物流成本控制的战略。 ❖全面实施采购框架协议 ❖物料供应市场调查、供应商
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建立供应商的激励机制
由货比三家，到供应商相对集中。 进行供应商集成，实施系统供货，降低供应商成本。 培育有发展潜力和愿意共同发展的供应商。 帮助供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题，同供应商 建立双赢的供应链合作伙伴关系。 在产品试制或投入期，允许供应商存在较高的价格，但须承诺进入 成长期的降价幅度。 在付款期上给予优惠，但质量、服务和交货期予以确保。 建立长期的双赢的战略伙伴关系。
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从采购管理向供应商过程管理转变
产品质量由事后把关转变为过程控制产品 价格由看报价转变为看价格构成和降价潜力 产品开发由自行开发转变为供应商早期介入 信息传递由纵向传递转变为横向信息共享 供应商由单一供货转变为全方位物流服务 从要求供应商尽义务转变为同供应商一起解决质量、 成本 与服务等问题
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市场需求多样化、个性化趋势 技术进步越来越快,产品寿命周期缩短 用户的需求周期短、变化多 产品成本优势逐步向物流成本转移 进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出 企业间竞争趋向供应链 加大外协与业务外包的力度将成为增强核心 竞争力的途径
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二、非标设备行业采购与供应商管理面临的挑战
1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。 2、客户需求提前期短，进口供应商供货周期长的矛盾突出。 3、关键零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。 4、国内供应商技术、质量不过硬。 5、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作
6
传统管理模式的弊病
增加企业投资负担和风险。 新项目建设周期长，丧失市场机会的风险大。 企业从事不擅长的业务，成本高、生产经营效益差。 增大企业的行业风险、影响核心竞争能力的增强。
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管理模式的发展 1、准时化生产(JIT)
以销售作为企业生产过程的起点。 注重厂与厂之间的协作和配套生产。 多品种小批量生产，满足不同需求。 生产过程为看板生产，实现柔性制造。 以人为中心，充分调动人的积极性。
8
批量客户化生产
个性化需求 低成本
单件生产 大批量生产
战略
从本质上弄清顾客个性化的需要。 推迟制造： 只有到最接近顾客需求的时间和 地点才进行某一环节的生产。
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采购供应链再造
通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原 材料转换成产品，再到最终用户的转换过程。
供应/供应商
物流或服务
制造商
分销商