摩托罗拉案例
《管理学基础》案例摩托罗拉的管理理念
《管理学基础》案例摩托罗拉的管理理念摩托罗拉是一家全球知名的电信设备制造商，成立于1928年，总部位于美国伊利诺伊州芝加哥。
摩托罗拉在管理上秉持着独特的理念，建立了一套独特的管理体系，以实现公司的目标并提升员工的工作效率和创新能力。
首先，摩托罗拉注重对员工的培养和发展。
公司重视员工的专业技能和知识，投入大量资源用于培训和教育。
摩托罗拉设立了摩托罗拉大学，为员工提供广泛的培训项目，包括管理、技术、沟通等方面。
通过培养员工的实际能力和知识水平，摩托罗拉能够确保员工能够胜任各种岗位，并随着公司的发展不断提升自身能力。
其次，摩托罗拉强调团队合作和协同工作。
公司鼓励员工之间的合作和交流，强调团队的重要性。
摩托罗拉采用了横向组织结构，各部门之间信息流通畅，员工可以很容易地与其他部门的员工合作，并解决问题。
此外，摩托罗拉采用了跨功能团队的方式，让不同部门的员工一起参与项目，共同解决问题和取得成果。
这种团队合作的管理理念有效地促进了创新和提高工作效率。
另外，摩托罗拉注重激励和奖励机制。
公司鼓励员工提出新的创意和解决方案，通过激励措施来鼓励员工的积极性和创新能力。
摩托罗拉实行了一套公平、透明和激励性的绩效评估和奖励机制，根据员工的贡献和表现给予适当的薪酬和晋升机会。
这种奖励机制激励了员工的工作热情和创造力，推动了公司的持续发展。
最后，摩托罗拉注重持续改进和学习。
公司鼓励员工不断学习和提高，推行了持续改进的理念。
摩托罗拉提倡全员参与的质量管理，在公司内部推行了六西格玛的方法论，通过数据分析和过程改进来提高产品质量和工作效率。
此外，摩托罗拉还鼓励员工进行自我反思和不断学习，通过分享经验和知识来促进个人和组织的成长。
总之，摩托罗拉的管理理念注重员工培养和发展、团队合作、激励和奖励以及持续改进和学习。
这些理念的实施使得摩托罗拉成为了一家成功的企业，并为其提供了持续的竞争优势。
通过摩托罗拉的管理理念，我们可以得出这样一个结论：在当今复杂多变的商业环境中，注重人才发展、团队合作、激励和奖励以及持续改进和学习将是企业取得成功的重要因素。
领导者失败案例分析四：摩托罗拉的失败之路
THANKS
感谢您的观看
对社会的影响：铱星计划的失败对社会的影响
资源浪费
铱星计划的失败导致大量资源的浪费，包括资金、技术和人 力资源。
创新挫败
铱星计划的失败使得人们对未来技术的看法变得悲观，对整 个社会的创新氛围产生了负面影响。
05
摩托罗拉失败的启 示与教训
领导者要有创新意识和适应能力
01
创新是推动企业持续发展的关键 因素，领导者需要具备创新意识 和适应能力，不断探索新的市场 机会和商业模式。
03
摩托罗拉领导者失 败的原因
缺乏创新与适应能力
摩托罗拉在市场和技术上未能保 持创新和适应能力，导致其在竞 争激烈的市场中逐渐失去优势。
未能及时推出新品，满足消费者 需求，导致市场份额被竞争对手
抢占。
在技术更新换代的过程中，摩托 罗拉未能跟上步伐，错失了发展
机遇。
过于依赖铱星计划
摩托罗拉将过多的资源和精力 投入到铱星计划中，而忽略了 其他业务的发展。
战略失误：2000年后的失误
• 尽管摩托罗拉在2000年后开始尝试改变战略，但它仍然犯了 一些重大错误。其中之一是，它过于依赖Flip翻盖手机，而 忽视了智能手机的发展趋势。此外，摩托罗拉还错失了与苹 果公司合作的机会，没有将iPhone的潜力充分挖掘出来。这 些战略失误导致摩托罗拉在全球手机市场的份额逐渐减少， 最终导致了公司的失败。
领导者失败案例分析
四：摩托罗拉的失败
之路作者：XXX
20XX-XX-XX
目录
CONTENTS
• 摩托罗拉简介 • 摩托罗拉领导者及其战略 • 摩托罗拉领导者失败的原因 • 摩托罗拉失败的影响与后果 • 摩托罗拉失败的启示与教训
收购失败案例分析
收购失败案例分析收购失败是指企业在进行收购活动过程中未能达成预期的收购目标或者未能取得预期效果的情况。
收购失败可能导致企业遭受经济损失、财务压力增大、企业发展方向偏离甚至影响企业的声誉和发展前景。
在收购失败的案例中，可以发现一些常见的原因和教训，通过对这些案例的分析可以帮助企业更好地避免类似的风险，提升自身的收购能力和风险控制能力。
收购失败案例分析一：谷歌收购摩托罗拉2011年，谷歌公司宣布以125亿美元的价格收购摩托罗拉移动。
但是在收购完成后不久，谷歌就发现摩托罗拉移动在专利方面的价值远不及它所支付的价款。
摩托罗拉移动的业务和谷歌的核心业务并不契合，导致谷歌在收购后很快就面临了整合困难和盈利压力。
经过分析，谷歌收购摩托罗拉失败的原因主要有以下几点：首先是收购定价过高，谷歌高估了摩托罗拉的价值，导致后续难以为收购支出找到相应的回报；其次是收购目标选择不当，谷歌并没有充分考虑摩托罗拉移动在专利和核心业务方面与自身的匹配度，致使后期整合困难，影响了收购的效果和价值；最后是收购后的管理和整合问题，谷歌并没有很好地规划和执行对摩托罗拉移动的整合计划，导致业务发展和盈利能力受到了很大影响。
2000年，思科公司以60亿美元的价格收购思科公司，但是在收购完成后不久，思科公司就发现思科公司的业务和产品线与自身并不兼容，导致整合矛盾和利润压力。
思科公司自身的管理和执行能力也受到了很大挑战，导致收购效果并不如预期。
收购失败案例分析三：日本软银收购威瑞森2013年，日本软银公司宣布以210亿美元的价格收购威瑞森公司。
但是在收购完成后不久，日本软银就发现其对威瑞森的盈利预期明显高估了实际情况，威瑞森的业务和市场表现并不如预期，导致收购效果大打折扣。
通过对上述收购失败案例的分析可以得出一些常见的教训和启示：1. 要合理评估收购对象的价值，不要高估收购对象的价值，以免后续难以为收购支出找到相应的回报。
2. 要选择与自身业务和发展方向相匹配的收购对象，以确保收购后能够顺利整合和发展，避免出现业务冲突和利润压力。
失败收购案例
失败收购案例在商业领域，收购往往被视为一种重要的战略举措，可以帮助企业扩大规模、增强竞争力，甚至改变行业格局。
然而，并非所有收购都能如愿达成，有些收购案例最终以失败告终，给相关企业带来巨大损失。
本文将就几个著名的失败收购案例进行分析，探讨其中的原因和教训。
首先，我们要提到谷歌收购摩托罗拉移动的案例。
2011年，谷歌宣布以125亿美元收购摩托罗拉移动，意图获取其在移动设备领域的专利和技术。
然而，随着收购进行，谷歌发现摩托罗拉移动的业务状况并不如预期，而且收购后的整合过程也面临重重困难。
最终，谷歌决定以21亿美元的价格将摩托罗拉移动出售给联想集团，损失了大量资金。
其次，还有雅虎收购阿里巴巴的案例。
2005年，雅虎以10亿美元收购了阿里巴巴集团的40%股份，并与阿里巴巴达成合作协议。
然而，由于双方在战略方向、管理层面存在分歧，收购后的合作并不顺利。
最终，阿里巴巴选择了一系列复杂的交易，包括回购部分股份和进行股权置换，最终使得雅虎在阿里巴巴的投资变得复杂而困难。
再次，我们还可以看到思科收购思科收购锐捷的案例。
2017年，思科宣布以28亿美元收购锐捷网络，希望通过收购来增强自己在网络安全领域的实力。
然而，收购进行后，思科发现锐捷网络的业绩并不如预期，而且在收购后的整合过程中遇到了诸多困难。
最终，思科决定对锐捷网络进行重组，以减少损失。
通过以上案例可以看出，失败的收购往往有着共同的原因。
首先，收购双方在战略方向、管理层面存在分歧，导致收购后的整合困难重重。
其次，收购前的尽职调查工作不够充分，导致收购方对目标公司的实际情况认识不足。
最后，收购后的执行和整合工作并不到位，导致收购无法产生预期的效果。
针对以上的失败案例，我们可以得出一些收购的教训。
首先，收购双方在谈判前应充分沟通，明确双方的战略意图和管理理念，以避免日后的分歧。
其次，收购方在进行尽职调查时应充分了解目标公司的经营状况、市场地位和未来发展前景，以做出准确的判断。
案例分析摩托罗拉 (1)
学习资料二案例三：摩托罗拉公司摩托罗拉公司的前身是美国芝加哥公司的电视制造分部。
但电视机于40年代在美国发明之后，美国马上就出现了一大批专门的电视机生产和销售企业，摩托罗拉也是其中一员。
到60年代，它已发展成为美国市场上位居第三或第四位的大型电视机制造企业。
然而其收益却不尽如人意，长期以来处于维持状态。
进入20世纪70年代，美国的电视机市场的霸主地位遭到了来自日本的撼动。
大量的日本电视机以美观大方的造型，轻巧实用的功能以及低廉的价格纷纷涌入美国市场，一时间令所有的美国同类企业危机四伏，慌作一团。
这一切，对原本就业绩平平的摩托罗拉公司来说，无异于雪上加霜。
公司上下笼罩着一片悲哀。
财务状况每况愈下。
面对如此严峻的形势，每个摩托罗拉人都感到了肩上的压力和责任。
一场关于摩托罗拉命运的大论战开始了：有人说，应该继续坚守我们的传统阵地，尽力扩大生产规模，提高产品质量，增加规格品种，同时尽可能地开展降低成本运动，与日本人进行面对面的竞争。
另一些人则认为，还是应当采取现实主义的态度来对待当前的窘况。
日本人在电视机制造领域超过了我们已是不争的事实。
与其花费巨额财力、物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放弃这个行业，将有限的资源集中起来，去开辟新的市场和领域。
而且与日本人缠斗电视机产品，结果也未必如愿。
两派的意见针锋相对，就在他们争的不可开交时，摩托罗拉公司的总裁韦兹打断了他们的争吵，给大家讲了一个二战时期，美军指挥官麦克阿瑟将军运用“蛙跳”战术击败日本的故事。
“蛙跳”战术是指当小部队围困某一目标时，大部队则跳过这些小目标直接去进攻大的战略要地。
“蛙跳”故事的寓意是显而易见的。
总裁接着又分析：由于电视机的技术正在逐渐完善，该项产业已出现步入成熟化的苗头，而且，电视机的市场需要量也将随着时间的流逝而趋于平稳乃至下降，因此，如果我们在这样一个产业里继续与日本人竞争，那代价势必太大。
我们倒不如趁现在元气还未大伤，集中力量另寻他路，绕开电视机产业去开辟新的战场，这样我们反倒有可能在新的领域抢占先手，赢得先发优势，从而在新的领域里大获其利。
品质管理的十大经典案例
品质管理的十大经典案例
- 阿迪达斯的失败：阿迪达斯在1954年世界杯足球赛中因球鞋鞋底的塑胶鞋钉而成名，然而面对竞争对手耐克的迅速成长，阿迪达斯没有采取有效对策，最终失去了大片市场份额。
- 摩托罗拉市场的萎缩：在美国经济衰退之前，消费者希望购买具有全新概念和全新形象的手机，诺基亚捷足先登，研制出了各种不同类型的替代产品，赢得了消费者。
等到摩托罗拉意识到问题的严重性，消费者已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场先机，造成大规模亏损。
- 国企的悲哀：内地某国营企业与外商签订了一份供销合同，约定该企业在三年内按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10000件。
然而，由于生产能力不足，该企业三年内分别只生产出了8000件、8500件和7000件产品，被罚金额高达1400万元。
- 霍利菲尔德的耳朵：20世纪末，泰森与霍利菲尔德的拳击比赛中出现了“世纪之咬”，老霍损失了半只耳朵。
比赛后的第二天，美国各大型超市内出现了许多“霍利菲尔德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形状使好奇幽默的美国市民争相购买。
这些案例展示了品质管理对于企业的重要性，成功的品质管理可以帮助企业提高竞争力、减少损失、增加收益。
管理案例5——摩托罗拉公司的集权与分权
《管理学》案例5 摩托罗拉公司的集权与分权摩托罗拉公司是由两个产品体系所构成的企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团下又分成很多部门。
这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部。
出呼意料的是，公司运转井然有序，效率非常高，发展迅速。
而摩托罗拉公司达到如此境界是半个多世纪苦心经营的结果。
实际上，摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。
劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，公司权力集中在他一个人手上。
1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家竞争者出任总裁。
当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。
大约一个月以后，前前后后一共走了20人。
两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投靠何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权太小，因而缺少对员工的有效激励。
尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。
他说：“一旦一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不另谋出路。
”这次背叛事件的发生使盖尔文意识到经营管理上必须做一些改变，也就是把权力及责任分散。
1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。
威兼·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理并进行大幅度的管理改革。
卫斯兹说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。
”他还说：“当然我也承认，就像遛狗一样，由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所以我们的脚也经常会被石头碰伤。
”现在公司的各单位对资源分派及预算编制方面都已经有了相当可观的财务控制权，同时他们也有权力决定加入或退入那些营业项目。
根据史蒂芬·李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公共关系和广告事务的高级职员说，摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司的各个部门当作个别事业来处理。
前车之鉴：风险管理五大失败案例
前车之鉴风险管理五大失败案例在市场风险不确定性增加的环境下，企业风险管理成为企业应对经济危机的核心。
国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险管理风险、运营风险和法律风险。
本期《新智囊》梳理出五个案例，希望可以作为广大企业的前车之鉴。
摩托罗拉陷入战略迷途风险管理案例风险管理案例类型：战略风险典型企业风险管理案例：摩托罗拉摩托罗拉在中国的市场风险管理占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%！10 年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬之一的尊崇地位。
它一度前无古人地每隔10 年便开创一个工业领域，有的10 年还开创两个。
成立80 年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003 年手机的品牌竞争力排在第一位，2004 年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005 年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5 月，市场风险管理调研厂商IDC和分析StrategyAnalytics 表示，摩托罗拉可能在2008 年底之前失去北美市场风险管理占有率第一的位置。
摩托罗拉的当季报也显示，2008 年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
败于“铱星计划”风险管理案例营销战略失误风险管理案例——迷失了产品开发方向风险管理案例。
不考虑手机的细分发展，3 年仅依赖V3 一个机型。
没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005 年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉也重焕生机。
尽管V3 让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。
案例分析及答案
案例分析及答案 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】案例分析及答案(2)案例7：摩托罗拉的管理理念（50分）摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。
他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。
为最大程度地开发人力资本的效能，该公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新，并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。
一、重视人才培训，为员工创造发展机会为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管理人才的培养，他们每年都选派600多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程，以尽快实现由中国人来管理公司。
摩托罗拉强调“一切融人中国文化”，人才方面因此也强调本土化。
他们有个规定：中层管理者基本雇用本地员工，5年之后，高层管理人员中本地人要占900。
亚太总部近期还提出，40％的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，l ／3必须是女性。
目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51％。
为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。
二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛通信行业竞争异常激烈。
近年来，世界着名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业支化——“尊重每一个人”。
为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上都做得比较好。
比如高级管理人员都要与员工对话。
这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这种文化的人既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。
摩托罗拉案例分析
在经营企业时，我们应该怎么做 以免我们步摩托罗拉的后尘呢？
1.注意把握市场发展趋势，根据市场需求 做出不断调整产品研发的正确决策。同 时，开发新产品时要避免同质化 。
摩托罗拉忽略消费者的需求，以及长周期的产品周期， 因此做出了失误决策，导致产品脱离市场，面临品牌老化的 后果。
“百年老店”摩托罗拉为什么 做出被年仅13岁的谷歌收编 的决定呢？
决 环境因素 策 的 组织自身的因素 影 响 决策问题的性质 因 素 决策主体的因素
社会环境分析：
1.智能手机的强势崛起 ，改变了世界手 机行业的格局，以及手机市场阵营对抗 处于白炽化的状态 2.当今世界手机品牌众多，竞争激烈 ，打破了摩托罗拉控制市场的格局，市 场走向了多元化竞争局面,而且摩托罗 拉的市场份额下滑
摩托罗拉因在无线和宽带 通讯领域的不断创新和领导 地位而闻名世界，曾经摩托 罗拉和诺基亚以及爱立信并 称为世界通信三巨头，也是 世界财富百强企业之一，拥 有全球性的业务和影响力。
XT882(2011)
ME511（2010）
v3 （2004）
重要成就
发明第一款商用手机（1984） 发明第一款GSM数字手机 发明第一款双向式寻呼机（1995） 发明第一款智能手机（1999） 发明第一个无线路由器
基本事件 反思
分析
事件回顾
• 2011年8月15日谷歌公司宣布与摩托 罗拉移动签署最终协议，将以每股40 美元的现金收购后者，总价约125亿 美元。2012年2月14日谷歌收购摩托 罗拉获欧盟和美国批准。
摩托罗拉公司（Motorola Inc.）
• 原名Galvin Manufacturing Corporation， 成立于1928年。1947年，改名为 Motorola，从1930年代开始作为商标使 用。总部设在美国伊利诺伊州绍姆堡， 位于芝加哥市郊。
管理学决策案例分析——摩托罗拉
决策问题因素分析：
1.借助Android重振雄风 2.提高摩托罗拉的市场 占有率
决策主体因素的分析：
1.高管认识到Android占据全球智能手 机操作系统市场的重要性，搭Android 的顺风车,为其找到了支撑力，有利塑造 全新形象来自ME511（2019）
v3 （2019）
摩托罗拉因在无 线和宽带通讯领 域的不断创新和领导
地位而闻名世界，曾 经摩托罗拉和诺基亚 以及爱立信并称为世 界通信三巨头，也是 世界财富百强企业之 一，拥有全球性的业 务和影响力。
XT882(2019)
重要成就
• 发明第一款商用手机（1984） • 发明第一款GSM数字手机 • 发明第一款双向式寻呼机（2019） • 发明第一款智能手机（2019）
以及长周期的产品周期，因此做 出了失误决策，导致产品脱离市 场，面临品牌老化的后果。
2.不断创新，提升品牌的竞争力
摩托罗拉生产了风靡全球的经典 V 3手机，但之后推出的数款手 机，都没能跳出V 3的影子，导
致销售额一直低迷。
3.注重提高用户体验，依据用 户的体验及时更新升级产品。
摩托罗拉在推出一款产品后， 更关注下一部手机的开发 ，而
不是相应的售后服务。 因此，
“界面及软件不友好、功能和易 用性差”等抱怨声不断。
组织自身因素分析：
1.对技术趋势、产品需求 把握上的错误、产品更新 换代周期太长、对单一明 星产品过度依赖，摩托罗 拉的换壳等变化已无法形 成竞争力。
2.陶醉于已有成绩， 只重视硬件而忽略 售后服务、只重视 销售而忽略系统维 护的行为，以及忽 视消费者体验
3.摩托 罗 拉 的 企 业 文 化 是 “ 工 程 师 文化”，强
案例23号摩托罗拉公司百年大计
案例23号：摩托罗拉公司：百年大计培训为本一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。
"摩托罗拉"这个集合了汽车与音响的名字，蕴含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的"移动之声"创造了10亿美元的年利润。
1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售额达170亿美元，比上一年激增28%，利润更是上升了77%。
通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。
全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
在半导体方面，摩托罗拉每年营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。
那么这家为美国人带来"美国荣耀"的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢？推陈出新"竞争优势"在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点。
1、不断推出让顾客惊讶的新商品。
为此，公司在科研方面进行持续性投资，以巩固研究开发最新产品的基础。
2、新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后。
3、顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。
电子高科技产业竞争的激烈程序并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果，有效降低制造成本，以成本为领导的形势竞逐市场；其次是高度重视研究发展投资，从新技术中率先创造出异化的新产品，领先上市，进而抢占市场，摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元，几乎占其营业额的9%，这么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；最后是重视员工的教育训练，由人的改革做起。
改变形象带动销售摩托罗拉的手机市场营销案例
改变形象带动销售：摩托罗拉的手机市场营销案例摩托罗拉是全球知名的电信设备制造商之一，旗下的手机产品一度在市场中非常受欢迎。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，摩托罗拉逐渐失去了竞争优势。
为了重新夺回市场份额并提高销售业绩，摩托罗拉采取了一系列市场营销策略，通过改变形象来带动销售。
本文将介绍摩托罗拉的手机市场营销案例，并分析其成功之处。
形象改变：从老气横秋到年轻时尚摩托罗拉在过去的形象中被认为是一家注重功能而缺少时尚感的手机品牌。
为了重新树立品牌形象，并吸引更多年轻消费者，摩托罗拉决定转变为一个时尚、年轻的手机品牌。
为了实现这一目标，摩托罗拉采取了以下市场营销策略：1. 设计与外观创新摩托罗拉开始注重手机的设计和外观，致力于打造独特且吸引人的外观。
他们与知名设计师合作，采用更加时尚的设计语言，为产品注入了更多的年轻时尚元素。
例如，推出了时尚轻薄的手机机型，并注重细节的打磨，使得产品更具吸引力。
2. 品牌合作与代言人效应为了进一步增加产品的吸引力并提升品牌形象，摩托罗拉与知名品牌和明星合作，并邀请他们担任品牌代言人。
这种合作不仅为产品增添了更多的时尚元素，还为摩托罗拉品牌带来了更多的曝光度。
同时，这也增加了消费者对摩托罗拉产品的认可和信任。
3. 以目标客群为导向的市场推广为了更精确地吸引目标客群，摩托罗拉制定了明确的市场推广策略。
他们通过市场调研和分析，了解到年轻人对手机功能和外观的需求和偏好。
基于这些数据，摩托罗拉推出了专门针对年轻人的市场活动和广告，通过多渠道投放，提高了产品的知名度和认可度。
带动销售成果和效益通过以上的市场营销策略，摩托罗拉成功地改变了品牌形象，并带动了销售和业绩的增长。
以下是其中的一些成果和效益：1. 销售增长和市场份额提升改变形象后，摩托罗拉的手机销售明显增长，市场份额得到提高。
摩托罗拉通过与竞争对手的差异化竞争，成功地吸引了更多的年轻消费者，进而扩大了市场份额。
2. 品牌影响力提升通过与知名品牌和明星的合作，摩托罗拉的品牌影响力得到了提升。
联想收购摩托罗拉移动案例分析
收购结果及整合方案
S
W
O
T
收购后联想的SWOT分析
1.全球的PC市场日渐势微 2.联想在高端PC市场的占有率较低 3.专利匮乏，受制于行业对手 4.产品的价格偏高，一定程度减少消费群数量
1.“新农村战略”：借助农村城市化的趋势，抢占市场，极力扩大市场份额 2.顺应“国际化”的潮流：积极拓展海外市场 3.科学技术的快速发展：提供足够的高精尖人才和前沿技术
收购结果及整合方案
收购后的整合
市场整合
市场整合的重要性
市场整合之4P分析
整合方案
1、产品：继续保留摩托罗拉的品牌，整合二者之间产品的优势面，重新布局高中低产品线。 2、价格：联想借助摩托在手机市场的多年经验和继承的专利技术等有望大幅开拓手机市场，推出高性价比的手机吸引消费者 3、营销渠道：国内进行传统分销模式加运营商的组合，在国外则需要在正确的时间，将正确的产品线，投放在正确的市场。 4、促销：根据市场变化调整产品研发和营销方式，调整双方企业的差异，来做到将其转换为优质资产。
五、建议及展望
熟悉被并购方国家的法律法规
高度重视并购后的整合工作
根据自身的发展战略选择目标企业
保障公司拥有足够的现金流
建议及展望
联想此次收购一方面给联想带来了在国际智能移动终端市场与苹果、三星一较高下的机会 另一方面也面临着众多挑战。究竟能否笑傲市场,还有待于一系列后续整合。 我们可以从联想收购摩托罗拉移动的事前事后,吸取一点经验,为我国企业海外收购提供参考。
2014年1月30日到10月30日的9个月时间里，在行业的惊讶下、谷歌的保密下、政府的支持下、众人的评论下，联想收购MOTO移动终于尘埃落定。 联想集团以29亿美元从谷歌收购摩托罗拉移动。摩托罗拉移动的3500名员工，2000项专利，品牌和商标，和全球50多家运营商的合作关系都归入联想移动业务集团，由联想集团高级执行副总裁刘军执掌。 根据双方达成的协议，收购价约为29亿美元，包括在收购完成支付14.1亿美元，其中包括6.6亿美元的现金，以及7.5亿美元的联想普通股股份支付，而余下15亿美元将以三年期本票支付。
六西格玛的成功案例分析
六西格玛的成功案例分析引言六西格玛（Six Sigma）被广泛认可为一种有效的管理方法，旨在改进组织的业务过程和提高质量水平。
本文将对六西格玛的成功案例进行分析，旨在帮助读者了解六西格玛的应用和潜在效益。
案例一：摩托罗拉摩托罗拉是六西格玛的早期倡导者之一，其成功实施了该方法，并取得了显著的成果。
摩托罗拉在20世纪80年代初引入了六西格玛，并在其制造业务中广泛应用。
六西格玛的应用使得摩托罗拉能够提高产品质量，降低生产成本，并提高客户满意度。
摩托罗拉通过将六西格玛理念融入其组织文化中，培养了大量的六西格玛专家和黑带（Black Belt），并形成了一套完整的六西格玛培训和认证体系。
通过推广六西格玛观念和方法，摩托罗拉实现了持续的质量改进，提高了员工的参与度和责任感。
在实施六西格玛后，摩托罗拉的产品质量得到了显著提升，不良品率大幅下降。
通过识别和解决生产过程中的潜在缺陷和变异源，摩托罗拉有效减少了质量问题，提高了产品可靠性。
同时，摩托罗拉通过引入六西格玛的方法和工具，优化了生产流程，降低了生产成本。
摩托罗拉的成功案例证明了六西格玛的有效性和可行性。
通过将六西格玛作为组织文化的一部分，并培养专业的六西格玛人才，组织可以实现质量的持续改进和业务的长期成功。
案例二：通用电气通用电气（GE）是另一个成功应用六西格玛的组织。
GE在20世纪80年代末开始采用六西格玛方法，以提高质量和降低成本。
GE通过六西格玛的实施，将质量管理融入到其核心业务流程中，并将六西格玛作为一种战略工具来推动组织的整体改进。
GE通过六西格玛的应用，实现了巨大的业绩提升。
通过减少产品缺陷和变异性，GE显著降低了质量成本，并提高了产品的可靠性和性能。
六西格玛还促使GE改进了业务流程，提高了效率和生产能力。
通过准确识别和解决问题的方法，GE加强了内部交流和团队合作，提高了员工士气和工作满意度。
GE将六西格玛作为一种战略驱动的改进方法，结合了其他管理理念和工具，如LEAN和业务流程再造。
案例1-10摩托罗拉V998／V8088的产品策略
摩托罗拉V998／V8088的产品策略摩托罗拉的两款手机V998和V8088是“V ”系列手机的代表，这一系列手机进入市场的四年多历程表明了公司针对V998／V8088系列的产品策略特点。
公司推出V998手机的市场背景是：摩托罗拉、诺基亚和爱立信三家公司雄踞手机市场的前三位，西门子、三星等品牌还没有引人注意，而国产手机更是悄无声息。
V998款手机是公司在1999年春天推向中国市场的，其特点是：双频、体积小、大显示屏和大键盘，参见图1。
这些特点在市场上是绝无仅有的，再加上摩托罗拉先进的市场推广手段，很快便凭借功能和品牌，受到市场青睐。
当时的市场定价是￥13 000左右。
伴随着新产品的推出，也产生了一系列的问题，比如手机生产工艺不成熟、原材料供应不足等。
公司通过努力，使新产品的各方面情况渐趋稳定，并且新增加了“中文输入”和“录音”的功能，尤其是“中文输入”功能，深受短信息业务使用者的欢迎。
此时，其市场价位也降到了￥7 000～￥8 000。
与此同时，摩托罗拉也在发展另一款手机——V8088。
它完全是基于V998设计出来的，除了具有V998的一切功能之外，还有WAP 上网、自编铃声、闹钟提示和来电彩灯提示等功能，从外观的曲线设计上也独具特色。
与在美国设计的V998不同，V8088是在新加坡设计出来的，更符合亚洲人的审美观点，公司的策略也是只是将这款手机投放在亚洲市场。
1999年伴随着新千年钟声的敲响，中国的手机市场刮起了“手机上网”的旋风。
而号1 摩托罗拉V998手机 图1 摩托罗拉V998手机图2 摩托罗拉V8088手机称“摩托罗拉网上通”的V8088恰选择在此时推向市场，风靡一时，售价达到￥8000以上，比同期的V998高出了￥2000。
以V998／V8088为代表的“V”系列手机属于公司四类产品特色中的“时尚型”，其市场目标是成功人士和一些追求时尚的人们。
风光了近半年以后，随着摩托罗拉以及其他公司的一些新产品的推出，V998／V8088系列手机开始逐渐离开高端市场的位置，其市场价格都降到了￥4000元以下。
摩托罗拉案例分析不被录取的原因答案
摩托罗拉案例分析不被录取的原因答案大家好,我是来自管09A-2班360度视角小组的能捷。
我是刘玉玲。
很荣幸今天能有机会站在这里代表我组成员陈诉我们的观点，首先请允许我为大家解释一下我组的组名。
我组之所以起名"360 度视角”并不是因为我们真的能将问题分析的面面俱到,而360视角代表的是我们追求目标。
作为工商管理本科在读生的我们, 希望通过努力,将人力资源管理方面的问题尽量分析地更为深入，更为完善。
下面,让我们一起进入今天的案例。
我们知道,摩托罗拉与诺基亚和爱立信并称为世界通信三巨头。
而作为世界财富百强企业之- -的摩托罗拉公司,向来因其在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界。
今天我们就来探讨一下这样一家颇具影响力的公司的绩效考核系统。
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与绩效评估紧密挂钩,摩托罗拉的各个部门根据SCORE CARD质量标准,针对具体业务都制定了自己的目标。
而摩托罗拉员工的工作目标也同时兼顾了对员工的开发和对绩效的衡量,也就是说,摩托罗拉的绩效评估目标即服务于公司的长远战略目标，又服务于员工的衡量和发展,这样-来,便使得评估目标与公司战路密切配合在了- -起。
摩托罗拉绩效评估指标设置采用了目标考核法结合目标管理以及平衡积分卡的方法。
根据考核标准,摩托罗拉公司将员工进行了排序。
人力资源部在工作表现前25名和后25名员工身.上花了很多精力。
这主要出于两个原因。
其一是为了确定考核结果是否符合被考核人的真实情况,力求做到避免由于主观性指标受考核者个人因素的影响所产生的误差。
是为了留下合适的人并让其得到发展,培训不合适的人以改进他们的绩效,并为不适合其岗位的人重新安排工作。
绩效考核是注重工作的过程还是结果，取决于组织的文化,取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的,针对于不同的关注重点，考核的内容各有侧重。
摩托罗拉公司的绩效考核是将工作结果和工作过程相结合,对每个员工的目标完成,工作业绩,业务能力和工作态度等情况进行综合考核。
从与摩托罗拉案例看RAND许可费率计算方法
从与摩托罗拉案例看RAND许可费率计算方法RAND（Reasonable and Non-Discriminatory）许可费率计算方法是一种基于公开、透明和公正原则的许可费率计算方法。
它主要用于标准必要专利（Standard Essential Patents，SEPs）的许可，并且被广泛应用于电信、互联网和其他技术领域。
摩托罗拉案例是RAND许可费率计算方法的一个典型案例。
在2024年，摩托罗拉与微软之间发生了一场专利纠纷。
微软声称摩托罗拉拥有一些手机标准必要专利，并要求其按照RAND条件对专利进行许可。
摩托罗拉起诉微软，并在专利许可费率谈判中提出了一种高昂的许可费率，导致双方无法达成一致。
这场纠纷暴露了RAND许可费率计算方法的一些关键问题。
下面将通过摩托罗拉案例，详细介绍RAND许可费率计算方法以及其问题。
首先，RAND许可费率计算方法要求专利持有人不得歧视任何许可方，并提供合理的许可条款。
这意味着专利持有人应该以合理和公正的方式对待所有许可方，不得在许可费率和其他条款上歧视其中一方。
然而，在摩托罗拉案例中，摩托罗拉提出的许可费率高昂，并被微软认为是歧视性的。
摩托罗拉要求微软支付的许可费率比同类专利许可的费率高出很多，这使得微软感到不公平并拒绝了摩托罗拉的要求。
这暴露了RAND许可费率计算方法中的一个重要问题，即如何确保许可费率的公正和合理。
其次，RAND许可费率计算方法要求专利持有人根据SEP的价值和相关市场的竞争条件来确定许可费率。
这意味着许可费率应该基于SEP的技术贡献和市场需求来确定。
专利持有人应该考虑到SEP在标准中的重要性，以及市场上类似技术的供应和需求情况。
在摩托罗拉案例中，微软认为摩托罗拉提出的许可费率没有充分考虑到SEP的真实价值和市场需求。
微软声称，摩托罗拉的SEPs并不是关键的技术贡献，而且市场上有许多类似的替代技术可供选择。
微软认为，摩托罗拉提出的高昂许可费率与SEP的实际价值和市场条件不符，不符合RAND许可费率计算方法的要求。
摩托罗拉企业沟通案例
摩托罗拉企业沟通案例第一篇：摩托罗拉企业沟通案例摩托罗拉公司成功沟通案例以生产手机闻名世界的摩托罗拉公司早在三十年前就认识到企业内部沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。
公司管理者注意到，不同职位的人需要不同的沟通方式，完整的沟通系统应该包括上行沟通、下行沟通和平行沟通。
摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开的员工协调例会(上行沟通)；二是每年举办的主管汇报会(下行沟通)；三是每年举办的虽工大会(平行沟通)。
imo免费企业即时通讯软件，内部沟通工具，公司办公聊天从imo开始！功能包括：电子传真、企业短信、在线商机、海量企业库查询、精准营销服务、网络会议室、在线ERP、移动IP等客户包括：和记黄埔（李嘉诚）、安踏、申通快递、本山传媒，中国联通等。
λ员工协调例会在会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。
在公司总部、各分部、各基层组织协调会议。
员工协调会议是标准的上行沟通途径。
如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满答复。
λ主管汇报会它类似于管理层的述职报告会，所不同的是，主管汇报会面对全部员工。
主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。
λ员工大会摩托罗拉的员工大会是平等阶层之间的沟通，例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，大多是不同部门间地位相当的员工。
所提问题一定要有普遍性、全局性，有关私人、个人的问题是禁止提出的，对提问必须尽快作答。
通过良好的内部沟通，企业运营效率得到了有效的提升，1997年，拥有15万员工的摩托罗拉公司销售总额达298亿美元，利润额12亿美元，1997年度《财富》排名93位，而1996年它还在百名之外(10l 位)。
第二篇：企业沟通案例危机管理中的沟通案例背景介绍：原山东省**集团下辖**酒厂、**果蔬有限责任公司、金乡县**酒业销售公司、**纯净水、**包装印刷有限责任公司等企业。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
招聘与选拔招聘与选拔：识别、吸引和选拔出最能干并且与公司文化和同事匹配的求职者，目的是便于运营管理，降低流动率，最强凝聚力。
“我们挑选最佳工作态度，如果没有好的工作态度，不管专业能力有多优秀，我们都不会要”
招聘标准：热情、忠诚、稳定、友好、有年轻的心态、多才多艺、团队精神
西南航空的运营活动系统：配称
战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务
西南航空的使命为：以热情、亲切的态度、独有的自信与企业精神，致力于提供最高质量的服务予顾客。
有位高层管理人员说：“我曾拜访过的每家公司，都说员工是最重要的，但他们根本无心于此。他们没有真的那么做，而我们有。
5.西南航空公司人力资源管理成功的案例为其他企业获取竞争优势提供了思路，但并不使可广泛应用的模式。每个企业都应该根据自己的特点开发出最有效的人力资源管理工具，以转化为竞争优势。
讨论案例：动态学习公司
篇中案例：北电网络的招聘策略
网络招聘的功能
具有以下功能：
1、招聘需求的管理功能。
低成本
高生产率
高资本回收率（多半次、满负荷）
无代理
无餐点
737
2.差异化
安全性
方便性（最佳时间安排、线路选择、无机场延误）
个性化服务(LUV,FUN)
西南航空公司案例启示
1.西南航空公司获取竞争优势的原因在于（低价格高质量服务的战略定位；（2) 组织能力使低价格高质量服务的战略实现成为可能，因此企业战略要与组织能力相协调；
四、谁来评价人力资源部门
摩托罗拉人力资源部门大体上由四类人来考核评价。
员工(包括普通员工和管理层)。摩托罗拉人力资源部的所有职能都是为了满足两大需求：业务需要和员工需求。员工可以从个人的需求是否得到满足的角度对人力资源部的服务做出评价。管理层还会从业务发展的角度对人力资源部的工作作出评价。
2、招聘信息的发布功能。
3、网上申请功能和简历自动收集和管理功能。
4、寻找与岗位需要相匹配的侯选人的功能。
5、网上评测、甄选功能。
6、招聘过程跟踪功能。
7、人员录用功能。
8、报告与评估功能。
校园招聘具有的优势
专业覆盖面广，人才层次多
由于毕业生在校期间接受了系统的专业学习和职业培训，具有良好的职业素质
实行对员工开放政策，鼓励员工多出主意，献计献策
定期举行开放的讨论会，以解决经营方面的问题
80%的员工是工会成员，公司不仅尊重员工个人也尊重代表他们的工会。公司在合同中规定，每个员工都可以担任任何岗位，从而在员工与公司之间发展了一种合作而不是对抗的劳资关系
西南航空如何通过以组织为中心的结果转化为竞争优势
西南航空如何通过人力资源管理转化为以雇员为中心的结果
培训与晋升培训：提高员工技能，接受企业价值观，并增进部门间相互了解
所有员工每年都要参加一次培训课程，包括顾客服务技能培训、团队合作精神培训等
为多数员工进行美国航空局的专业培训
三、人力资源管理理念——以人为本，尊严至上
摩托罗拉人力资源管理强调以人为本，尊严至上。员工进入公司后，公司就会与员工共同制定员工职业发展计划：你可能适合做什么?你未来的位置在哪?要到达那里；你已具备哪些条件，还有哪些方面需要努力?然后与你共同制定培训计划，公司会为员工提供各种条件帮助员工成长。
应届毕业生更容易接受公司文化 阅读案例宝洁公司的校园招聘
人力资源规划 阅读案例：人力资源管理如何满足企业经营活动的变化
正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面
临一系列的问题：
企业的组织结构和人员结构是否会发生变化?
阅读案例：摩托罗拉的人力资源管理
人力资源管理的四大方面工作形成人力资源管理的八个职能：
招聘：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在中国主要是平衡男女比例。
培训：摩托罗拉设有专门的培训机构——摩托罗拉大学，它不但培训内部员工，也对客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。
我们承诺，提供所有同仁稳定的工作环境、以及平等的学习和自我成长的机会。我们鼓励创造和创新，以增进西南航空的效能。最重要的是，我们在公司内以关怀、尊重和爱心，平等对待每一位同仁，我们也期待我们的同仁，对外能以同样的态度，对待西南航空的每一位顾客。”
西南航空的企业文化
尊重员工
正如航空公司公司管理层所言，如果你希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对待他们。公司把员工的利益放在很重要的位置，在国家经济不好的时候亦不会裁员，公司经常组织员工参加各种各样的聚会，并且鼓励他们玩的愉快。当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加倍提供热诚周到的服务。
背景：
航空公司的通常做法：
提供全面服务的航空公司几乎可以将乘客从任何一个地方送到另外一个地方。
为了到达多个目的地并方便转机的乘客，这些航空公司经常采用以几个大机场为中心的枢纽辐射系统。
此外，为了吸引那些希望旅途更舒适的乘客，它们还提供头等舱或商务舱服务。
考虑到那些需要转机的乘客，他们在航班安排上做出了调整，并且提供行李代运和转运服务。而对于那些需要长时间飞行的乘客，它们还会提供餐饮服务。
企业需要多少员工?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验?
企业现有人员能否满足这种需要?是否需要对现有人员进行进一
步培训?是否需要从企业外部招募人员?能否招募到企业需要的人员?何时招募?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工?当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法?等等。
向员工提供重要信息
组织志愿者从事慈善和募捐活动
送生日卡、纪念卡、小孩生日卡
西南航空如何通过人力资源管理转化为以雇员为中心的结果
--------------------员工关系
员工关系：协调劳资关系，减少矛盾与冲突，营造融洽的人际关系良好的工作氛围，增强员工的凝聚力和献身精神
拉的企业精神，也间接地反映了人力资源部在激励士气和企业文化建设方面的成果。
社区。摩托罗拉积极地参与到所在社区的建设中去，是否在社区有好的口碑，是评价人力资源部工作质量的一个指标。
股东。
阅读案例：西南航空公司
战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务”
摩托罗拉员工的流失率很低，只有6．6％，；而市场的平均流失率为14％。即使在公司进行战略调整，不得不精减人员的情况下，采取的也是自愿离职的方式， 自愿离职者可以获得一笔补偿金。
在摩托罗拉， “以人为本，尊严至上”已成为整个企业管理的出发点和基石。以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而是员工成长的里程碑和加油站。
招聘方法：使用态度为基础的招聘程序，使用同行员工招聘，让员工挑选可以愉快合作的工作伙伴，让顾客参与面试过程，并通过一年的试用期确保招聘到合适的员工
测试：西南航空公司人才素质模型
西南航空致力于招聘到最具有他们所希望的积极、亲和力、幽默感为一体的企业文化，来应聘的员工必须通过性格测试、积极情绪、乐观精神、团队精神、交流能力、自信心等能力方面的评估，以测试他们是否具有西南航空所希望的潜质、保证最终录取到与企业文化相匹配的员工。
关注顾客
公司的最终目标和对象是一般社会大众，让每位民众都负担得起乘机费用。西南航空公司时刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们，让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣，这亦是吸引大批忠诚顾客的主要原因。
FUN---人应该在工作中寻找乐趣，工作本身应该使人获得快乐
乘务员时常像他们的老板一样，在复活节穿小兔服装，在感恩节穿火鸡服装，在圣诞节带着驯鹿角，飞行员则一般通过扬声器唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动飞机，使机上那些赶回家过圣诞的乘客们开心不已。
摩托罗拉的人力资源管理不仅是人力资源部的工作，也是业务部门的工作。
它们在人力资源管理中充当着不同的角色。
人力资源部负责制定人力资源政策和人力资源管理程序，开发人力资源管理工具，日常人事工作的处理，以及为业务部门提供相关的人力资源管理问题的咨询服务；
业务部门承担具体的人力资源管理工作，他们要根据本部门的业务发展情况，制定相应的人力资源解决方案，负责员工的直接管理。比如要招聘什么人(报给人事部门执行)，、员工考核(把考核结果上报给人事部门，从而影响员工的薪酬、培养等)。
员工关系：人力资源部有定期出版的刊物。每季度组织管理层员工的聚会，每周随机地选取几名员工与高层管理人员交谈。通过这些活动宣扬企业文化，促进员工间的沟通，提高员工的团结向上的主人翁精神。此外，人力资源部还负责调节人事法律纠纷。
保安部：保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。
员工服务：包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。 二 、人力资源管理工作由谁负责?
为经理和主管进行的领导技能培训
晋升：为员工创造机会，强化企业文化，降低成本
80%的高层管理工作是内部晋升
西南航空如何通过人力资源管理转化为以雇员为中心的结果
--------------------报酬报酬管理：提供具有吸引力的报酬，调动员工积极性，增强员工的忠诚感
行业平均工资水平加利润分享（8%工资）
非经济方面员工获得很高的满意度和自我价值得以有效实现
管理
西南航空如何通过人力资源管理转化为以雇员为中心的结果
--------------------企业文化
成立文化委员会
创办“爱心在线”的杂志，宣传公司文化以及公司重要的聚会和事件
出版了一系列关于服务中不道德、不文雅的行为方面的书籍