[流程管理]流程再造资料之二
《流程优化与再造》第二章流程优化与流程再造概述
b、合并任务相似的环节 3）合理排序： a、衡量各个环节安排的合理度
b、理清逻辑顺序
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2、青啤企业流程管理借鉴
青岛啤酒在企业流程管理方面，一方面注重在公司内部建立 流程管理思想，另一方面在流程管理理念、方法和手段上有 很大的创新。
1）以实现企业目标和先进的流程管理理念为管理指导思 想，在公司范围内普及流程管理的理念和工具，为项目整 体有序地推行打下良好的基础。
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流程优化和流程再造的区别
流程再造
流程优化
基于现有流程，公司战略和业务模式发 基于现有流程，公司战略和业务模式既
生调整
定
质变、突变
量变、渐变
打破原有束缚
维持现有框架
由此表可看出，流程再造比流程优化的改革力度更大，给企业带来的震荡更加剧烈。
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二、流程优化和再造的价值体现 ——为什么要实施流程优化和再造管理
2、从外部环境看，企业的经营也受制于外部环境及竞争对手的挑 战
企业过去及现状面临的经营环境分析
竞争程度 变化速度和频率 顾客要求 企业关注重点
过去 温和 缓慢 低要求 以企业为中心
现状 激烈
快速 高标准 以顾客为中心
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3、企业内外部都在发生巨大变化的情况下，企业会出现 很多问题，诸如：中心错位、对外多触点、协调机制不健 全、组织机构官僚化、缺少灵活性等。
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（举例说明）
环节 1、输入
2、供应商 3、流程过程 4、流程执行者
物料采购流程
员工招聘流程
生产管理流程
生产计划、销售计
物料需求计划、仓 储信息
流程管理与流程再造
流程管理与流程再造流程再造是指在组织中通过重新设计和优化工作流程，以实现高效、低成本和高品质的业务流程。
流程再造是反思与创新的过程，它要求对现有的业务流程进行全面的审查和分析，然后通过重新设计流程来改进业务效率和质量。
流程再造的步骤包括：确定目标、分析流程、设计新流程、实施新流程和监控改进。
具体而言，确定目标是通过明确业务流程的目标和期望结果来启动流程再造工作。
分析流程是对现有流程进行详细的调查和分析，以了解问题的原因和根本原因。
设计新流程是根据分析结果和目标制定新流程的方案。
实施新流程是将设计好的新流程付诸实施并跟踪监控执行情况。
监控改进是通过收集和分析数据来检查新流程的有效性，并根据需要进行调整和改进。
在实际操作中，流程管理与流程再造可以结合使用。
通过先进行流程管理，找出问题点和瓶颈，并从细节层面对其进行改进和优化，可以使得流程再造的工作更加有针对性和有效性。
同时，流程再造也是一个充分考虑组织目标和战略的过程，通过重新设计流程来实现组织目标和使命的实现。
流程再造的实施也需要考虑到人员因素和技术支持。
流程再造不仅仅是简单地重新设计流程，更关键的是要使得新流程能够被组织的成员接受和适应。
因此，在实施过程中需要进行有效的沟通和培训，使得组织的成员能够理解和接受新流程，并能够顺利地进行工作。
此外，技术的支持也是流程再造的重要组成部分。
信息技术的快速发展为流程再造提供了新的机遇和挑战。
通过合理利用信息技术，可以使得新流程更加自动化、智能化和透明化，从而进一步提高工作效率和质量。
总之，流程管理与流程再造是组织内部与效能提升的重要手段。
流程管理强调的是改进与优化现有流程，而流程再造则是通过重新设计流程来实现全新的工作方式和效率。
两者相辅相成，共同推动组织的发展与进步。
业务流程再造
业务流程再造企业在不断发展的过程中，为了提高效率和降低成本，常常需要对业务流程进行再造。
业务流程再造是指对现有的业务流程进行全面的审视和重构，以达到更高效、更灵活、更适应市场需求的目的。
本文将从定义和目的、流程再造的具体步骤、成功案例以及实施过程中需注意的问题等方面来论述业务流程再造。
一、定义和目的业务流程再造，简称BPR(Business Process Reengineering)，是一种对组织机构的现有业务流程进行彻底变革和改进，以获得突破性的业务优势和创新竞争力的管理方法。
其目的主要有以下几点：1.提高效率和降低成本：通过对业务流程的重新设计和优化，消除冗余环节和无效操作，提高资源利用率，提升工作效率，从而降低企业的运营成本。
2.全面重塑企业流程：通过彻底重新审视和设计流程，优化组织架构和职责分工，使企业的流程更加高效、灵活和顺畅，提升企业的竞争力。
3.满足市场需求：业务流程再造能够使企业更好地适应市场和客户的需求，提供更具有竞争力的产品和服务，增强企业的市场竞争力。
二、流程再造的具体步骤为了保证业务流程再造能够顺利进行和取得成功，一般需要经过以下几个步骤：1.策划阶段：明确流程再造的目标和范围，制定详细的工作计划和时间表，明确责任和任务分工。
2.流程分析阶段：对现有的业务流程进行全面的分析和评估，确定问题和瓶颈所在，明确需要改进的重点环节。
3.重新设计阶段：在分析的基础上进行流程的重新设计，优化流程和组织结构，制定改进方案和实施计划。
4.实施阶段：按照设计方案和计划进行流程改造的具体实施，对相关人员进行培训和指导，并进行持续的监控和评估。
5.评估和改进阶段：对实施的效果进行评估和改进，及时发现问题和不足，并进行持续的优化和调整。
三、成功案例业务流程再造在很多企业中取得了显著的成功，以下是一些著名的成功案例：1.麦当劳：通过将点餐服务引入自助机，加强与供应商的联系，使得订单处理时间缩短，并提高了顾客的满意度。
管理制度的流程再造
管理制度的流程再造管理制度的流程再造是一种改进和优化组织管理方式的方法，旨在通过重新设计和重新组织已有的管理制度流程，提高组织的效率、适应性和竞争力。
本文将从流程再造的概念、原则和步骤等方面进行论述，以帮助读者更好地理解管理制度的流程再造。
一、流程再造的概念管理制度的流程再造是指对组织已有的管理制度进行重新设计和优化，以提高整体管理效率和绩效的方法。
流程再造不仅仅是简单地修补和调整现有的管理流程，而是对其进行根本性的变革和重塑。
通过重新构建管理制度的各个环节和流程，流程再造旨在实现更高质量的管理结果和更高效的组织运作。
二、流程再造的原则1.从顾客需求出发：流程再造的首要原则是从顾客的需求和期望出发，以满足顾客的要求为核心目标。
管理制度的流程再造应当以顾客为中心，充分考虑顾客的需求和期望，通过重新设计流程，提供更优质、更高效的服务或产品。
2.全面思考：流程再造需要全面思考，不仅仅是对一个环节或一个流程的改进，而是对整个管理制度进行全面优化和重塑。
流程再造需要考虑各个环节之间的关系和协同作用，以整体的视角来设计和优化流程，避免狭隘的局部优化。
3.简化流程：流程再造的一个重要原则是简化流程。
通过精简和简化冗余的环节和步骤，可以提高管理效率和响应速度。
简化流程还可以减少资源浪费，提高组织运作的灵活性和适应性。
4.借鉴先进经验：流程再造可以借鉴其他组织或行业的先进经验和最佳实践。
通过学习借鉴他人的成功经验，可以快速有效地改进管理制度，并取得更好的管理绩效。
三、流程再造的步骤1.确定目标：流程再造的第一步是明确和确定改进的目标。
根据组织的需求和识别出的问题，在制定流程再造的目标时应该考虑到管理效率、质量改进、成本控制等方面的要求。
2.分析流程：在流程再造中，需要对已有的管理制度流程进行详细的分析。
通过了解和梳理现有的流程，可以发现其中的问题和瓶颈，为后续的改进工作提供依据。
3.重新设计：基于对流程的分析，需要重新设计和优化已有的管理制度流程。
如何进行流程管理及流程再造
如何进行流程管理及流程再造流程管理和流程再造是组织中关键的管理活动，目的是提高效率、降低成本、优化质量和满足客户需求。
本文将介绍如何进行流程管理以及流程再造。
一、流程管理流程管理是一个组织中持续改进的活动，目的是确保组织的工作流程能够达到预期的效果并能够持续改进。
下面是流程管理的步骤：1.确定目标和范围：首先要明确流程管理的目标和范围，确定哪些流程需要进行管理以及管理的目标是什么。
2.建立流程：根据目标和范围，建立组织中的各个流程，明确流程的输入、输出和各个环节。
3.测量和评估流程：采集数据、测量流程的效率和效益，并进行评估，找出问题和瓶颈。
4.分析和改进流程：分析流程中的问题和瓶颈，提出改进方案，通过优化和重设计来改进流程的效率和质量。
5.实施和监控改进：将改进方案付诸实施，并监控改进的效果，及时纠正和调整。
6.绩效评估和再次改进：通过绩效评估来评估改进的效果，再次找出问题和改进的机会，进行持续改进。
二、流程再造流程再造是对现有工作流程进行彻底的改变和重构，以实现显著的业务改进。
下面是流程再造的步骤：1.确定目标和范围：首先要明确流程再造的目标和范围，确定要进行再造的流程和改进的目标是什么。
2.识别问题和瓶颈：通过分析现有流程，找出其中存在的问题和瓶颈，明确需要改进的方面。
3.设定新流程的设计原则：在进行流程再造之前，制定新流程的设计原则，确保新流程符合组织的目标，并能够满足客户需求。
4.重构新流程：根据设计原则，对现有流程进行重构，通过优化、简化和重新设计，制定新的工作流程。
5.实施新流程：将设计好的新流程付诸实施，确保组织内部的工作和流程能够按照新的流程运行。
6.培训和支持：确保组织中的员工能够理解和适应新的流程，提供培训和支持，确保顺利过渡和执行新的流程。
7.监控和调整：对新流程进行监控，并根据实际情况进行调整和改进，以确保新流程的持续改进和优化。
三、流程管理和流程再造的关系流程管理和流程再造是两个相辅相成的概念，二者都是为了优化组织的工作流程和提高整体效能。
【流程管理】案例分享：如何进行业务流程再造
案例分享：如何进行业务流程再造电力企业正面临着来自客户、竞争和不确定性等带来的前所未有的挑战。
电力行业实施战略性变革势在必行：在发展理念上，电力企业必须重建“以客户为中心”的核心价值；在发展模式上，必须走低碳之路，实现可持续发展。
这两大变革对电力企业的发展提出了两大新的要求：一是提高供电可靠性，二是实施能源变革。
而这两大新要求又将从管理思想、电网结构、经营模式等方面给电力企业带来根本性的变化。
电力企业从传统模式沿袭下来的业务流程，已经无法适应深刻的经营环境变化要求，必须进行流程再造。
以某电网公司为例，其在业务流程、组织定位和支撑体系等方面还存在着职能定位不清、跨部门跨线条流程协调不足、基层单位流程与总部流程体系脱节等问题。
因此，他们把全公司层面（省公司总部及下属21个地市供电局等基层单位）的业务流程再造作为了“创先”工作的重中之重，希望能够通过对核心业务流程的优化与再造，建立起全公司统一、科学的流程体系，从而提高组织绩效，推动公司实现战略目标。
经过近一年的流程再造工作，目前该电网公司已经取得了阶段性成果，笔者作为该项工作的直接参与者，经历了该公司在业务流程再造工作中所采用的措施、方法以及所遇到的困难，现将他们的一些经验和教训总结如下：在流程再造工作的组织方面，该公司不仅成立了统一的业务流程管理组织，公司总经理、副总经理等高层管理者都参与到流程再造工作的领导与组织中来，而且建立了定期的汇报沟通机制。
1、成立统一的业务流程管理组织图1：流程管理组织结构图该电网公司在业务流程再造工作启动之初，就成立了流程再造领导小组、工作小组及九大专业小组三个专门组织机构，其中领导小组负责总体策划与工作指导及方案审定等；工作小组负责制定整体工作方案，统筹协调专业组工作的推进；九大专业小组负责制定、实施本专业的工作方案，牵头开展模板提炼与制定工作，并指导、检查督促和帮助基层单位开展实施工作。
通过成立三级组织，各项具体的工作就有了专门的负责机构与第一负责人及联络人。
BPR流程再造BPI流程改进和BPM流程管理
BPR流程再造BPI流程改进和BPM流程管理BPR（Business Process Reengineering）流程再造是一种从根本上
重新设计和改变企业流程的方法。
它包括彻底重新思考和重新设计业务流程，以实现战略和组织目标的变革。
BPR着眼于从零开始重新设计流程，
通过消除不必要的环节和重复工作，重新组织工作流程和资源配置，实现
业务流程的根本性改进。
BPI（Business Process Improvement）流程改进是一种对现有业务
流程进行逐步改进的方法。
它侧重于在现有流程的基础上，通过优化、自
动化和改善来提高效率和质量。
BPI关注的是在保持原有流程基本框架不
变的情况下，通过逐步改进和提升效率，来获得更好的业务绩效。
BPM（Business Process Management）流程管理是一种综合性的方法
和工具，用于管理企业的业务流程。
BPM关注的是将流程视为一种资源，
通过不断的监控、优化和控制，实现业务流程的最佳管理。
BPM包括流程
建模和设计、流程自动化和优化、流程监控和控制等环节，旨在全面管理
和优化企业的业务流程。
在实践中，企业可以根据具体情况和需求选择合适的方法或结合多种
方法。
比如，当企业面临业务转型和重组时，可以采用BPR流程再造方法，从根本上重新设计和改变业务流程。
当企业已经拥有较为完善的流程框架
和基础上，可以采用BPI流程改进方法，逐步改进和优化流程效率。
当企
业需要综合性的流程管理和优化时，可以采用BPM流程管理方法，全面管
理和优化企业的业务流程。
流程再造与管理范文
流程再造与管理范文流程再造与管理是指对组织内的业务流程进行重新设计和优化，以提高效率、降低成本、提供更好的客户体验。
它包括了分析当前流程的瓶颈和问题、制定新的流程方案、实施新流程并跟踪效果，以及不断进行流程管理和改进的一系列活动。
下面将详细介绍流程再造与管理的内容和意义。
首先，分析当前流程。
这是流程再造与管理的第一步，需要对组织内的业务流程进行全面分析，发现当前流程中的瓶颈、问题和改进空间。
可以采用流程图、价值链分析、业务过程性能指标等工具来进行分析，找出流程中的问题根源。
其次，制定新的流程方案。
在分析当前流程的基础上，需要制定新的流程方案，以解决当前流程中的问题，并提高效率和质量。
制定新流程方案时，关键是要考虑如何减少冗余和重复的工作，如何提高流程的自动化程度和信息共享性，以及如何优化流程的顺序和协作关系等。
然后，进行新流程的实施。
在制定好新流程方案后，需要进行实施工作。
这包括培训组织内的员工，使他们能够顺利过渡到新的流程中，并熟练掌握新的工作方式和工具。
此外，还需要协调各个部门之间的合作，使新的流程能够顺利运行。
最后，进行流程的管理和改进。
流程再造与管理是一个持续的过程，需要不断进行流程的监控和评估，并进行改进。
可以通过制定业务过程性能指标来对流程进行评估，根据评估结果进行优化和改进。
此外，还要与客户和供应商进行沟通，了解他们的需求和意见，以便进一步改进流程。
首先，提高效率和降低成本。
通过对流程进行再造与管理，可以减少冗余和重复的工作，提高工作效率，缩短业务流程的处理时间，从而节省成本。
其次，提供更好的客户体验。
流程再造与管理不仅关注流程内部的效率，还关注与客户的接触点和体验。
通过优化流程，可以提供更快、更准确、更满意的服务，提升客户的满意度和忠诚度。
再次，提高组织的竞争力。
流程再造与管理可以使组织更加灵活和快速响应市场需求，将更多的资源投入到核心业务上，提升竞争力。
最后，促进组织的创新和发展。
企业流程管理流程优化和流程再造
企业流程管理流程优化和流程再造企业流程管理（Business Process Management，简称BPM）是一种系统性和持续性的方法，用于管理和优化企业的核心业务流程。
它通过详细地描述、分析和优化各个流程环节，以实现流程的高效运作。
企业流程管理需要建立起一个跨部门、跨层级的协作机制，同时使用一系列工具和技术来支持流程的监控、改进和控制。
这样，企业就能够更好地理解和管理自己的业务流程，并及时做出调整和优化。
企业流程优化是指通过对企业现有流程的评估和改进，来提高流程的效率和质量。
它主要包括如下几个步骤：首先，对企业现有流程进行详细的分析和评估，找出其中存在的瓶颈和问题；然后，在详细了解流程情况的基础上，制定有效的优化方案；最后，实施优化方案，并对流程效果进行评估和监控。
通过流程优化，企业可以减少不必要的环节和重复操作，降低资源和时间的浪费，提高企业整体的工作效率和竞争力。
企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是一种更加激进的流程改进方法，通过对企业现有的流程进行全面彻底的重构和改造，以实现根本性的改变和突破。
企业流程再造一般包括以下几个步骤：首先，对企业现有流程进行完整的分析和评估，找出其中的问题和瓶颈；然后，彻底地重新设计和构建流程，去除不必要的环节和复杂性，将各环节合理地整合和整合；最后，在完成流程再造的基础上，组织各个部门和员工进行重建和改造，使整个流程得到顺利地实施和运行。
通过流程再造，企业可以实现业务流程的彻底变革，提高企业整体的竞争力和创新能力。
总的来说，企业流程管理、流程优化和流程再造是现代企业管理中的重要内容。
通过对企业现有流程的精细分析和评估，加之有效的改进和重构，能够提高企业的整体效率、质量和竞争力。
企业应该认识到流程管理的重要性，并采取相应的措施来加以推进和实施。
流程再造与业务流程管理
流程再造与业务流程管理在如今竞争激烈的商业环境中，提高企业效率和灵活性是每个企业追求的目标。
流程再造与业务流程管理成为了许多企业用以实现这一目标的有效方法。
本文将探讨流程再造与业务流程管理的概念、原则以及实施方法。
1. 流程再造的概念和原则流程再造是指重新设计和优化企业的工作流程，以达到提高效率、减少成本和提升客户满意度的目标。
流程再造的原则包括全面重新设计、跨职能合作、信息技术的应用以及长期持续改进。
全面重新设计意味着不仅仅是对某个环节进行改进，而是对整个流程进行重新思考和设计。
跨职能合作强调各部门和员工之间的协作与沟通，以达到流程的流畅和高效。
信息技术的应用是指通过技术手段来支持流程再造，提高工作效率和精确度。
长期持续改进意味着流程再造是一个持续进行的过程，随着业务的变化和市场环境的变化，不断地优化和改进流程。
2. 业务流程管理的概念和实施方法业务流程管理是指通过对业务流程的规划、分析、优化和监控，从而实现企业目标的管理方法。
它侧重于对流程的全面管理，包括规划阶段、设计阶段、实施阶段和监控阶段。
在规划阶段，企业需要明确目标、确定关键绩效指标，并制定流程改进的策略和计划。
在设计阶段，企业需要对现有流程进行分析和优化，设计出新的流程，并制定实施计划。
在实施阶段，企业需要按照计划实施新的流程，并持续改进和优化。
在监控阶段，企业需要对流程进行监控和评估，及时发现问题并进行修正。
3. 流程再造与业务流程管理的关系流程再造和业务流程管理是相辅相成的概念和方法。
流程再造强调对流程的全面重新设计和优化，是一个革命性的改变。
而业务流程管理则侧重于全面管理流程，包括规划、设计、实施和监控。
流程再造可以视为业务流程管理的一部分，是其实施中的关键环节。
通过流程再造，企业能够实现对流程的全面优化和改进，并减少资源浪费和错误的发生。
而业务流程管理则提供了一个持续改进的框架，使得流程再造能够持续地进行，以适应企业的需求和变化。
管理制度中的流程再造与效能提升
管理制度中的流程再造与效能提升随着社会的发展和进步，管理制度也日新月异。
为了提高组织的效能和工作的顺畅进行，流程再造成为一种重要的管理手段。
本文将从多个角度探讨管理制度中的流程再造与效能提升。
一、概述现如今，组织的管理制度已经成为各个企事业单位中不可或缺的一部分。
然而，许多传统的管理制度效率低下，流程繁琐，影响了组织的发展和工作效能。
因此，流程再造成为改善管理制度的一种有效途径。
二、流程再造的定义流程再造是指通过重新设计和优化组织内部流程，消除不必要的环节并提高效率。
流程再造强调效能、速度和创新，以满足不断变化的市场需求和发展。
通过流程再造，组织能够有效地提高工作效能和质量，并降低成本。
三、流程再造的步骤流程再造的步骤包括分析目标流程、重新设计流程、实施流程和监控流程。
在重新设计流程时，需要考虑流程中的每个环节，排除不必要的和繁琐的环节，并优化各个环节之间的关联。
四、流程再造的优势流程再造能够极大地提高组织的效能。
首先，流程再造能够消除冗余的环节，减少无谓的等待时间，提高工作的效率。
其次，流程再造能够优化各个环节之间的协同作用，提高团队合作和沟通效果。
最后，流程再造能够减少人为错误的发生，提高工作质量和准确性。
五、流程再造的挑战尽管流程再造有诸多优势，但是也存在一些挑战。
首先，流程再造需要组织中的各个层级的配合和认同，需要克服一定的抵制和不适应。
其次，流程再造可能引发不稳定性和不确定性，需要及时处理潜在的变革风险。
最后，流程再造需要不断的调整和改进，以适应不断变化的市场需求和发展。
六、流程再造的成功案例流程再造已经在许多企事业单位中得到成功应用。
例如，某公司通过重新设计生产流程，将原本需要三天的加工时间减少到一天，大大提高了生产效率和客户满意度。
此外，一家医院通过优化就诊流程，缩短了患者等待时间，提高了医疗服务的质量。
七、流程再造的关键要素想要成功进行流程再造，关键的要素不可或缺。
首先，组织领导需要具备清晰的目标和决策的能力，为流程再造提供支持和指导。
3管理八大关键词(3)：流程再造
2003管理八大关键词(3>：流程再造hc360慧聪网2003-12-30 14:10:282003管理八大关键词<3）：流程再造流程再造<BushinessProcessReengiiling）是90年代美国麻省理工学院<Mit）教授迈可。
哈默<MichaelHammer）博士和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯。
钱皮<JamesChmpy）提出来的。
对于一个企业而言，为了保证生产经营活动正常运行，要制定许多管理流程、营业流程，如企业中管理是按传统的职能分工进行的，企业分设生产、供应、销售等不同的部门，每一个部门只负责其职能范围内的工作。
这种组织结构导致了完成任何一项任务的业务流程都被众多的职能部门分解得支离破碎，不仅造成了部门之间衔接协调上的困难，还会形成许多重复劳动，其最终结果是大大延长了任务完成的周期并影响了任务完成的质量，因此，哈默和钱皮提出对传统分工理论进行反思，通过流程再造提高工作效率，以增强企业竞争能力。
近年来，哈默与钱皮关于“再造公司”的思想已被西方公认为新的企业管理革命的理论基石。
在中国一些竞争激烈的行业中，企业也开始将流程再造引入管理变革。
尤其是近年家电企业掀起的流程再造运动，使这一管理思想在国内被聚焦。
典型事件：之一、海尔从1998年开始的市场链业务流程再造，其目标是以订单信息流为中心，带动物流、资金流流动。
他们将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。
在这个链条中，每个人，每个工位都面对有价值的订单<市场）来运转。
员工由被管理对象变成经营者，海尔称之为“SBU”，即策略事业单位<StrategicalBusinessUnit）。
因此，在海尔每一名员工都被称为“经理”。
海尔认为，在传统的金字塔式的组织结构中，企业部门和部门间，员工和员工间存在着职能关系的壁垒。
每一道壁垒就是一堵墙。
全世界的企业都非常头疼的“大企业病”，其病根就是“墙”的存在，其内部信息呈垂直流动，而不是水平流动。
流程再造是什么意思
流程再造是什么意思流程再造是什么意思？流程再造，是对企业所从事的管理工作和作业流程进行重新设计和构建的过程。
流程再造是为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业主要运营基础，从根本上对工作流程进行重新思考，实现对企业流程彻底的重新设计，从而实现企业绩效的巨大提升。
流程再造是什么意思流程再造是什么意思？流程再造，是对企业所从事的管理工作和作业流程进行重新设计和构建的过程。
流程再造是为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业主要运营基础，从根本上对工作流程进行重新思考，实现对企业流程彻底的重新设计，从而实现企业绩效的巨大提升。
流程再造常常伴随着组织变革。
流程再造的核心，是面向顾客满意度的业务流程，核心思想是要打破根据职能设置部门的管理模式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，达到全局最优，而非个别最优。
企业流程再造包括四个含义：根本性、彻底性、显著性和业务流程。
(1)根本性：重新思考长期以来在企业管理中所遵循的基本信念，比如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产等思想，打破原先的思维定势，进行创造性思维。
(2)彻底性：流程再造不是对企业表面的调整和修复，而是彻底改造，抛弃现有的业务流程以及组织结构。
(3)显著性：流程再造追求的是飞跃式的进步，例如大幅度降低成本、提高质量、缩减时间等。
(4)业务流程：流程再造从业务流程的重新设计开始，因为业务流程决定企业的运作效率，是企业的生命线。
什么是流程再造？其目的是什么什么是流程再造？其目的是什么？从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。
流程再造就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。
流程再造的目的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理，以达到提高效率，提高企业竞争力。
一、什么是流程再造?从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。
【流程管理】流程再造的基本原则
流程再造的基本原则1.迈克尔·哈默的八原则迈克尔·哈默在他的开篇之作“再造不是自动化，而是重新开始”一文中为流程再造总结了八条原则：一是要围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。
企业应当围绕某个目标或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作。
二是要让利用流程结果的人执行流程。
基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。
那些用来协调流程执行者和流程使用者的机制可以取消。
三是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。
四是要将分散各处的资源视为集中的资源。
企业可以利用数据库、电信网络和标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。
五是要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。
将平行职能连接起来，并在活动进行中，而不是在完成之后，对其进行协调。
六是要将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。
让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。
七是要从源头上一次获取信息。
当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。
如今，当我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。
八是领导层要支持。
流程再造要获得成功必须具备一个条件：领导层真正富有远见。
除非领导层支持该工作，并能经受住企业内的冷嘲热讽，否则人们不会认真对待流程再造。
为了赢得安于现状的人的支持，领导层必须表现出投入和坚持──可能再带一点狂热。
2.阿什利·布拉干扎的十原则阿什利·布拉干扎为流程再造总结了十条原则：第一条，全面的流程再造需要在大家对组织的变革动因充分认同的基础上进行，而这种变革动因既可以是危机，也可以是机遇。
第二条，只有当跨职能变革而不是其他的什么方式成为实现变革动因的需要时，成功实施全面流程再造才成为可能。
第三条，当人们认识到组织要素，即战略、结构、人员责任和评估标准、协作行为以及信息系统将要有所改变，并且这些要素应该与职能流程导向看齐时，更有可能实现全面的流程再造。
公司业务流程与流程再造管理制度
公司业务流程与流程再造管理制度第一章总则第一条为了优化公司的业务流程与提高工作效率，订立本管理制度，对公司业务流程进行规范与再造。
第二条本制度适用于公司全体员工，在公司进行各项业务流程时必需遵守，并进行相应的流程再造。
第三条公司业务流程的再造旨在减少冗余环节、提高效率、优化资源配置，并加强对业务流程的监控与评估，以实现连续改进的目标。
第二章业务流程管理第四条公司应建立全面、科学、有效的业务流程管理体系，包含以下内容：1.确定重要业务流程：依据公司的重要业务领域和目标，确定关键的重要业务流程，确保全部相关人员对其有清楚的认得。
2.流程编制与发布：对每个重要业务流程依照标准流程编写规范，并及时发布到公司内部流程管理系统。
3.流程执行：各部门依据公司订立的流程要求执行相应的业务流程，确保每个环节按流程进行。
4.流程监控与评估：对各个业务流程进行实时监控，及时发现问题并进行调整优化，定期评估流程执行情况，并进行改进。
5.培训与培养：定期开展相关业务流程培训与培养，提高员工对业务流程的认得与理解，确保流程执行的质量和效果。
第五条公司业务流程管理的基本原则如下：1.简化流程：减少冗余环节，避开重复劳动和低效率操作，提高工作效率和质量。
2.优化资源配置：合理调配人力、物力、财力等资源，提高资源利用率，降低本钱。
3.强化流程掌控：建立流程掌控指标、监控机制和反馈制度，确保流程的顺利进行和高效执行。
4.连续改进：依据实际情况，定期进行流程评估与优化，不绝提高流程质量和效率。
第三章流程再造管理第六条公司应定期对业务流程进行再造，以适应市场环境的变动和公司发展的需要。
第七条公司流程再造的步骤如下：1.识别问题：通过流程分析和数据统计，识别出存在问题的业务流程。
2.设定目标：明确流程再造的目标，依据问题的性质确定改进的方向和重点。
3.再造方案：订立针对性的流程再造方案，包含流程优化、自动化、整合等。
4.实施再造：依照再造方案，对业务流程进行改进和整合，确保实施的顺利进行。
流程再造管理制度
流程再造管理制度一、引言流程再造是一种以重新设计和改进组织流程为核心的管理方法，旨在通过削减非价值增加活动、简化流程、优化资源配置等措施，提高组织的绩效和竞争力。
为了有效实施流程再造，建立一套科学、稳定的流程再造管理制度至关重要。
本文将介绍流程再造管理制度的概念、特点以及建立和执行该制度的步骤。
二、概述流程再造管理制度流程再造管理制度是指组织为实施流程再造所建立的一套规范和程序。
它通过明确流程再造目标、步骤和责任，确保组织全员共同参与、有序推进流程再造工作。
与传统管理制度相比，流程再造管理制度具有以下特点：1.以流程为导向：流程再造管理制度的核心是流程，它将组织层级、职能等边界打破，以流程为导向，实现跨部门、跨职能的合作，提高组织综合运作效率。
2.强调全员参与：流程再造需要组织中各级员工的积极参与和配合。
流程再造管理制度应确保全员了解流程再造的重要性，并为其提供参与、改进的机会。
3.重视持续改进：流程再造是一个持续改进的过程，它要求组织不断寻找并解决流程中的瓶颈和问题。
流程再造管理制度应鼓励并促使组织进行持续改进，确保流程再造效果的持久性。
三、建立流程再造管理制度的步骤为了建立科学有效的流程再造管理制度，组织可以按以下步骤进行操作。
1.明确流程再造目标：首先，组织应明确流程再造的目标和意义，制定流程再造的总体方向和阶段性目标，并将其与组织的战略目标相衔接。
2.识别核心流程：接下来，组织需识别和选取影响核心绩效和客户价值的关键流程进行再造。
通过流程地图绘制、数据分析等方法，确定流程再造的重点和改进方向。
3.设计新流程：基于对核心流程的分析和理解，组织应开展流程的重新设计工作。
将流程重组为可控制、可度量和可优化的形式，提高工作效率和质量。
4.明确责任和权限：流程再造管理制度需要明确各级管理者和员工在再造过程中的责任和权限。
制定相关的职责矩阵和工作权限，确保流程再造工作的顺利进行。
5.培训和沟通：组织应通过培训、会议等形式，向员工介绍流程再造管理制度，培养他们的流程再造意识和能力。
什么是流程再造流程再造成功的关键
什么是流程再造流程再造成功的关键 流程再造的重点在于选定对企业经营极为重要的⼏项企业程序加以重新规划，以求其提⾼营运之效果。
下⾯⼩编为⼤家介绍流程再造的意思，感兴趣的朋友们⼀起来看看吧! 流程再造的意思 流程再造的核⼼是⾯向顾客满意度的业务流程，⽽核⼼思想是要打破企业按职能设置部门的管理⽅式，代之以业务流程为中⼼，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，⽽不是个别最优。
随着互联⽹对重构完整的价值链的要求越来越⾼，品牌之间的竞争和对抗将⽇益淡化，取⽽代之的是关于公司价值链的强度和效率之间的竞争。
公司必须⼤量投资、谨慎管理、保护和持续对资产进⾏改良。
拥有能够保持第⼀位的客户关系、快速反应并参与客户需求的动态价值链的公司将成为赢家。
流程合作就是将业务流程作为⼀套离散的任务在多个资源(⼈、商业组织、公司)之间共享，这些任务的分配既可以在事先达成⼀致，也可以根据规则和资源能⼒实时协商完成。
流程合作涉及反复进⾏的协商式业务流程的两⽅或更多⽅，该流程在本质上更具关系性，⽽⾮交易性。
企业的管理应该是流程驱动的管理，⼀贯实施流程管理，⽽且管理得⽐较得当的企业，确实可以在⽇常的管理过程中，适时对流程进⾏修正、调适，所以，这种企业的流程往往适应性⽐较强，流程的设置和运⾏也要科学得多，但这并不意味着，它们就不需要对流程进⾏再造。
如果客户的需求和市场发⽣了巨⼤的变化，企业的⽣意模式要实现根本性的变⾰，流程就必须要再造。
例如，戴尔公司推⾏的直销模式，如果在IBM公司的传统流程上套⽤，恐怕就难以产⽣预期效果，但是IBM公司的传统流程对于⾃⾝奉⾏的⽣意模式却是有效的。
另外，流程再造的⽬的也是要通过对企业和产业流程的梳理、精简，来实施流程化管理。
流程再造成功的关键 1、遵循循序渐进的原则 (1)建⽴⼀个良好的信息⼯作平台。
利⽤IT⼿段建⽴信息共享平台，实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播，以信息为动⼒实现企业资源的整合。
流程再造管理方法
流程再造管理方法虽然与流程优化目的不同，但业务流程再造也有很多方法，常见的方法有价值链重构、战略调整、业务流程外包、组织再造等。
一、价值链重构流程再造需要完全打破原来价值链体系的束缚，重新定义企业的价值链模型和商业模式，进而使企业获得重生，企业一旦发现现有的价值链已经失去了竞争优势，或者目前企业盈利能力大幅下降，就必须思考对价值链进行创新与重构。
其实，在很多企业价值链重构并不是新鲜玩意，很多企业早已把波特价值链模型当中的支持活动，诸如采购、技术开发甚至人力资源当成基本活动来经营。
二、战略调整经营环境无时无刻不在发生变化，企业发展战略也需要不断优化与调整，相应地企业业务流程也需要根据战略调整进行再造。
企业可以选择的战略调整方向有前向一体化、后向一体化、横向一体化、多元化、并购、剥离等等。
这些都是可能的选择之一，也可以进行战略组合选择，但究竟是选择单一战略还是组合战略，关键是要评估企业自身的资源状况，因为没有一家企业能够拥有足够的资源来选择和实施对其有益的所有战略。
三、业务流程外包业务流程外包是指企业将业务流程以及相应的职能外包给供应商，并由供应商对这些流程进行重组。
目前常见的企业业务流程外包有研发流程外包、供应链流程外包、制造流程外包、营销流程外包、人力资源流程外包、财务流程外包等。
单从人力资源流程外包来讲，小到员工招聘面试流程外包、员工培训实施流程外包、员工社保外包、员工福利外包，大到员工招聘流程外包、员工培训流程外包、员工薪酬外包，再到人力资源全流程外包，都已经有非常成功的实施案例，可见，业务流程外包已成为企业业务流程再造的一项必然选择。
随着企业竞争的加剧和社会分工的明细化，越来越多的企业开始思考将辅助流程、管理流程，甚至非核心业务流程进行外包，由专业的公司来协助企业实现流程价值。
四、组织再造组织再造也是目前企业在竞争中常用的一种竞争手段，同时也是业务流程再造的一种趋势。
因为传统强调以职能管理为核心的企业管理模式已经面临前所未有的调整。
《企业流程管理与再造》学习课件
企业流程管理与再造1. 引言企业流程管理（Business Process Management，BPM）是指通过对企业内部各个业务流程进行分析、优化和控制，提高企业整体运营效率和质量的管理方法。
企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）则是指对企业现有业务流程进行彻底的重新设计和改造，以实现业务流程的根本性变革。
企业流程管理帮助企业实现更高效的运作，提高服务质量和客户满意度。
流程再造则更进一步，以打破传统的组织架构和工作模式，通过彻底的改变和创新，提供更具竞争力和适应市场需求的业务流程。
2. 企业流程管理的基本概念2.1 流程定义流程是一系列有序的活动，以达到特定的目标。
在企业中，流程可以分为核心流程和支持流程。
核心流程是指企业的主要业务活动，直接为产品或服务的生产和交付提供支持。
而支持流程则是为核心流程的顺利运行提供支持和辅助的活动。
2.2 流程管理的要素企业流程管理包含了以下要素：•流程设计：定义和确定流程的目标、范围、输入、输出、执行步骤和相关人员角色。
•流程优化：通过对流程中的瓶颈和问题进行定位和改进，提高流程的效率和质量。
•流程控制：对流程执行过程进行监控，确保流程按照预定的标准和要求进行。
•流程改进：基于流程监控的反馈信息，对流程进行适时的调整和改进。
2.3 流程管理工具和技术在企业流程管理过程中，可以使用一系列的工具和技术来支持流程的设计、优化、控制和改进。
常用的流程管理工具和技术包括：•流程图：使用符号和线条表示流程中的各个活动和关系，以便于流程的可视化和理解。
•流程仿真：通过模拟流程的执行过程，评估流程设计的效果，并进行优化调整。
•业务流程管理软件：提供流程设计、执行、控制和监控等功能的软件工具。
•六西格玛方法论：通过分析流程中的问题和缺陷，提出改进措施，以减少变异和提高流程的稳定性和一致性。
3. 企业流程再造的原则与方法企业流程再造是对企业现有业务流程进行彻底的改造和创新，以实现业务流程的根本性变革。
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（流程管理)流程再造资料之二流程再造程序开展流程再造所需变革的规模和范围意味着主要的挑战可能且不于于理解和设计流程，而是于于实施这些变革，从而取得预期的改进。
组织通常均倾向于保守，因此，必须设法把对变革的阻力转变成积极的参和。
本节提出壹个供组织实施再造流程时可参考的程序框架。
从许多方面来说，设计可能是整个BPR中最容易的壹部分。
事实表明，绝大部分BPR项目均失败于没能落实新设计上。
必须认识到：效益来自变革，变革难于实现。
为此，这里有必要介绍壹下BPR的整个过程，以便任何BPR努力从壹开始就能走上成功的道路。
开展BPR工作的方法由五个关键阶段组成：★营造环境；★分析、诊断和重新设计流程；★重构组织；★试点和切换；★实现战略。
这些阶段能够进壹步分解成多个小步骤，其中有些步骤能够同时进行。
我们将依次讨论上述阶段，然后讨论它们之间的迭代关系。
壹、营造环境（壹）危机意识考虑煮青蛙的比喻。
如果将壹只青蛙扔到沸水里，它会立即跳出去。
可是，如果将青蛙放于冷水中慢慢地加热，就会把它煮熟。
对组织来说也是这样。
他们且不是总能认识到自己正于慢慢地变成惰性的牺牲品：见不到环境的变化，没有重大的改进，慢慢地失掉竞争锐气。
许多组织且不努力维护自己的领先地位，积极做出切实的改进，而是往往对应承的改进采取壹种骄傲的态度。
这些组织会随着竞争之水的升温不断做些微小的调整，可是，壹旦水被烧开，组织的利润就会迅速耗尽，立即显露出危机。
对于处于危机情况的组织，改进的意愿通常会是十分清楚的，推动组织的管理者和工作人员行动起来。
除非明确地认识到变革的必要性，组织是不会有充分的动力进行重大改进的。
没有碰上危机时，组织面对的均是正常运营。
惟有具有对更好、利润能力更大的组织的愿景意识的高层管理者才能于危机仍没到来时向组织提供必要的激励。
（二）对变革的反映阶段于建立了这种意识或于奋争危机的过程中，非常必要的是理解如何导入变革，改进业绩。
拉姆勒（Rummle）和拉奇（Brache）指出，于推进变革时，必须作好三个层次上的工作：组织层次、流程层次和工作／执行者层次。
于任何壹个层次上实施变革均是难事，因为至少这对现状是壹种威胁。
为了理解如何管理组织变革，首先应该理解对拟议中变革会有怎样的反应。
虽然每个人的具体反应不会相同，可是，壹般来说，人们均会经历以下几个基本可辨阶段。
阶段1：无察觉能够说，于危机出现或者改进的需要被认可之前，人们往往认识不到需要改变他们工作方式。
有时能够通过标杆瞄准和拜访失去的顾客等活动提醒人们认识业绩改进的必要性。
阶段2：震惊当人们发觉必须改进的现实时，往往会感到震惊，特别是如果他们长期以来就壹直采用同样的工作方式。
这种“好日子”的结束可能是通过某些经济指标显示出来的，虽然人们已经开始意识到自己的工作可能有危险，可是当下岗失业的威胁真的露出来时，仍是会受到巨大的冲击。
对那些壹直认为自己运营得不错，或许仍刚刚庆祝过自己的成就的公司，壹旦发现自己且非如此则更是难以接受。
阶段3：否认否认的反应通常来自对信心的丧失。
壹种典型的反应是“如果我们不理会这些问题，它们也会过去”。
虽然这样指责别人非常容易，事实上我们每个人于壹生中均会有过这样的想法。
如果组织从前曾经利用骇人听闻的消息摆布过员工，这种情况就更容易出现，因为人们会认为对此早有所闻。
阶段4：接受随着景况的持续，或者趋势越来越明显，人们会逐渐开始接受现实和变革的必要性。
然而不幸的是，总有壹些人走不出第三阶段，他们会坚持“把头插于沙堆里不出来”，甚至更糟糕，企图阻挡变革的努力。
阶段5：搜寻接受或相信了有必要进行改进之后，人们就会开始寻找改进的途径。
他们会检验各种新思路和进行试验。
组织于这段时间不会很轻快，因为随着对需要变革认识的接受，会产生对前途的担心，而此时又没有很多解决办法或建立希望的坚实基础。
阶段6：行动搜寻阶段最终将找到壹定的答案，且导致行动。
由于搜寻阶段是不舒服的，所以，有些人可能会于境况仍没有完全认识清楚，不同的行动方案仍没有充分考虑的情况下便急于开始行动。
这样做是危险的。
这种“慌乱的”行动通常得不到理想的结果。
可是，无论如何均要注意：不要让长期的无行动状态消磨和削弱已经积累起来的行动能量和动力。
管理者的壹个重要作用就是“拉动”人们通过这些阶段以及保证倡导改进的努力不被变革阻力所压住。
（三）变革的阻力变革阻力的大小取决于变革的类型以及人们对变革的理解程度，特别是对实际可能或人们想象的分化后果的认识。
巴克哈德（Backhanrd）和哈里斯（Har）认为，有二种情况对变革会产生强大的阻力：●人们满足于现状；●不理解为什么需要变革？人们怀疑公司实现变革目标的能力。
工人可能担心将要进行的重新设计会使他们技能弱化。
如果目前员工承担着多种任务，而新的设计却要“压缩”他们的任务范围时，技能弱化的担心会更加广泛。
权力和知识分布的改变也会引起阻力，特别是于许多组织内，知识是权力的重要来源。
由于分享知识被越来越广泛地承认为成功的关键要素，组织必须找到有效的途径克服这种抵抗分享知识的传统权力观念。
（四）文化和变革文化对组织和个人的观念、行为和业绩有着非常重大的影响。
德尔菲咨询公司（DelphiConsulting）于1993年进行的壹项关于BPR的研究发现，三分之二的被调查对象列举文化阻力是BPR取得成功的主要挑战。
虽然每个人可能会坚持不同于他人的信念，可是对整个组织而言，总是于某个层次上存于着壹组共同的核心价值、信念和假设。
格里·约翰逊（GerryJohnson）将这组共同的价值、信念和假设称作“范式”。
范式主导和影响组织对自身和环境的认识。
约翰逊认为正是通过范式，壹个组织才形成和保持了自己运营活动的相对壹致性。
范式随着时间而演化，受历史影响而增强加固，制约着壹定情况下组织的行动和反应的选择。
范式由壹个约翰逊称之为“人造文化尤物”的蛛网所构造和保护。
每个组织里均有许多故事，有的是真实的，有的是于真实事件基础上演化出来的变体，有的则完全就是神话。
例如，某项IT技术的大败笔、某些产品的突然失效、传奇式的领导人、异见者的传闻等。
新来员工很快会听到许多打破文化规范的人及其后果的故事。
这些故事大部分均于公司里传承多年，已经成为组织习俗传统的壹部分。
就像渔民故事里不断长大的鱼壹样，这些故事不断地于饭桌上被扭曲。
所有组织均有自己的符号，虽然可能由于习以为常已经难以辨认。
着装习惯、家具配置、高级管理者的停车泊位，执行董事的劳斯莱斯车等均是组织的符号。
壹家保险公司竟设有5种不同的餐厅，随着于管理层级系统中地位的升迁，公司提供的食品质量和就餐环境将大幅度提高。
公司符号仍包括壹些强化某种态度的特定语言，例如对管理人员壹定要尊称“先生”。
仪式指组织生活中那些传达特定意义的活动，例如每月壹次的董事会议、全公司每年壹次的野外聚餐、演唱厂歌等。
惯例指“我们这儿就这么做”的工作方式，包括按公司传统坚持的那些核心活动。
组织均有自己的控制系统监督行为和鼓励优秀表现。
工资和奖励系统、预算控制系统、管理层级设置等均是这方面的例子。
这些系统反映了组织的价值导向。
职能分工、部门设置、以地域为基础的运营单位、以产品为基础的运营单位、扁平型管理层级、庞大的行政机构等组织结构要素均对组织范式有着很大影响。
权力来自于影响，特别是能够降低不确定性的影响。
权力结构倾向于强化现有范式，因此通常是变革的目标。
由于那些需要改变的人往往是拥有权力的人，这方面的变革尤为困难。
于试图改变文化时，许多组织往往把工夫下于蛛网的“硬”要素上，如权力结构、控制系统和组织结构等，而忽略那些更为无形的要素。
这是壹种不正确的做法。
要想使文化发生变革且使变革转变成有形的行动和结果，必须对文化蛛网上的所有要素均给予关注，进行审察和采取行动。
（五）营造环境的步骤简述了营造环境的有关因素后，壹项重要的工作将是把它门合于壹起形成实际中能够遵循的步骤。
这些步骤应该见作是营造环境的建筑构件。
具体的方式壹定依据你的组织的实际情况而定。
可是，有壹个可供组织参考的方法通常是很有帮助的。
此后，随着组织信心的增强，对这个方法的内容能够根据其有效性的逐渐明朗而不断修正。
★树立愿景。
组织中的高层负责人，通常是首席执行官，有必要树立对未来的愿景，或者确定目标且支持组织中的其他人规划组织的愿景。
组织的愿景应该包括组织将来提供哪些产品和服务、顾客将会如何见待这些产品和服务以及组织的员工和供应商将会如何提供它们。
简言之，愿景就是要回答顾客是谁、工作对象是什么和工作方式应该怎样这些问题。
★获取管理阶层的支持。
BPR项目且非均是组织高层负责人提倡发起的，可是所有的成功项目均于壹开始就得到了高层管理者的认可和支持。
需要取得哪壹层高级管理者的支持取决于BPR项目的范围和规模。
如果对未来的愿景延伸到整个企业甚至整个供应链，那么就必须有组织的最高层管理者参和。
如果BPR项目的范围且未达到整个组织，愿景只适用于企业中的壹个运营单位，则需要参和的就是这个运营单位的最高负责人或者运营单位的直接上级管理者。
这种高层管理者的参和对于项目团队获得低层管理人员的支持十分必要，而项目的最终成功是离不开这些支持的。
★制订计划和开展必要的培训。
于这壹阶段制订出行动的计划是非常重要的。
计划内容包括哪些是重要里程碑，如何作好沟通，特别是于可能涉及下岗问题的地方，以及谁来领导这个BPR项目等。
这些方面的决定做出之后，仍需要考虑组织必要的培训。
培训要安排于刚好于行动开始之前。
BPR是壹个充满困难和不确定性的旅程，虽然培训且不能保证它的成功，可是肯定具有增强信心的作用。
★找出核心流程。
计划做出以后，下壹项必要任务就是通过相应的管理层找出组织的核心流程。
同前面壹样，如果项目的内容是再造整个企业，那么壹定要有首席执行官和董事会的参和支持，因为如果没有他们的应许，任何努力均不可能成功。
这些核心流程将是后面流程重新设计的参照框架。
★建立团队／指定领队。
董事会必须指定他们信任的某个人，也许就是他们中的壹员，作为BPR项目的主持者和项目领队。
很重要的是这个人能得到董事会的全力支持，获得明确的授权推动改进计划。
能够任命壹个团队协助他工作。
项目影响到的主要部门应该派出他们的最优秀人员参加团队的工作。
这些人员的选择应该由项目主持者和各有关部门共同进行。
再造项目所需要的变革规模往往很大，超出现有管理结构的处理能力。
因此，通常需要有壹个单独的整合管制结构。
许多公司均采用了三层管制机制。
于最顶上是项目的主持者，主持者应该来自最高层管理部门，他最好就是首席执行官本人。
于第二层上是壹个指导小组（steeringgroup），他们的责任是监督转变过程。
于第三层上是项目领队，应当是壹个由组织中有影响的部门和流程所有者组成的团队的队长。